從豐田車召回事件看危機公關(guān)

1、從豐田車召回事件看企業(yè)危機公尖 新聞學院10廣告寇未南10523068縱觀2010年發(fā)生的十大公尖危機事件，最 引人注意的當屬豐田汽車召回門。 此次危機涉及全球眾多國家地區(qū)，給豐田公司造成了難以估量的損失。在政府及消 費者中引發(fā)巨大的信任危機。 2010年1月21日，日本豐田汽車公司在北美召回230萬輛油門和腳踏板存在問 題的車輛，共8款車型。1月27日，豐田公司進一步召回110萬輛汽車，并在美國停 止銷售此8款車型。 此后，豐田公司相繼在歐洲、中東、拉美及其他地區(qū)召回數(shù)百萬輛汽車，超過 2009年豐田全球銷量。在我國，豐田中國于1月28宣布對1009年3月開 始上市銷 售的國產(chǎn)RAV4全部召

2、回，涉及車輛75552輛，同時停止對RAV4所有車型的銷售。 一時間豐田召回門事件在全球引起軒然大波，在消費者中引發(fā)信任危機。 此次事件的導火索是2009年8月28日在美國發(fā)生的一起因豐田雷克薩斯加速氣 失靈造成的車禍傷亡事故。同年9月，豐田公司在美國宣布部分汽車腳踏板存在嚴重缺 陷，召回380萬輛問題汽車。 事實上，早在2004年，美國有尖部門就收到有尖豐田汽車無故自動突然加速的報 告，從此豐田公司就陸續(xù)召回問題汽車，最后危機擴大，一發(fā)不可收拾。 那么此次危機中美國政府又是如何做的呢？ 作為世界上最大的汽車銷售國，美國可謂是豐田汽車召回事件的“重災(zāi)區(qū)”。 加之美國想利用這次危機打擊豐田公司，

3、重振本土品牌。于是豐田公司遭到了美國 在、法律咨詢、甚至社會輿論等全方位的打壓。 首先美國國家公路交通安全局對豐田頻頻施壓。2010年1月19日，美國國家公 路交通安全局負責人與豐田北美總裁會面，迫使其發(fā)出召回指令，要求“立即采取行 動”。 其次，流媒體和地方媒體在顯著位置報道豐田汽車的不安全事例，在消費者心目造 成不利影響。 第三，美國司法機構(gòu)聯(lián)手對豐田調(diào)查取證。豐田公司分別在2010年2月8 日和19日收到美國聯(lián)邦法院大陪審團和美國證券交易委員會的傳票。 最后在2010年4月5日，美國交通部宣布擬對豐田汽車公司的大規(guī)模召回事件 處以最高達1637-5萬美元罰款。 面對各方壓力，豐田公司為回

4、企業(yè)形象重振消費者信心，展開了一系列危機公尖活 動。 2010年2月5日，“雪藏”將近兩周后，豐田汽車總裁豐田章男舉行新聞發(fā)布 會，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。 同年2月23日和24日，豐田章男出席美國國會舉行的兩次聽證會，親自向車禍 事故駕駛員表示歉意，并承諾修好被召的汽車，嚴格執(zhí)行“安全和客戶第一”的產(chǎn)品理 念。不僅如此，豐田章男還公布了今后要實施的改進措施，包括引入外籍人士進入公司 高層，親自試駕等等。 同時，為了配合美國講求人權(quán)的特征，豐田實行了 “官民并重”的危機公矢策 略，在2010年的召回事件后在美國報紙上大打廣告，安撫消費者，同時在各電視臺投 放廣告，強調(diào)豐田公司注重質(zhì)量安全及消費者

5、權(quán)益。 真摯的道歉，真實的召回行動，消費者的安撫，以及未來改進方法的公布，豐田公 司在美國的危機公尖措施贏得了豐田北美經(jīng)銷商的支持，他們游說國會希望豐田能日擺 脫危機陰霾。 面對豐田銷量不斷下滑，潛在市場巨大的中國，豐田章男又是如何進行危機公尖的 呢？ 2010年3月1日，豐田章男從美國直飛中國，在北京召開記者招待會 會上，他首先公布了豐田汽車的三大問題。解釋了腳墊、油門踏板及制動系統(tǒng)的缺 陷。 其次，提出了三條措施保證中國消費者權(quán)益。分別是成立全球質(zhì)量特別委員會、加 強技術(shù)實地調(diào)查體制及加強人才的培養(yǎng)。 最后，豐田章男再次就“召回”事件道歉，同時承諾會避免類似事件再次發(fā)生。 下面是我對此次危

6、機的看法和處理意見。 從企業(yè)外部出發(fā)： 首先，在2009年8月車禍事件發(fā)生后，豐田公司應(yīng)抓住時機，立刻召開新聞發(fā)布 會，極建立雙向溝通。發(fā)布會的內(nèi)容包括： 1 向受害者家屬及廣大消費者道歉，對此次危機做出迅速反應(yīng)，表明誠懇及積極 的態(tài)度及重視程度。讓政府及民眾感受到你的誠意，危機處理中掌握主導權(quán)。 然而豐田公司卻在事情過后3個月才被動出面道歉，表現(xiàn)出鴕鳥心態(tài)，因反應(yīng)遲緩 而錯失了危機之處的應(yīng)對良機。 2積極調(diào)查，還原真相，把汽車出現(xiàn)的質(zhì)量問題交代清楚，將事情的真相告知消 費者。 要尊重事實，勇于承認錯誤，才能重新贏得消費者信任。 然而豐田公司在此次危機中的事件澄清中無法自圓其說，話語缺乏前后一

7、致性，有 欺騙撒謊之嫌疑，給企業(yè)形象造成惡劣影響。 3要承擔一切責任及質(zhì)疑聲，在召回問題汽車的同時做出有效承諾。例如承諾多長 時間能夠修好故障車輛、消費者的損失賠償問題、及企業(yè)將要采取的措施。 然而危機之初豐田公司一味推卸責任，顧左右而言他，其表現(xiàn)出來的企業(yè)道德的缺 失使得危機惡化升級，多年來積累的口碑險些毀于一旦。 第二，要借助第三方說話。借助媒體，政府部門等。這比自己企業(yè)出面更有說服力。 第三，要和政府搞好矢系，積極配合政府調(diào)查。與其建立“共同體”的合作態(tài)度。 然而豐田公司在與政府的斡旋中處于被動挨打地位，喪失了主導權(quán)。 第四，投放大量廣告于報紙、電視、網(wǎng)絡(luò)等大眾媒介上，宣傳產(chǎn)品優(yōu)點及安全

8、性，引 導社會輿論，安撫消費者。 從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)： 首先要提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強監(jiān)督，對每個汽車零部件都要嚴格把尖。不要為了降低成 本而偷工減料。 然而此次危機的根源就是2000年豐田實施的“打造21世紀成本競爭力”戰(zhàn) 略，計劃把180個核心零部件的成本削減30%，在2005年前節(jié)省成本100億美元。 第二，在處理此次危機時，豐田公司的最高領(lǐng)導要非常重視，所有決策都要由最高 領(lǐng)導親自頒布及帶頭執(zhí)行，以確保執(zhí)行的有效性，表明重視態(tài)度。 第三，豐田公司應(yīng)成立全球性的消費者調(diào)查小組。對汽車的設(shè)計、制造、銷售、售 后服務(wù)等進行客戶調(diào)研，傾聽消費者的聲音，結(jié)合各個地區(qū)消費者意見，從而有針對性 的改進汽車。 第四，每次豐田推出一款新車型時，公司的高層都要親自試駕一個月，并寫下試駕 的感受，站在消費者的角度去分析車的優(yōu)勢劣勢，提出有效建議。 第五，做好危機公尖的防范，向員工頒發(fā)公尖學習手冊，公司公尖部門定期組織全 體員工進行公尖培訓，防患于未然，以便在危機來臨時整個公司能夠團結(jié)起來，從容不 迫的應(yīng)對。 總之，“態(tài)度決定一切