第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理

1、開篇案例開篇案例聯(lián)想的國際化及其薪酬變革聯(lián)想的國際化及其薪酬變革 自聯(lián)想收購自聯(lián)想收購IBM PCIBM PC業(yè)務后，一家中國企業(yè)如何設計一種兼顧本業(yè)務后，一家中國企業(yè)如何設計一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們關注。如今，楊元慶土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們關注。如今，楊元慶21752175萬港元高薪再一次把公眾視線聚集到聯(lián)想集團的薪酬問題上。萬港元高薪再一次把公眾視線聚集到聯(lián)想集團的薪酬問題上。 “ “這樣的收入在美國也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美這樣的收入在美國也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國低多了。國低多了?！币晃徊辉竿嘎缎彰穆?lián)想集團員工說。聯(lián)

2、想集團雖然一位不愿透露姓名的聯(lián)想集團員工說。聯(lián)想集團雖然從收購從收購IBM PCIBM PC時就進行了薪酬的國際化調整，員工薪酬體系也發(fā)生時就進行了薪酬的國際化調整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應變化，但與國際化接軌的目標還沒有實現(xiàn)。我該怎么辦？了相應變化，但與國際化接軌的目標還沒有實現(xiàn)。我該怎么辦？” ” 開篇案例開篇案例聯(lián)想的國際化及其薪酬變革聯(lián)想的國際化及其薪酬變革 高管率先與國際接軌高管率先與國際接軌 聯(lián)想集團聯(lián)想集團20052005披露的年報顯示，楊元慶披露的年報顯示，楊元慶20052005財年的年薪為財年的年薪為21752175萬港元，是前年度的萬港元，是前年度的424424萬港元的萬港

3、元的4 4倍多。聯(lián)想集團董事及高薪人士倍多。聯(lián)想集團董事及高薪人士的酬金，由前年度的的酬金，由前年度的12701270萬港元，升至去年度的萬港元，升至去年度的1.751.75億港元，激增億港元，激增12.812.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEOCEO領取了其中的絕大部領取了其中的絕大部分。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國際化接了軌。分。很顯然，聯(lián)想高管的薪酬率先與國際化接了軌。 聯(lián)想收購聯(lián)想收購IBM PCIBM PC后，對國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調整和補后，對國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調整和補充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補充醫(yī)療保險。而對國際員工，基薪充

4、，比如增加年金、養(yǎng)老金、補充醫(yī)療保險。而對國際員工，基薪不降，但在激勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性。不降，但在激勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性。開篇案例開篇案例聯(lián)想的國際化及其薪酬變革聯(lián)想的國際化及其薪酬變革 員工薪酬國際化需要軟著陸員工薪酬國際化需要軟著陸 聯(lián)想收購聯(lián)想收購IBM PCIBM PC后，薪酬制度一直是個令人關注的話題，畢竟，后，薪酬制度一直是個令人關注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原IBMIBM員工薪酬在員工薪酬在3 3年年內(nèi)內(nèi)( (至至20082008年年) )不變。據(jù)原不變。據(jù)原IBMIBM員工透露：以基本工資計員工

5、透露：以基本工資計( (不加獎金、不加獎金、員工福利與員工期權員工福利與員工期權) )，IBMIBM員工員工7 7倍于聯(lián)想員工。倍于聯(lián)想員工。 顯然，要想實現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必須完成兩件事：一是顯然，要想實現(xiàn)公平，三年之內(nèi)，聯(lián)想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原足原IBMIBM員工；二是讓聯(lián)想集團現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬員工；二是讓聯(lián)想集團現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。方案平穩(wěn)過渡。 聯(lián)想薪酬調整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上聯(lián)想薪酬調整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬

6、體系上( (或對原聯(lián)想員或對原聯(lián)想員工工) )，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBMIBM工資的體系工資的體系上上( (或對原或對原IBMIBM員工員工) )，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時，逐步上調聯(lián)想員工整體收入。最終，聯(lián)想員工實現(xiàn)薪酬一體。逐步上調聯(lián)想員工整體收入。最終，聯(lián)想員工實現(xiàn)薪酬一體。戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容在人力資源戰(zhàn)略中的地位在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競爭性競爭性：市場定位內(nèi)部結構內(nèi)部結構：技能、職位員工的貢獻員工的貢獻：加薪依據(jù)管理管理：透明？

7、保密？戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應當?shù)侥男┪覀儜數(shù)侥男╊I域去？領域去？人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領域中如何才能獲在這些領域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標公司目標/ /戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /遠景遠景/ /價值觀價值觀薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)社會社會/ /競爭競爭/ /規(guī)制環(huán)境規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們薪酬如何幫助我們獲勝？獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理

8、職能的新要求戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1 1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。價值觀緊密聯(lián)系在一起。2 2、減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重降低。、減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3 3、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4 4、積極承擔新的人力資源管理角色。、積極承擔新的人力資源管理角色。5 5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應當是力求簡單、明了，向員工、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導向

9、或行為和價值觀信號傳遞非常明確的戰(zhàn)略導向或行為和價值觀信號薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風險分擔風險分擔 （浮動薪酬）（浮動薪酬）時間導向時間導向薪資水平（短期）薪資水平（短期）薪資水平（長期）薪資水平（長期）福利水平福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位薪酬決策的分析單位低低短期短期高于市場水平高于市場水平低于市場水平低于市場水平高于市場水平高于市場水平集中的集中的職位職位高高長期長期低于市場水平低于市場水平高于市場水平高于市場水平低于市場水平低于市場水平分散的分散的技能技能薪酬的戰(zhàn)略維度薪酬的戰(zhàn)略維度創(chuàng)新者的

10、經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略o產(chǎn)品領袖產(chǎn)品領袖o向集中的客戶化和向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉移創(chuàng)新性產(chǎn)品轉移o縮短產(chǎn)品生命周期縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新法方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬以市場為基準的薪酬彈性彈性/ /寬泛性的工作描述寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)擔風險以及勇于創(chuàng)新的人新的人提高產(chǎn)品復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期提高產(chǎn)品復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期成本領袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略成本領袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的問題解決方式的問題解決方式H 重點放在與競

11、爭對重點放在與競爭對手的成本比較上手的成本比較上H 提高薪酬體系中浮提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重動薪酬部分的比重H 強調生產(chǎn)率強調生產(chǎn)率H 強調制度的控制性強調制度的控制性以及具體化的以及具體化的職位描述職位描述8用較低的成本做用較低的成本做較多的事情較多的事情以效率為中心以效率為中心以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略q緊緊靠近客戶緊緊靠近客戶q為客戶提供解決為客戶提供解決問題的辦法問題的辦法q加快營銷速度加快營銷速度g 以顧客滿意為獎勵以顧客滿意為獎勵的基礎的基礎g 由員工接觸到的顧由員工接觸到的顧客進行客進行績效績效或技能評價或技能評價 8取悅顧客，超

12、越取悅顧客，超越他們的期望他們的期望提高客戶的期望提高客戶的期望傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題 1 1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留吸引、激勵和保留”員工員工方面，所采取的方面，所采取的“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 2 2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調穩(wěn)定性和一致性的職、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，

13、對于強調流程和速度組織來說卻不適用。位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調流程和速度組織來說卻不適用。 3 3、9090年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀的金字塔狀 職能型結構向扁平型結構轉移。職能型結構向扁平型結構轉移。 4 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優(yōu)勢。 全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念 以外部市場敏感性

14、為基礎的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內(nèi)部一致性； 以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪；以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪； 風險分擔的伙伴關系而不是既得權力；風險分擔的伙伴關系而不是既得權力； 彈性的貢獻機會而不是工作；彈性的貢獻機會而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團隊貢獻而不是個人貢獻。團隊貢獻而不是個人貢獻。全面薪酬的構成：基本薪酬全面薪酬的構成：基本薪酬 基本薪酬是可變薪酬的平臺，與基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過

15、調整來其相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，從而不僅將員反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。鼓勵團隊合作的效果。 在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才利用基本薪酬來強調那些對企業(yè)獲得高質量的人才利用基本薪酬來強調那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構成：可變薪酬全面薪酬的構成：可變薪酬 它具有針對

16、動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應。變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。個人可變薪酬等多種方式。 能夠對員工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。能夠對員工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。 在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。 以

17、一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。方之間建立起伙伴關系提供了便利。全面薪酬的構成：福利全面薪酬的構成：福利 彈性福利計劃。彈性福利計劃。 福利計劃是針對績效和強調目標的，而并非是單純地為福利計劃是針對績效和強調目標的，而并非是單純地為了追隨其他組織。了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。 必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素間接薪酬只是全面薪酬管理

18、的核心要素基本薪酬和可基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。變薪酬的一種補充，而不是其替代者。 受益基準制養(yǎng)老金計劃（受益基準制養(yǎng)老金計劃（DBDB）可能會被利潤分享計劃）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃，（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃，DCDC）所代替。）所代替。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征e 戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略以及組織文化鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點要素工作評價系統(tǒng)以及延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。績效

19、薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。e 激勵性：激勵性：全面薪酬管理關注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效全面薪酬管理關注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。組織）。 e 靈活性：靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管全面薪酬戰(zhàn)略強調薪酬系統(tǒng)

20、的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現(xiàn)需要強調的新重點時，能夠快速地作從而不得不進行變革或者出現(xiàn)需要強調的新重點時，能夠快速地作出反應。出反應。 全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征e 創(chuàng)新性：創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者

21、卻采取益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環(huán)境，并因時因地加以了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。管理措施。 e 溝通性：溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠將組織的作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和

22、員工好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。IBMIBM的的薪酬薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略改革前經(jīng)營環(huán)境改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計算

23、機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調薪酬的內(nèi)部大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調薪酬的內(nèi)部一致性：精心設計的職位評價計劃清晰的決策層級不解雇政一致性：精心設計的職位評價計劃清晰的決策層級不解雇政策策原有薪酬體系的特點原有薪酬體系的特點 （1 1）與外部競爭性相比，更為強調內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部）與外部競爭性相比，更為強調內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同關系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況；一檔次上，而不考慮外部市場的情況； （2 2）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官

24、僚化，系統(tǒng)中一共包括50005000多種職多種職位和位和2424個薪資等級；個薪資等級； （3 3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常??；）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常??； （4 4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯(lián)系在一起的。少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯(lián)系在一起的。IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革薪酬制度改革改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世紀世紀8080年代末年代末, ,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適原

25、有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調成本控制（激勵性薪應快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調成本控制（激勵性薪酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產(chǎn)品和服務的市酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產(chǎn)品和服務的市場領袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根場領袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。本性的改變。 （1 1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效對不同的職位族建立不同的薪資結構，

26、然后分別為他們制定績效加薪預算。加薪預算。 IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革薪酬制度改革 （）少數(shù)職位（）少數(shù)職位+ +差別評價差別評價+ +薪資寬帶。薪資寬帶。IBMIBM放棄了點要素評價放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括1010個不同的報酬要素。而新的薪資個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3 3個要素（技能、領導離要求以及影響范圍）個要素（技能、領導離要求以及影響范圍）將職位插入將職位

27、插入1010個薪資寬帶當中即可。個薪資寬帶當中即可。在美國本土，在美國本土，IBMIBM公司的職位名稱數(shù)量從公司的職位名稱數(shù)量從50005000種減少到種減少到12001200種，種， 原來的原來的2424個薪資等級讓位于現(xiàn)在的個薪資等級讓位于現(xiàn)在的1010個薪資寬帶。個薪資寬帶。IBMIBM正在正在努力使自己變成一個能夠努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務”的扁平化組織。的扁平化組織。 IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉型及其的戰(zhàn)略與文化轉型及其薪酬制度改革薪酬制度改革 （）管理者實施管理。（）管理者實施管理。 IBMIBM過去的薪資計劃將加薪建立

28、在復過去的薪資計劃將加薪建立在復雜的比較基礎之上，它將績效評價分數(shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪雜的比較基礎之上，它將績效評價分數(shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預算和一些關于如何實施加薪方面的指導，這種做員會得到一筆預算和一些關于如何實施加薪方面的指導，這種做法的實質就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者法的實質就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 （4）關注利益相關群體關注利益相關群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級?？冃гu價等級?！翱冃轿挥谧罡呒壍膯T工所獲得績效獎勵相績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當于最低員工的當于最低員工的2.52.5倍。倍。 面向面向2121世紀的全面報酬戰(zhàn)略世紀的全面報酬戰(zhàn)略進入進入2121世紀以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到，世紀以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關鍵在于能否形成一支企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)