崗位評(píng)價(jià)報(bào)告精選

1、ZZ崗位評(píng)價(jià)報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司二零零一年九月崗位評(píng)價(jià)報(bào)告一、崗位評(píng)價(jià)的意義（一）衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值 崗位評(píng)價(jià)作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個(gè)有效的支 持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值。 崗位評(píng)價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)上， 按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)， 對(duì)崗位的責(zé)任、 能力要求、 努力程度與工作環(huán)境等方 面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評(píng)價(jià)。（二）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu) 崗位評(píng)價(jià)的目標(biāo)是建立一種公正、 平等的 工資結(jié)構(gòu)， 使員工在工作中體現(xiàn)的能力、 績(jī)效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng) 的回報(bào)。目前本公司需要一種科學(xué)的方法來衡量崗位間的相對(duì)價(jià)值， 從而確定一 套有良好激勵(lì)作用的薪資方案。2001年8月ZZ開發(fā)部

2、員工調(diào)查問卷顯示，一半 多的員工認(rèn)為目前的薪酬體系沒有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平、 外部公平和自我公平。 員工對(duì) 薪酬普遍不滿的深層次原因是現(xiàn)有薪酬方案不合理、 不透明的結(jié)果。 開發(fā)部需要 一種科學(xué)的方法制定薪酬體系， 以提高員工對(duì)于收入的滿意度和公平感， 實(shí)現(xiàn)充 分的激勵(lì)作用。（三）奠定等級(jí)工資制的基礎(chǔ) 經(jīng)過充分的討論， 開發(fā)部與北大縱橫項(xiàng)目組 達(dá)成了共識(shí)， 即目前最適合開發(fā)部的工資改革方案是等級(jí)工資制。 確立等級(jí)工資 制需要崗位評(píng)價(jià)這個(gè)有力的支持性工具， 因?yàn)閸徫辉u(píng)價(jià)可以衡量出各崗位的排序 和量化差異， 并將之對(duì)應(yīng)到各個(gè)職系中相應(yīng)的職級(jí)， 從而確定不同崗位間的相對(duì) 價(jià)值。二、崗位評(píng)價(jià)的原則進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)

3、，必須貫徹如下的一些基本原則：就事原則 崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是工作的崗位而不是目前在這個(gè)崗位上工作的 人。一致性原則 所有崗位必須通過同一套評(píng)價(jià)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。完備性原則 崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表上的各項(xiàng)因素， 彼此間是相互獨(dú)立 的，各項(xiàng)因素都有其各自的評(píng)價(jià)范圍， 這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。 （參見附件 1 崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表）針對(duì)性原則 評(píng)分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實(shí)際， 這需要在實(shí)際打分之前， 對(duì) 專家小組成員進(jìn)行培訓(xùn)。 項(xiàng)目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況， 對(duì)崗位評(píng)價(jià)因素 定義與分級(jí)表的各類因素的權(quán)重和各個(gè)因素的定義進(jìn)行協(xié)商討論， 盡可能切合實(shí) 際。獨(dú)立性原則 參加對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)的專

4、家小組的成員必須獨(dú)立地對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，專家小組的成員之間不應(yīng)該互相串聯(lián)，協(xié)商打分。保密原則 由于薪酬設(shè)計(jì)的極度敏感性， 崗位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在 一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。 當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后， 崗 位的分布應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。三、崗位評(píng)價(jià)的流程根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，這次開發(fā)部崗位評(píng)價(jià)主要分為四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段 在這一階段需要完成的任務(wù)包括清崗、撰寫職務(wù)說明書、組建專 家組和操作組。培訓(xùn)階段 這一階段需要確定評(píng)價(jià)表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進(jìn) 行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)階段 這一階段是崗位評(píng)價(jià)的核心階段。 專家們按部門對(duì)崗

5、位進(jìn)行打分， 操作組需要并行工作，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)處理并反饋?？偨Y(jié)階段 這一階段需要對(duì)打分的結(jié)果進(jìn)行排序，對(duì)不合理的崗位 /因素重新打分，并對(duì)排序進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。至此，整個(gè)崗位評(píng)價(jià)工作結(jié)束具體工作流程見下圖:對(duì)已經(jīng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進(jìn)行討論操作組對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)處理準(zhǔn)備階段 培訓(xùn)階段四、崗位評(píng)價(jià)具體操作第一步：選擇崗位評(píng)價(jià)方法一一評(píng)分法崗位評(píng)價(jià)方法的選擇關(guān)系到崗位評(píng)價(jià)最終結(jié)果。選擇評(píng)分 法，是由評(píng)分法的優(yōu)點(diǎn)決定的：第一、科學(xué)性。雖然這種方法不完全排除主觀判 斷，但它能將主觀性減少到最低程度。 這種方法采用明確的要素定義進(jìn)行系統(tǒng)的 比較，減少了主觀成分，并將每個(gè)崗位置于一個(gè)可調(diào)整的確切位

6、置；第二、適應(yīng) 性。評(píng)分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員 （從工人、技術(shù)人員到管 理人員等 ）的一整套要素；第三、擴(kuò)展性。當(dāng)增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后， 使用評(píng)分法可以方便評(píng)定其等級(jí)。第二步：修改評(píng)價(jià)因素指標(biāo)及權(quán)重目前我們所使用的崗位評(píng)價(jià)因素定義表采用國(guó)際通用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)， 其整體上 的科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑的。 但是由于企業(yè)的實(shí)際情況各異， 在應(yīng)用到某個(gè)具體的企 業(yè)時(shí)，專家組成員對(duì)評(píng)價(jià)表各項(xiàng)指標(biāo)理解的差異， 會(huì)直接影響到崗位評(píng)價(jià)的質(zhì)量。 因此，針對(duì)開發(fā)部的實(shí)際情況與價(jià)值導(dǎo)向， 通過與開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)溝通， 項(xiàng)目組確定 了每部分因素的分值，并對(duì)部分因素進(jìn)行了修改。責(zé)任因素、知識(shí)技能因素、努 力程

7、度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例由原來的 400：300：200：100 調(diào) 整為 500：300：200：100，總分為 1100 分。經(jīng)過討論修改的因素分別是直接成 本/費(fèi)用控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任、法律上的責(zé)任、決策的 層次、工作復(fù)雜性、文字運(yùn)用能力、數(shù)學(xué)能力、精力集中程度、工作地點(diǎn)的穩(wěn)定 性、職業(yè)病及危險(xiǎn)性共 11 個(gè)因素。這些調(diào)整使得因素定義與分級(jí)表更全面、更 具針對(duì)性。第三步：組建專家小組 專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評(píng)價(jià)工作的 質(zhì)量。這是因?yàn)閷＜医M的成員是崗位評(píng)價(jià)工作的主體， 所有崗位的排序和分值都 要由他們來決定。 一個(gè)好的專家組成

8、員必須能夠客觀地看問題， 在打分時(shí)能盡可 能擺脫部門利益。 這個(gè)問題要處理好， 首先，一方面在選擇專家時(shí)充分地考慮到 這個(gè)人是否一貫公正客觀地看問題， 另一方面就是要在崗位評(píng)價(jià)工作開始前， 對(duì) 所有的專家進(jìn)行培訓(xùn)。 其次，要求所選的專家對(duì)整個(gè)的情況有一個(gè)較為全面的了 解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力， 這樣才能使崗位評(píng)價(jià)最后的結(jié)果 更具權(quán)威性。 第四， 從專家組整體的構(gòu)成上來說， 應(yīng)該考慮到各個(gè)不同部門的特 點(diǎn)，雖然沒有必要每個(gè)部門都出一個(gè)人， 但是對(duì)于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同 的情況， 應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。 同時(shí)， 專家組的構(gòu)成不能全部由 中、高層干部組成，必須適當(dāng)考

9、慮基層員工。組建的專家小組從構(gòu)成來看，高層 5 人，中層 5 人，員工 2 人，共 12 人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項(xiàng) 目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預(yù)算合同部、市場(chǎng)部等部門。第四步：培訓(xùn)專家小組成員并進(jìn)行試打分 專家組的成員雖然很了解各個(gè)崗位，但所有的專家都沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，因此， 在打分前，對(duì)所有專家進(jìn)行一次介紹性的崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以 發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行前饋控制。 項(xiàng)目組對(duì)專家組進(jìn)行了兩個(gè)小時(shí)的崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)和試 打分。主要介紹了為什么要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)， 崗位評(píng)價(jià)的方法， 為什么要選擇評(píng)分 法，崗位評(píng)價(jià)的流程， 崗位評(píng)價(jià)常出現(xiàn)的問題及解決方法， 以及崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果 與薪

10、資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。在培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)者反復(fù)強(qiáng)調(diào)崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是崗位而不是人， 從崗位評(píng)價(jià)結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長(zhǎng)的路要走。 這種強(qiáng)調(diào)的目的是為了破 除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢(shì)： 一是在給某一崗位打分時(shí)， 依據(jù)對(duì)這個(gè)崗 位上某個(gè)人的印象， 而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分； 二是專家認(rèn)為崗位 評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)就是崗位的收入， 從而在打分時(shí)傾向于某些崗位。 這兩種思維定勢(shì)都 會(huì)影響崗位評(píng)價(jià)的客觀性。 培訓(xùn)結(jié)束后， 由于特殊原因， 專家組的成員發(fā)生了一 定變化。離開了一名中層干部，另外一名高層由一名中層代替。專家組對(duì) 13 個(gè) 標(biāo)桿崗位進(jìn)行了試打分， 通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評(píng)價(jià)的流程。

11、第五步：重新組建專家小組第一次專家組多數(shù)成員由于種種原因不能參與實(shí)際的崗位評(píng)分， 經(jīng)過項(xiàng)目組 與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的協(xié)商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有 12 名 成員。從構(gòu)成來看，高層 6 人，中層 4 人，員工 2 人，分別來自黨委、高層、 規(guī)劃部、工程項(xiàng)目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預(yù)算合同部、市場(chǎng)部等 部門。第六步：正式打分專家組用了近兩天時(shí)間（共三個(gè)階段）對(duì)所有部門共78個(gè)崗位進(jìn)行正式打分。 第一天上午完成了 26個(gè)崗位，下午進(jìn)行了 32個(gè)崗位的打分。第二天上午對(duì)剩余 的20個(gè)崗位進(jìn)行打分。同時(shí)，操作組 5名成員（1名分析人員，4名錄入人員） 并行進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。

12、第七步：重新打分重打分的對(duì)象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因 素。每階段結(jié)束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎(chǔ)上對(duì)這些崗位進(jìn)行重新評(píng)估。第二天上午正式打分結(jié)束后，根據(jù)操作 組的數(shù)據(jù)，專家組對(duì)第一天打分結(jié)果中明顯不合理的 8個(gè)崗位進(jìn)行重新打分。當(dāng) 天中午，操作組對(duì)整體打分情況進(jìn)行分析，在兩天的78個(gè)崗位中找到了 13個(gè)崗 位進(jìn)行重新打分。至此，崗位評(píng)價(jià)中打分過程結(jié)束。五、崗位評(píng)價(jià)結(jié)果分析（一）試打分結(jié)果分析試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發(fā)現(xiàn)問題以對(duì)正式打分進(jìn)行前饋控制；另一方面是確定標(biāo)桿崗位在所有崗位中的位置。 標(biāo)桿的選擇是做好

13、崗位評(píng)價(jià)工作的一個(gè)重點(diǎn)。因?yàn)殚_發(fā)部的崗位有 78個(gè)，每個(gè)崗位的工作性質(zhì)和 內(nèi)容都很不一樣，對(duì)工作業(yè)績(jī)的衡量也很不相同， 這時(shí)候，如何使大家的工作在 一定的程度上具有可衡量性，就需要有一個(gè)參照系，而標(biāo)桿就是這個(gè)參照系。開 發(fā)部的崗位評(píng)價(jià)總共選出了 13個(gè)崗位作為標(biāo)桿，這13個(gè)標(biāo)桿崗位分別是總經(jīng)理、 行政副總、總會(huì)計(jì)師、分經(jīng)理、規(guī)劃部部長(zhǎng)、總經(jīng)理辦公室主任、財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)、 總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略管理、銷售中心策劃、總經(jīng)理辦公室文秘、財(cái) 務(wù)部記賬會(huì)計(jì)、行政后勤部維修工。標(biāo)桿選擇工作是由項(xiàng)目組成員討論完成的。 大家通過討論定出了在目前開發(fā) 部的崗位設(shè)置中具有典型性的崗位，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行打分。

14、試打分結(jié)果如下圖分布：在對(duì)試打分結(jié)果的分析過程中，發(fā)現(xiàn)專家們對(duì)某些因素的理解明顯不一致， 而且某些崗位排序明顯不合理。 因此針對(duì)這種情況， 對(duì)因素定義表的某些項(xiàng)目進(jìn) 行了調(diào)整，對(duì)因素的定義也進(jìn)行了細(xì)化，以利于加深專家們的理解。（二 ） 正式打分結(jié)果分析。此次崗位評(píng)價(jià)共評(píng)價(jià)了 78 個(gè)崗位，每個(gè)崗位有 28個(gè)因素。我們通過三種指 標(biāo)篩選出明顯不合理的崗位 /指標(biāo)，進(jìn)行重新打分。這三種指標(biāo)可以分成兩類， 一類是經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分； 另一類是統(tǒng)計(jì)指標(biāo)， 即同時(shí)在標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)允許的誤差范圍之外的因素要進(jìn)行重新打分。由于總分排序不合理需要重新打分的共有 8 個(gè)崗位，這些崗

15、位分別是行政副 總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長(zhǎng)、總經(jīng)理辦公室主任、總工辦技 術(shù)管理、 戰(zhàn)略計(jì)劃管理、 分經(jīng)理。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的原 因很多：有的是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)剛剛調(diào)整， 一些新設(shè)立的崗位職責(zé)不為專家所了解； 有的是因?yàn)閷＜覀儧]有完全做到崗位評(píng)價(jià)打分只針對(duì)崗位不針對(duì)個(gè)人， 以至于有 些崗位分值偏高，有些崗位分值偏低，不符合實(shí)際情況。在崗位評(píng)價(jià)過程中，人們對(duì)各個(gè)崗位的各項(xiàng)指標(biāo)的理解肯定是不同的，因此 差異的存在是必然的。 為了確保崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性和一致性， 需要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)， 符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)被認(rèn)為可以通過， 不符合的則需要重新打分。 在此，我們主 要以標(biāo)準(zhǔn)差作為

16、衡量差異的標(biāo)準(zhǔn)。 對(duì)于每個(gè)崗位（共 78 個(gè)崗位）的每個(gè)因素（共 28 個(gè)因素）我們得到了 12 位專家的打分。把這些數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理后，得到 其標(biāo)準(zhǔn)差，共得到 78*28 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。第三，畫出標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖。通過分布圖我 們確定臨界標(biāo)準(zhǔn)差。 這樣我們就從標(biāo)準(zhǔn)差的角度制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。 但是，我們得 到的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過處理， 其均值相差也是很大的， 而均值會(huì)極大的影響標(biāo)準(zhǔn)差的 大小，也就是說有可能某組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差很大是因?yàn)楸旧砭岛艽螅?而不是離散 程度很大。 因此單純以標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)顯然是不科學(xué)的。 因此我們又使用了變異 系數(shù)（即標(biāo)準(zhǔn)差除以均值，目的是消除均值對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差的影響），考察每組數(shù)據(jù)對(duì)

17、于均值的相對(duì)偏離程度。 與考察標(biāo)準(zhǔn)差的方法相同， 我們求出每一組數(shù)據(jù)的變異 系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣，當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異 系數(shù)都大于臨界值的時(shí)候，我們才認(rèn)為該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)該重新打分。如下圖，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和分布圖， 我們認(rèn)為相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差大于或等于 ,并且變異系數(shù) 大于或等于的因素差異過大，應(yīng)該重新打分。 （見下圖：相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差分布圖和變 異系數(shù)分布圖） 這部分因素主要分布在行政副總、 總工程師、總經(jīng)理辦公室主任、 總工辦技術(shù)管理、分經(jīng)理、總辦工主任、房庫管理、計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展 部部長(zhǎng)、戰(zhàn)略計(jì)劃管理、資產(chǎn)管理、法律事務(wù)管理、信息中心主任、人力資源部 部長(zhǎng)、人力資源部薪

18、酬管理、人力資源部人事管理、審計(jì)室主任、行政后勤部部 長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部副部長(zhǎng)、 人力資源部培訓(xùn)發(fā)展管理、 總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系管理這幾 個(gè)崗位上，因此我們針對(duì)這些崗位進(jìn)行重新打分。其中行政副總、總工程師、信 息中心主任、人力資源部部長(zhǎng)、總經(jīng)理辦公室主任、總工辦技術(shù)管理、戰(zhàn)略計(jì)劃 管理、分經(jīng)理已涵蓋在第一次重新打分的崗位里， 因此第二次重新打分的因素只 剩下 13 個(gè)。（三）重打分結(jié)果分析重打分結(jié)果經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析，不合格指標(biāo)數(shù)量在 5%之內(nèi)，這個(gè)范圍是我們可 以接受的。理想的情況是，如果經(jīng)過重新打分， 仍然在允許誤差范圍外的指標(biāo)應(yīng) 該進(jìn)行第三次打分， 但考慮到時(shí)間和成本， 這種誤差應(yīng)該被接受。 所以崗位

19、評(píng)價(jià) 工作到此結(jié)束。六、運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)需要注意的問題 崗位評(píng)價(jià)的評(píng)分法具有良好的可擴(kuò)展性， 因此，隨著公司的發(fā)展， 當(dāng)新的崗 位出現(xiàn)時(shí)，需要對(duì)這些新增加的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的方法依然是組建專家組， 采用上述工作流程進(jìn)行； 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化的時(shí)候， 應(yīng)該根 據(jù)實(shí)際情況，看看是否有必要對(duì)有些崗位甚至所有的崗位進(jìn)行重新評(píng)價(jià)。因此， 雖然這套評(píng)價(jià)體系是固定的，但是企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際的情況來不斷調(diào)整。同時(shí)，崗位評(píng)價(jià)這種方法本身也存在局限性。 這種評(píng)價(jià)有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評(píng)價(jià)方法的一個(gè)“先天性”的缺陷，因?yàn)樵谠瓌t中就已 經(jīng)明確表明這種評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)的是工作的崗位，而不是在這

20、個(gè)崗位上工作的人。 但是在實(shí)際的工作中， 人和崗位是不可分割的， 過分的強(qiáng)調(diào)崗位可能會(huì)影響人們 的工作熱情，尤其是在當(dāng)今強(qiáng)調(diào)“以人為本”的時(shí)代。但是我們認(rèn)為，從崗位評(píng) 價(jià)結(jié)果到工資還有很長(zhǎng)的路要走， 為了能使我們整體上的管理更加科學(xué)， 我們必 須對(duì)崗位作出一個(gè)評(píng)定，至于對(duì)人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)、有效的企業(yè)文化建設(shè)、對(duì)特殊技能人員的獎(jiǎng)勵(lì)等其他因素來協(xié)調(diào)。 在這里 如果過于強(qiáng)調(diào)人的因素只能使問題更加復(fù)雜。附件1崗位評(píng)價(jià)因素定義與分級(jí)表1責(zé)任因素序號(hào)1. 1風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任分?jǐn)?shù)1因素定義：指在不確定的條件下，為保證 投資、開發(fā) 及其他項(xiàng)目順利進(jìn)行，02并維持我方合法權(quán)益所擔(dān)負(fù)的

21、責(zé)任，該崗位責(zé)任的大小以失敗后損失影響的203大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。404無任何風(fēng)險(xiǎn)。605僅有一些小的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，不會(huì)給開發(fā)部造成多大影響。 有一定的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，給開發(fā)部所造成的影響能明顯感覺到。80有較大的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生冋題，會(huì)給開發(fā)部帶來較嚴(yán)重的損害。有極大風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，對(duì)開發(fā)部造成的影響不僅不可挽回，而且會(huì)致使開發(fā)部經(jīng)濟(jì)危機(jī)甚至倒閉。1 . 2成本/費(fèi)用控制責(zé)任1因素定義：指在正常工作狀態(tài)下，因 工作疏忽 而可能造成的 成本、費(fèi)用、02利息等額外損失 方面所承擔(dān)的責(zé)任，其責(zé)任的大小由可能造成損失的多少作153為判斷基準(zhǔn)， 并以月平均值為計(jì)量單位 。304不可能造成成本

22、費(fèi)用等方面的損失。455損失金額在5000元以下。606損失金額在 5000元以上，50000元以下。 損失金額在 50000元以上，100000元以下。損失金額在 100000元以上，500000元以下。損失金額在500000元以上。751. 3指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任1因素定義：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導(dǎo)監(jiān)督。其責(zé)任的大小根據(jù)02所監(jiān)督指導(dǎo)人員的 數(shù)量和層次進(jìn)行判斷。153不監(jiān)督指導(dǎo)任何人，只對(duì)自己負(fù)責(zé)。304監(jiān)督指導(dǎo)下屬 5人以下。455監(jiān)督指導(dǎo)下屬 5-15人。監(jiān)督指導(dǎo)下屬15-30人。監(jiān)督指導(dǎo)下屬 30人以上。601 . 4內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任1因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展

23、業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)活動(dòng)。02其責(zé)任的大小以所協(xié)調(diào)對(duì)象的所在層次、人員數(shù)量及頻繁程度和失調(diào)后果103大小作為判斷基準(zhǔn)。不需要與任何人進(jìn)行協(xié)調(diào)，若有，也是偶爾的、本部門的一般職工。僅與本部門職工進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，偶爾與其他部門進(jìn)行一些個(gè)人協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不力一般不影響自己和他人的正常工作。與本部門（分公司）和其他部門職工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不力會(huì)影響雙方的工作。204幾乎與開發(fā)部所有一般職工有密切工作聯(lián)系，或與其他部分部門主管有工作405協(xié)調(diào)的必要。協(xié)調(diào)不力對(duì)開發(fā)部有一定的影響。與各部門的主管及負(fù)責(zé)人有密切的工作聯(lián)系，在工作中需要保持隨時(shí)聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)不力對(duì)整個(gè)開發(fā)部有重大影響。601. 5外部協(xié)調(diào)責(zé)任1因素定

24、義：指在正常工作中需維持密切工作關(guān)系，以便順利開展工作方面02所負(fù)有的責(zé)任，其責(zé)任大小由工作重要性作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。103不需要與外界保持密切聯(lián)系，如有，也僅限于一般人員，且屬偶然性。204工作需要與外界幾個(gè)固定部門的一般人員發(fā)生較頻繁的業(yè)務(wù)聯(lián)系，所開展的業(yè)務(wù)屬于常規(guī)性。需要與外部單位（廠商、政府或其他機(jī)構(gòu)等）保持密切聯(lián)系，聯(lián)系原因只限 于具體業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。需要與上級(jí)或其他主管部門的負(fù)責(zé)人保持密切聯(lián)系，頻繁溝通，聯(lián)系的原因往往涉及重大問題或影響決策。401 . 6工作結(jié)果責(zé)任1因素定義：指在個(gè)人可控的范圍內(nèi)對(duì)工作結(jié)果承擔(dān)多大的直接責(zé)任。以工02作結(jié)果對(duì)開發(fā)部影響的大小作為判斷責(zé)任大小的基準(zhǔn)。143只

25、對(duì)自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。284需要對(duì)自己和所監(jiān)督指導(dǎo)者的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。425對(duì)整個(gè)部門或者分公司的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。 對(duì)整個(gè)開發(fā)部的部分部門工作結(jié)果負(fù)責(zé)。 對(duì)全開發(fā)部的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。551. 7組織人事責(zé)任1因素定義：指在正常工作中，對(duì)人員的選拔、任用、考核、工作分配、激勵(lì)02等具有法定的權(quán)力，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。其責(zé)任的大小視所負(fù)責(zé)人員的層次103而定。204不負(fù)有組織人事的責(zé)任。305僅對(duì)本部門或者分公司一般職工有工作分配任務(wù)、考核和激勵(lì)的責(zé)任。 對(duì)本部門或者分公司的一般職工具有選拔、使用和管理的責(zé)任。對(duì)開發(fā)部中層管理者和分公司領(lǐng)導(dǎo)具有任免的建議權(quán)。對(duì)開發(fā)部中層管理者和分公司領(lǐng)導(dǎo)具有任免的權(quán)力。4

26、01 . 8法律上的責(zé)任1因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對(duì)合同02的結(jié)果負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。其責(zé)任的大小視簽約、擬定合冋的重要性及后果的153嚴(yán)重性作為判斷基準(zhǔn)。304不參與有關(guān)法律合同的制定和簽約。45工作需要偶爾擬定具有法律效力的合同條文，其條文最終受上級(jí)審核方可簽約，個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。工作經(jīng)常需要審核各種業(yè)務(wù)或其他具有法律效力的合同，并對(duì)合同的結(jié)果負(fù)有部分責(zé)任。工作經(jīng)常需要以法人資格簽署各種有關(guān)合同，并對(duì)其結(jié)果負(fù)有全部責(zé)任。1 . 9決策的層次1因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責(zé)任的大小根據(jù)所參與決策52的層次高低作為判斷基準(zhǔn)。103工作中常做一些小的決定

27、，一般不影響他人。204工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關(guān)系部分的一般員工。305工作中需要做一些對(duì)所屬人員有影響的決策。40丄作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負(fù)責(zé)人共同協(xié)商萬可。工作中需要參加最高層次決策。2知識(shí)技能因素序號(hào)2. 1最低學(xué)歷要求分?jǐn)?shù)1因素定義：指順利履行工作職責(zé)所要求的最低學(xué)歷要求，其判斷基準(zhǔn)按正規(guī)02教育水平判斷。53初中及初中以下。104高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)。155大學(xué)?？?。20大學(xué)本科。碩士或雙學(xué)士及以上2. 2知識(shí)多樣性1因素定義：指在順利履行工作職能時(shí)需要使用多種學(xué)科、專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。72判斷基準(zhǔn)在于 廣博不在精深。143除了本職的專業(yè)以外，

28、不需要了解其他學(xué)科知識(shí)。224需要了解相近專業(yè)的知識(shí)。30需要掌握兩門以內(nèi)跨專業(yè)學(xué)科知識(shí)。需要掌握兩門以上跨專業(yè)學(xué)科知識(shí)。2. 3熟練期1因素定義：指具備工作所需的專業(yè)知識(shí)的一般勞動(dòng)力需多長(zhǎng)時(shí)間才能基本勝42任本職工作。833個(gè)月之內(nèi)。1243-6個(gè)月。1656-12個(gè)月。201-2 年。2年以上。2. 4工作復(fù)雜性1因素定義：指在工作中履行職責(zé)的復(fù)雜程度。其判斷基準(zhǔn)根據(jù)所需的判斷、102分析、計(jì)劃等水平而定。203只需簡(jiǎn)單的提示即可兀成工作，不需計(jì)劃和獨(dú)立判斷， 偶小亦需考慮自己對(duì)304別人的妨礙。40需進(jìn)行專門訓(xùn)練才可勝任工作，但大部分時(shí)候只需一種專業(yè)技術(shù)，偶爾需要進(jìn)仃獨(dú)立判斷或計(jì)劃，要求

29、考慮如何工作才不妨礙他人工作。工作時(shí)需要運(yùn)用多種專業(yè)技能，經(jīng)常做獨(dú)立判斷和計(jì)劃，要有相當(dāng)高的解決問題的能力。工作要求高度的判斷力和計(jì)劃性。要求積極地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和問題。2. 5管理能力1因素定義：指為了順利完成工作目標(biāo)，組織協(xié)調(diào)相關(guān)人員進(jìn)行工作所需要的52素質(zhì)和能力。判斷基準(zhǔn)是：工作中進(jìn)行組織協(xié)調(diào)的 程度和組織協(xié)調(diào)工作的 影153響。254工作簡(jiǎn)單，基本不需要管理知識(shí)。工作需要基本的管理知識(shí)。需要較強(qiáng)的管理知識(shí)和管理能力來協(xié)調(diào)各方面關(guān)系。需要非常強(qiáng)的管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正常生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。402. 6工作的靈活性1因素定義：指工作需要靈活處理事情的程度。判斷基準(zhǔn)取決于工作職責(zé)

30、要求。02屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性。133工作中一般屬于常規(guī)性的，經(jīng)常需要靈活性處理工作中所出現(xiàn)的問題。264工作中一大半屬于非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地按具體情況進(jìn)行妥善處 理。工作非常規(guī)，需要在復(fù)雜多變的環(huán)境中靈活地處理重大的偶然性問題。402. 7文字運(yùn)用能力1因素定義：指正常工作中所要求實(shí)際運(yùn)用的文字能力。102一般信函、簡(jiǎn)報(bào)、便條、備忘錄和通知。153報(bào)告、匯報(bào)文件，總結(jié)（非個(gè)人）。204開發(fā)部文件或研究報(bào)告。 合同或法律條文。302. 8數(shù)學(xué)知識(shí)1因素定義：指工作所要求的實(shí)際數(shù)字運(yùn)算知識(shí)的水平。判斷以常規(guī)工作中52使用的最高程度為基準(zhǔn)。103加減乘除等間單運(yùn)算。154小數(shù)

31、、分?jǐn)?shù)、乘方、開方、指數(shù)。統(tǒng)計(jì)、線性代數(shù)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件。計(jì)算機(jī)軟件程序。302. 9綜合能力因素定義：指為順利履行工作職責(zé)所應(yīng)達(dá)到的多種知識(shí)素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和能力的總體效能要求。1無需特殊技能和能力。102僅需某方面的專業(yè)知識(shí)和技能。203工作多樣化，靈活處理問題的要求高，需綜合使用多種知識(shí)和技能。304需在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需要高度綜合能力。403努力程度因素序號(hào)3. 1工作壓力分?jǐn)?shù)1因素定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據(jù)決策迅速性、工作常102規(guī)性、任務(wù)多樣性、工作流動(dòng)性及工作是否被時(shí)常打斷進(jìn)行判斷。203極少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或者干擾。304很少迅速作決定

32、，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時(shí)被打斷。要求經(jīng)常迅速做出決定，任務(wù)多樣化，手頭的工作常被打斷， 工作流動(dòng)性強(qiáng)。經(jīng)常地迅速做出決定，任務(wù)多樣化，工作時(shí)間很緊張，工作流動(dòng)性很強(qiáng)，難得坐下來安靜處理問題。403. 2精力集中程度1因素定義：指在工作時(shí)所需注意力集中程度的要求。根據(jù)集中精力的時(shí)間、62頻率等進(jìn)行判斷。123工作時(shí)以體力為主，不需要經(jīng)常集中精力。184工作時(shí)不須高度集中精力，只從事一般強(qiáng)度腦力勞動(dòng)。245少數(shù)工作時(shí)間必須高度集中精力，從事較高強(qiáng)度腦力勞動(dòng)。 一般工作時(shí)間必須高度集中精力，從事高強(qiáng)度腦力勞動(dòng)。 多數(shù)工作時(shí)間必須高度集中精力，從事高強(qiáng)度腦力勞動(dòng)。303 . 3體力要求1

33、因素定義：指作業(yè)時(shí)必須運(yùn)用 體力，其消耗的水平高低根據(jù)工作姿勢(shì)，持續(xù)02時(shí)間長(zhǎng)度和用力大小進(jìn)行判斷。63不需要消耗特別的體力。124工作時(shí)需要消耗較少的體力。工作時(shí)需要消耗一定的體力。工作時(shí)需要消耗大量的體力。203. 4創(chuàng)新與開拓1因素定義：指順利進(jìn)行工作所必需的 創(chuàng)新與開拓 的精神和能力的要求。02全部工作為程序化、規(guī)范化，無需開拓創(chuàng)新。103工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)新。204工作時(shí)常需要開拓和創(chuàng)新。 工作性質(zhì)本身即為開拓和創(chuàng)新的。403 . 5工作緊張程度1因素定義：指工作的節(jié)奏、 時(shí)限、工作量、注意力轉(zhuǎn)移程度和工作所需對(duì)細(xì)102節(jié)的重視所引起的工作 緊迫感。203工作的節(jié)奏、時(shí)限自己掌握，沒有緊迫感。304大部分時(shí)間的工作節(jié)奏、時(shí)限自己掌握，有時(shí)比較緊張，但時(shí)間持續(xù)不長(zhǎng)。 工作的節(jié)奏、實(shí)現(xiàn)自己無法控制，明顯感到工作緊張。40為完成每日工作需要加快工作節(jié)奏，持續(xù)保