年度經(jīng)營計(jì)劃的結(jié)構(gòu)、制定原則與流程

1、-作者xxxx-日期xxxx年度經(jīng)營計(jì)劃的結(jié)構(gòu)、制定原則與流程【精品文檔】學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解年度經(jīng)營計(jì)劃的結(jié)構(gòu)； 掌握制定年度經(jīng)營計(jì)劃的原則； 知道制定年度經(jīng)營計(jì)劃需要收集的背景資料； 正確制定年度經(jīng)營計(jì)劃。年度經(jīng)營計(jì)劃的結(jié)構(gòu)、制定原則與流程一、年度經(jīng)營計(jì)劃的結(jié)構(gòu)年度經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容由八部分組成，因而可稱之為“八股文”。其中的核心部分是立項(xiàng)，此外還要考慮到立項(xiàng)的前因后果，在時(shí)間、資源上的配置等。年度經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)容要適中，如果太長，會(huì)過于浪費(fèi)精力；如果太短，說明思考得可能不夠深入、完整。年度經(jīng)營計(jì)劃的基本結(jié)構(gòu)與格式，主要包括：這一部分是對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的描述和回顧，目的是保

2、證年度經(jīng)營計(jì)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致。該內(nèi)容中要包括本年度公司的發(fā)展戰(zhàn)略就下年度在整體戰(zhàn)略中的地位和狀態(tài)，并據(jù)此確定本年度的主題工作主題。這一部分很簡略，用幾行字簡單闡述即可，專門介紹企業(yè)為下一年度設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)。這一部分是對整個(gè)市場的分析，并提出企業(yè)下一年度的經(jīng)營整體策略。這一部分的內(nèi)容是，基于企業(yè)的整體策略應(yīng)該如何立項(xiàng)，具體要立哪些項(xiàng)目。這一部分的內(nèi)容是，為了實(shí)行具體項(xiàng)目，企業(yè)需要哪些資源，從而做出預(yù)算。有時(shí)也會(huì)涉及人力資源等因素的討論。這一部分是關(guān)于企業(yè)全年所有項(xiàng)目的時(shí)間安排。企業(yè)要根據(jù)具體的時(shí)間安排，制定一張總體時(shí)間表，對所有項(xiàng)目進(jìn)行排期。這張表要足夠大，能包含所有項(xiàng)目。同時(shí)，所有項(xiàng)目的時(shí)

3、間安排要科學(xué)，避免沖突，保證按時(shí)完成計(jì)劃。在這一部分要列出保證計(jì)劃實(shí)施的工具和方法，即為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)如何監(jiān)控，以保證其質(zhì)量。這一部分是關(guān)于計(jì)劃在執(zhí)行過程中可能遇到的意外情況，要說明計(jì)劃在哪些情況下需要調(diào)整或重新實(shí)行。正所謂計(jì)劃趕不上變化，再好的計(jì)劃也可能遇到意外情況，那些每遇到意外就需要重新制定的計(jì)劃是沒有指導(dǎo)意義的。因此，要事先設(shè)定修改計(jì)劃的條件。二、年度經(jīng)營計(jì)劃的制定原則制定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，需要遵循以下四項(xiàng)基本原則：年度經(jīng)營計(jì)劃不是一項(xiàng)孤立的計(jì)劃。很多企業(yè)在制定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，往往只參考上一年度的計(jì)劃，這是一種目光短淺的做法。因此，在制定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，要始終以企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)

4、，從全局出發(fā)，做好每一項(xiàng)工作。企業(yè)一旦確定目標(biāo)，就要緊密圍繞目標(biāo)制定項(xiàng)目，切忌出現(xiàn)與目標(biāo)毫無關(guān)系的項(xiàng)目，尤其不能看到競爭對手采取行動(dòng)就盲目跟風(fēng)，這是一種僵化的思考方式。企業(yè)應(yīng)該圍繞目標(biāo)建立一套自己的邏輯方法，明確具體工作。企業(yè)一定要以市場，即客戶和消費(fèi)者為導(dǎo)向制定年度計(jì)劃。從根本上說，營銷能否成功，不是取決于投入的多少，而是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品能否滿足客戶的需求。以蘋果公司為例，它對廣告的投入并不比中國的很多公司多，但依然能贏得消費(fèi)者的信任，最重要的原因是其設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品以客戶為導(dǎo)向。企業(yè)要做到“把市場作為所有工作的中心”，在制定年度計(jì)劃時(shí)就要真正從調(diào)研客戶開始，思考或觀察行情以了解行業(yè)的發(fā)展趨勢，并

5、以之為導(dǎo)向決定為客戶提供的產(chǎn)品。因此，企業(yè)在制定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，必需要考慮的不是競爭對手在做什么，而是要牢牢抓住消費(fèi)者。年度經(jīng)營計(jì)劃是一個(gè)工業(yè)化的專業(yè)協(xié)作體，它不能由一個(gè)部門完成。企業(yè)在制定年度計(jì)劃時(shí)，要把公司所有部門的主要負(fù)責(zé)人聚在一起，進(jìn)行分工，全部參與。例如，生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)總監(jiān)立項(xiàng)，銷售計(jì)劃由銷售總監(jiān)立項(xiàng)，人力資源計(jì)劃由人力資源總監(jiān)立項(xiàng)。最后，所有總監(jiān)要達(dá)成協(xié)議，并在年度經(jīng)營計(jì)劃上簽字，相當(dāng)于對彼此和組織做出的承諾，因此，必須嚴(yán)肅對待。三、年度經(jīng)營計(jì)劃的管理流程年度經(jīng)營計(jì)劃的管理流程是企業(yè)管理中最重要的一部分，其流程主要包括：企業(yè)在制定年度計(jì)劃之前，要進(jìn)行資料準(zhǔn)備，充分收集背景資料?？傮w

6、來說，需要收集的背景資料可以分為五大類： 戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)制定年度計(jì)劃的前提是戰(zhàn)略規(guī)劃，要以長遠(yuǎn)的眼光看待問題，不能走一步算一步。 市場調(diào)研企業(yè)要針對消費(fèi)者進(jìn)行一次關(guān)于自己品牌的系統(tǒng)市場研究。很多國際公司把這份調(diào)研作為每年的常規(guī)型調(diào)研，它們把調(diào)研的過程稱為品牌跟蹤研究（Tracking Study）。調(diào)研的對象不僅包括自己，還包括競爭對手，了解其銷售情況，然后就關(guān)鍵指數(shù)進(jìn)行對比，有針對性地思考下一步的計(jì)劃。不經(jīng)調(diào)研的年度經(jīng)營計(jì)劃存在誤差的概率很大。 過去一年的渠道資料每個(gè)企業(yè)都有自己的銷售渠道，無論是通過專賣店還是分銷點(diǎn)，要收集所有相關(guān)資料。渠道覆蓋率的資料。這涉及目標(biāo)客戶能否方便地接觸到企業(yè)的產(chǎn)

7、品。終端渠道表現(xiàn)的資料。就專賣店而言，是客戶對店面整體的感覺，包括其陳列、布置等形象；就分銷點(diǎn)而言，是貨架的陳列、產(chǎn)品的賣相、規(guī)格的齊全度、推廣人員的專業(yè)度等表現(xiàn)。企業(yè)在這些方面尤其要與競爭對手進(jìn)行對比。渠道對企業(yè)滿意度的資料。即代理商、分銷商、終端店員對企業(yè)的滿意度，是銷售領(lǐng)域中很重要的一項(xiàng)指數(shù)。如果他們對企業(yè)不滿意，渠道就會(huì)阻塞，產(chǎn)品就無法與消費(fèi)者見面。 過去一年各區(qū)域銷售額及市場占有率資料這里的銷售額是指，各銷售區(qū)域真正把產(chǎn)品賣給客戶所得的銷售額，即“純銷”，而非把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商、代理商，即移庫所收到的回款。 過去一年各區(qū)域分類市場銷售成本資料對于這類銷售成本資料，應(yīng)當(dāng)按財(cái)務(wù)的方式對成本

8、進(jìn)行分類，得出各類成本的具體數(shù)額。例如，一次促銷活動(dòng)的成本是多少。收集這類資料的目的是，幫助企業(yè)在制定當(dāng)年的經(jīng)營計(jì)劃時(shí)估計(jì)預(yù)算，使得立項(xiàng)時(shí)有所參照。如果制定計(jì)劃時(shí)無法收集齊全資料，可以在立項(xiàng)后逐漸補(bǔ)上。四、年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程企業(yè)制定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，首先面對的問題是由誰負(fù)責(zé)主持制定年度經(jīng)營計(jì)劃。在企業(yè)中，年度經(jīng)營計(jì)劃不能由總經(jīng)理制定，否則會(huì)干擾整個(gè)計(jì)劃的科學(xué)性，也會(huì)影響各部門之間的協(xié)作。國際公司通常都由一個(gè)特殊角色擔(dān)當(dāng)年度經(jīng)營計(jì)劃的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，即市場總監(jiān)。市場部的角色非常重要，是總體策劃的中心，年度經(jīng)營計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)由其負(fù)責(zé)。一般來說，年度經(jīng)營計(jì)劃的制定應(yīng)遵循以下流程：啟動(dòng)時(shí)間對于年度經(jīng)營計(jì)劃

9、這類常規(guī)型項(xiàng)目，到了每年相應(yīng)的時(shí)間就要啟動(dòng)。啟動(dòng)時(shí)間依公司的經(jīng)驗(yàn)值有所不同，對于經(jīng)驗(yàn)較少的公司來說，要盡早啟動(dòng)針對企業(yè)在第二年發(fā)展目標(biāo)的常規(guī)項(xiàng)目，這個(gè)時(shí)間通常在每年的9月15日至10月1日。參會(huì)人員項(xiàng)目啟動(dòng)后，整個(gè)項(xiàng)目的基本運(yùn)營就有了一個(gè)邏輯流程。項(xiàng)目啟動(dòng)工作需要公司總經(jīng)理和各部門總監(jiān)召開一個(gè)重要會(huì)議，即戰(zhàn)略回顧會(huì)議。會(huì)議內(nèi)容會(huì)議主要關(guān)注兩點(diǎn)內(nèi)容：第一，在原來的戰(zhàn)略規(guī)劃中，下一年度的經(jīng)營計(jì)劃所處的狀態(tài)和地位如何；第二，按照戰(zhàn)略規(guī)劃，這一年度經(jīng)營計(jì)劃的項(xiàng)目、工作和策略是否得到了落實(shí)，落實(shí)了多少，如果沒有落實(shí)，就要列入下一年的計(jì)劃。會(huì)議成果項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)要輸出兩份重要文本文件：戰(zhàn)略性立項(xiàng)。根據(jù)對戰(zhàn)略的

10、分析輸出的戰(zhàn)略型立項(xiàng)，即把戰(zhàn)略中沒有完成的策略轉(zhuǎn)化成具體的項(xiàng)目，將之確立下來。明年的增長目標(biāo)。明年的增長目標(biāo)，不同于明年的目標(biāo)。增長目標(biāo)指的是增長率，而非具體的銷售額，因?yàn)楹笳呔哂胁淮_定性。這兩份正式文件定稿后，要由總經(jīng)理簽字認(rèn)同，并確定增長目標(biāo)。企業(yè)提出目標(biāo)后，要將其交給承接具體目標(biāo)的部門，即公司的第一部門市場部。市場部接收到增長目標(biāo)后，要收集市場信息，進(jìn)行市場研究，為決策提供依據(jù)。市場部要根據(jù)市場中存在的問題，提出下一年度的營銷策略，并按重要程度進(jìn)行排序，考慮哪些是必須做的，哪些是可以選擇的，形成正式文件。下一年度經(jīng)營目標(biāo)是總經(jīng)理簽發(fā)的正式文件。年度經(jīng)營目標(biāo)年度經(jīng)營目標(biāo)由戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)制定，

11、應(yīng)以量化的方式表示。營銷目標(biāo)通常分為：銷售額指標(biāo)、利潤指標(biāo)、銷售量指標(biāo)和市場占有率等?？茖W(xué)地制定目標(biāo)目標(biāo)是計(jì)劃的核心，目標(biāo)是否合理主要基于戰(zhàn)略與資源的限制。合理地制定量化的年度經(jīng)營目標(biāo)合理的年度經(jīng)營目標(biāo)具有以下特點(diǎn)：第一，符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)、品類規(guī)劃目標(biāo)、品牌規(guī)劃目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)的層級原則。第二，目標(biāo)與公司資源現(xiàn)狀基本匹配。第三，與市場容量及其增長速度基本匹配。第四，與市場發(fā)展可能性的預(yù)測基本匹配。下一年度經(jīng)營計(jì)劃策略由市場部正式提出，總經(jīng)理及各部門負(fù)責(zé)人簽字。年度經(jīng)營計(jì)劃策略年度經(jīng)營計(jì)劃策略主要包括：第一，宣傳策略。第二，渠道策略。第三，性價(jià)策略。企業(yè)資源能力分析對企業(yè)資源能力進(jìn)行的分析，主

12、要包括：第一，資本能力分析。第二，技術(shù)與生產(chǎn)能力分析。第三，營銷管理與執(zhí)行能力分析。第四，人力資源現(xiàn)狀與能力分析。前端部門立項(xiàng)列表，要經(jīng)總經(jīng)理及各部門負(fù)責(zé)人簽字。策略形成正式文件后，市場部要將其傳遞給幾個(gè)重要的前端部門進(jìn)行立項(xiàng)。其中最重要的前端部門有三個(gè)，即企業(yè)的推廣部門（有的公司會(huì)把它合并入市場部）、銷售部門以及科研部門。這三個(gè)部門會(huì)把市場部當(dāng)作客戶來對待，他們在接到策略后，會(huì)組織內(nèi)部進(jìn)行技術(shù)討論，以研究如何實(shí)施這些策略。同時(shí)，項(xiàng)目和策略之間并不是一一對應(yīng)的，一個(gè)策略可能對應(yīng)兩個(gè)項(xiàng)目。前端部門立項(xiàng)之后，還要進(jìn)行支出預(yù)算和分配其他資源的工作。要點(diǎn)提示企業(yè)最重要的三個(gè)前端部門： 推廣部門； 銷售

13、部門； 研發(fā)部門。前端部門根據(jù)策略及立項(xiàng)需求，要分別向生產(chǎn)部傳遞生產(chǎn)需求，向財(cái)務(wù)部傳遞財(cái)產(chǎn)需求。這兩個(gè)部門是與前端部門聯(lián)系最緊密的，前端部門要想解決問題，必須獲得這兩個(gè)部門足夠的支持。上述所有部門，分別向人力資源部傳遞人力資源需求，向行政部傳遞行政需求。需求傳遞的流轉(zhuǎn)過程，如圖1所示。圖1 需求傳遞的流轉(zhuǎn)過程各部門在發(fā)現(xiàn)以往存在的問題后，提出需求的依據(jù)主要是立項(xiàng)的內(nèi)容。同時(shí)，需要在部門內(nèi)部進(jìn)行調(diào)研。例如，銷售部總監(jiān)會(huì)應(yīng)組織各地區(qū)銷售經(jīng)理提出在銷售過程中存在的各種問題，如財(cái)務(wù)報(bào)銷、財(cái)務(wù)單據(jù)的交接、儲(chǔ)運(yùn)的質(zhì)量、供應(yīng)的時(shí)間等，把這些問題收集起來，將高發(fā)性問題翻譯成需求，告訴其他兩個(gè)部門。有些公司把財(cái)

14、務(wù)部門作為管控部門，這是一種錯(cuò)誤的做法，會(huì)降低整個(gè)組織的效率，因?yàn)橐还P錢該不該花，該怎么花，該花多少等問題應(yīng)該由相關(guān)的職能部門、專業(yè)部門決定。只要不違反財(cái)務(wù)制度，財(cái)務(wù)部就應(yīng)該保證供給。因此，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化角色，成為支持部門，真正支持前端部門的運(yùn)營。接收到前端部門的需求后，后端兩個(gè)部門（生產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部）應(yīng)當(dāng)針對前端部門提出的問題進(jìn)行組織內(nèi)部討論，討論結(jié)束后也要開始一項(xiàng)重要工作立項(xiàng)，并進(jìn)行優(yōu)先級排序，把這些需求落實(shí)成為項(xiàng)目。比如，破損問題應(yīng)該如何解決，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)儲(chǔ)運(yùn)的職能部門就要考慮如何改進(jìn)對儲(chǔ)運(yùn)的保護(hù)措施；負(fù)責(zé)物流的職能部門也要想辦法縮短運(yùn)輸距離，加強(qiáng)搬運(yùn)質(zhì)量。后端部門分析問題之后要提出解決方案

15、，并進(jìn)行簡單測試。如果測試成功，問題得到解決，便可立出關(guān)于優(yōu)化升級儲(chǔ)運(yùn)方式的項(xiàng)目。立項(xiàng)完成后，這些部門也會(huì)產(chǎn)生需求，一方面是對人的需求；另一方面是對周邊環(huán)境，如車輛配置、廠區(qū)、員工宿舍環(huán)境等一系列需求。此時(shí)，這一部門也需要向后端部門提出需求，即人力資源方面的需求和行政方面的需求，這些需求將傳達(dá)到人力資源部和行政部。這兩個(gè)部門的設(shè)立目的是讓各個(gè)部門都有足夠的人力資源和各種支持，包括IT技術(shù)、廠區(qū)保安、后勤等方面的支持。這兩個(gè)部門經(jīng)過內(nèi)部討論，也會(huì)針對前端部門的需求立項(xiàng)，轉(zhuǎn)化成具體的解決方案。部門立項(xiàng)主要包括五次：第一次是戰(zhàn)略立項(xiàng)，第二次是前端營銷部門的立項(xiàng)，第三次是財(cái)務(wù)部門與生產(chǎn)部門的立項(xiàng)，第四

16、次是人力資源部門和行政部門的立項(xiàng)，第五次是對常規(guī)型項(xiàng)目的立項(xiàng)。將這五類立項(xiàng)整合，就生成了公司的年度經(jīng)營計(jì)劃草稿。每一個(gè)項(xiàng)目都直接對應(yīng)要解決的問題。生成年度經(jīng)營計(jì)劃草稿后，要把它交給總經(jīng)理，由其審閱計(jì)劃目標(biāo)和成本預(yù)算問題，檢驗(yàn)計(jì)劃是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對利潤的要求。如果符合，就可以定稿；如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算太高，就需要進(jìn)行一項(xiàng)很重要的工作與各個(gè)部門進(jìn)行預(yù)算討論。預(yù)算討論的主題有兩個(gè)：第一，削減項(xiàng)目，去除次要項(xiàng)目；第二，削減預(yù)算，盡量壓縮預(yù)算，使之與企業(yè)的利潤目標(biāo)靠攏。同時(shí)還要考慮，不能把所有預(yù)算都分配給項(xiàng)目，要留下10%至15%的機(jī)動(dòng)預(yù)算，即后備資源，以免需要增加新項(xiàng)目。預(yù)算的壓縮可以按具體情況分配到各個(gè)

17、項(xiàng)目上，如此稍微調(diào)整管理成本，可節(jié)省公司預(yù)算。項(xiàng)目預(yù)算制的特點(diǎn)是，指導(dǎo)企業(yè)削減沒有意義、不該做的項(xiàng)目，使預(yù)算分配結(jié)構(gòu)更加合理。計(jì)劃一旦定稿，就進(jìn)入正式簽訂程序。由各部門負(fù)責(zé)任人簽字后，總經(jīng)理要向高層員工進(jìn)行宣導(dǎo)，包括總預(yù)算、時(shí)間、各部門的項(xiàng)目編號等內(nèi)容。制定完年度經(jīng)營計(jì)劃后，一份交給財(cái)務(wù)部，由其控制年度預(yù)算的使用；一份交給人力資源部，由其依據(jù)計(jì)劃對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行年底考核?？偨?jīng)理辦公室中要有備份，每一位總監(jiān)也要要每人一份。企業(yè)在制定年度經(jīng)營計(jì)劃過程中，程序上會(huì)經(jīng)過數(shù)次循環(huán)，形成營銷價(jià)值鏈，把公司所有部門組織起來，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，形成相互支持的內(nèi)部客戶關(guān)系。生產(chǎn)部的上級不再是總經(jīng)理，而是其前端部

18、門銷售部；銷售部的上級不再是總經(jīng)理，而是市場部門；市場部門的上級也不是總經(jīng)理，而是客戶。這樣的關(guān)系真正貫徹了四項(xiàng)基本原則：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以消費(fèi)者為導(dǎo)向，以年度目標(biāo)為導(dǎo)向，以工業(yè)化思想為導(dǎo)向。各部門相互配合，以市場部為龍頭，銷售部與研發(fā)部作為龍的上半身，人力資源部、生產(chǎn)供應(yīng)部為下半身，人力資源部和行政部為尾部，圍繞著客戶的需求和企業(yè)目標(biāo)自然舞動(dòng)。因此，從更深層意義上看，年度經(jīng)營計(jì)劃流程一旦建立起來，就在企業(yè)內(nèi)真正建立起了以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)文化，這正是企業(yè)先進(jìn)性的重要標(biāo)志。單選題正確 1.下列關(guān)于企業(yè)制定年度經(jīng)營計(jì)劃需要遵循的基本原則，說法錯(cuò)誤的是： 1. A以市場為導(dǎo)向 2. B圍繞目標(biāo) 3

19、. C自下而上的制定模式 4. D整合資源 正確 2.在制定年度經(jīng)營計(jì)劃之前，企業(yè)收集的五大類背景資料中，能促使企業(yè)以長遠(yuǎn)目光看問題的一類資料是： 1. A戰(zhàn)略規(guī)劃 2. B市場調(diào)研 3. C渠道資料 4. D市場占有率資料 正確 3.在制定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，最合適的負(fù)責(zé)人是： 1. A總經(jīng)理 2. B銷售部 3. C行政部 4. D市場總監(jiān) 正確 4.對于經(jīng)驗(yàn)較少的公司來說，年度經(jīng)營計(jì)劃中常規(guī)性項(xiàng)目的啟動(dòng)時(shí)間宜開始于： 1. A1月1日 2. B6月15日 3. C9月1日 4. D9月15日 正確 5.在目標(biāo)設(shè)定流程中，會(huì)輸出兩份重要的文本文件，即： 1. A戰(zhàn)略性立項(xiàng)和營業(yè)額 2. B明年的增長目標(biāo)和銷售額 3. C明年的增長目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo) 4. D戰(zhàn)略性立項(xiàng)和明年的增長目標(biāo) 正確 6.銷售