企業(yè)績效考核存在的問題和對策.doc

1、企業(yè)績效考核存在的問題和對策【摘 要】 隨著企業(yè)的改革與社會經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理在經(jīng)濟增長的過程中發(fā)揮著重要作用。 人是企業(yè)的主體， 人在管理中居于主導地位?？冃Э己俗鳛橐环N有效的管理手段， 在企業(yè)經(jīng)營工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)， 但大多數(shù)企業(yè)管理者對績效考核仍缺乏足夠的重視，因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作中存在的問題， 已成為企業(yè)經(jīng)營管理工作中的當務之急。有鑒于此，本文對績效考核在企業(yè)中的實施現(xiàn)狀進行了分析，剖析了企業(yè)績效考核中存在的一些問題， 并就此提出了一些相應的對策?！娟P(guān) 鍵 詞】績效考核問題對策當代經(jīng)濟學家普遍認為，土地、廠房、機器、資金

2、已不再是國家、地區(qū)和企業(yè)致富的根本資源， 唯獨人力資源才是企業(yè)和國家經(jīng)濟社會發(fā)展的根本，人力資源是決定經(jīng)濟增長的第一資源，人是企業(yè)的主體， 人在管理中居于主導地位。 績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價與激勵組織成員， 增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用， 是企業(yè)人力資源管理的核心。 當前多數(shù)企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)， 績效考核目標不明確、 考核時間僵化， 各級管理者和組織成員的參與度不夠，考核的可量化指標不科學， 考核指標脫離崗位職責， 績效評價未形成有效的反饋機制等， 使企業(yè)績效考核工作形同虛設，沒有把考核的真正作

3、用發(fā)揮出來，組織成員產(chǎn)生逆反心理， 達不到考核的預期目標， 甚至還導致不少人力流失。因此，本文從目前企業(yè)績效考核中存在的一些主要問題進行分析，探討企業(yè)的績效考核工作存在的問題及原因，提出對策并設定科學的績效考核體系是有必要的。一、績效考核的重要性績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價， 達到培養(yǎng)、 開發(fā)和利用組織成員能力的目的?？冃Э己艘卜Q績效評價， 對組織成員現(xiàn)任職務狀況的工作績效， 以及擔任更高一級職務的潛力， 進行有組織的、 定期的并且是盡可能的客觀評價， 是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)， 不管企業(yè)針對組織成員采取什么樣的績效

4、評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運用， 推動組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。（一）實行績效考核可以促進分配制度的改革要充分認識到實行績效考核的重要性， 本著對企業(yè)發(fā)展負責的態(tài)度， 積極探索實施績效考核。 要廣泛征求和聽取被考核者的意見， 避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來的失誤。 實施績效考核的目的和著眼點在于激勵， 激勵員工充分發(fā)揮積極性、 主動性和創(chuàng)造性， 為企業(yè)帶來更多的效益，使事業(yè)發(fā)展更快、經(jīng)濟實力更強。（二）實行績效考核可以提高管理工作水平績效考核是以業(yè)績、 成就評價為主， 被考核者實際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及對企業(yè)的其他貢獻，成為績效考

5、核唯一可以界定的憑據(jù)， 其評價結(jié)果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤?？冃Э己税ㄔO計考核指標、確定參照值、 培訓考核人員、考核后的反饋和考核結(jié)果的運用等。 其中，將考核結(jié)果與獎勵分配掛鉤，是考核結(jié)果運用的重要方面。（三）實行績效考核可以改善勞動關(guān)系績效考核在帶來利益分配差異性的同時，也帶來勞動關(guān)系的變化， 被考核者與企業(yè)、部門之間形成一種新型的用工關(guān)系，體現(xiàn)的是雙方權(quán)利和義務的關(guān)系。在這個前提下， 實行績效考核可以調(diào)節(jié)被考核者利益與考核者利益的關(guān)系，衡量還沒有制定出準確的計算考核標準，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受到個人喜好因素的影響。（三）被考核者對考核工作的不理解

6、績效考核前，企業(yè)的上下級溝通不及時。管理者不夠重視，被考核者也不會理解和配合，普遍有抵觸情緒，認為考核會影響到自身收入， 就是搞下崗政策。所以在實施考核前， 要宣傳到位， 使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。( 四) 可量化指標所占比重較低績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強調(diào)德、勤，對實際工作績效且可以量化的“績與效”簡略帶過。選擇和確定什么樣的績效考核指標， 是考核中的一個重要的且難以解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成，另一方面是工作態(tài)度、 思想覺悟等情況。能夠從這樣兩方面去考核

7、是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)則考慮的很不周到。還有的公司的績效指標，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述， 評價時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性， 如果是行為性的描述， 則可以進行客觀的評價。 這樣的標準， 不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向不論是高級領(lǐng)導人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。(五

8、) 考核周期的設置不合理考核的周期是指多長時間進行一次考核。 多數(shù)企業(yè)是一年進行一次考核。 這與考核的目的有關(guān)系， 考核的目的主要是為了分年終獎金， 那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。 事實上，從所要考核的績效指標來看， 不同的績效指標需要不同的考核周期。 對于任務績效的指標， 一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象， 如果都等到年底再進行考核， 恐怕就只能憑借主觀的感覺了； 另一方面， 對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋， 有利于及時地改進工作， 避免將問題積攢到年底來處理。 對于周邊績效

9、的指標， 則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核， 例如半年或一年， 因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性， 需較長時間才能得出結(jié)論， 不過，在平時應進行此簡中的行為記錄作為考核時的依據(jù)。( 六) 績效考核結(jié)果與獎懲脫節(jié)對于不少企業(yè)來說，績效考核主要是為了完成上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草收場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。 從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應的物質(zhì)和精神上的獎勵，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導致被考

10、核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。三、完善績效考核的對策如何走出企業(yè)在績效考核方面的一些困境，使績效考核真正有效， 需要從以下幾個重點的方面著手。（一）建立科學的績效考核目標要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎，考核目標必須符合 5 個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行； 五要有明確的考核時間表。 要滿足上述 5 個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標計劃的制定必須與企業(yè)、 部門的目標一致， 制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處， 必須立即修正。

11、對不同類型的部門分析設計不同的評價內(nèi)容， 如對業(yè)務部門應側(cè)重于任務指標的完成情況， 盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息， 建立高度客觀的工作標準，側(cè)重工作效率、 完成結(jié)果等方面的考核， 使評價過程的關(guān)注點從被考核者的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。（二）使考核雙方保持相對獨立要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點： （1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性， 杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。（ 2）要防止暈輪效應，在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定， 然后再進行下一

12、級的評定。（ 3）控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向， 可以控制評定結(jié)果的分布狀況， 比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表本身的含糊性， 盡量遵循客觀事實的評定標準， 使評定遵循特定的要求。（ 4）減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區(qū)分被評價者和評定結(jié)果的重要性。 必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。（ 5）擺脫對比效應，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。（三）提高被考核者對績效考核的支持度根據(jù)心理學的相關(guān)理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢

13、狀態(tài)，因此，對大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。對于被考核者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效被評為優(yōu)秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。 要改變這一狀況， 就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。 要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。對于企業(yè)的管理層來說， 有時他們之

14、所以覺得考核沒什么用處， 往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結(jié)合起來。 事實上，當我們把考核與人員培訓、 安置和晉升結(jié)合起來的時候， 就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。 只要認真地選擇適宜的方法進行考核，就不會有沒有用的考核方法， 而只有不想利用或不會利用考核結(jié)果的人。（四）提高可量化指標比重工作分析是績效考核的重要內(nèi)容， 也是確定可量化指標的前提。 它可以確定績效標準，然后把被考核者實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設計績效考核表之前， 要對所要考核的組織成員的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書， 也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。 只有這樣，管理者才能了解該崗

15、位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量如何、工作態(tài)度如何等等。 有了這些可量化指標就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響。在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。（五）及時進行績效反饋企業(yè)對被考核者的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始。 績效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎上。 通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性改進意見。有效的績效考核反饋與面談不僅能使考核者切實了解實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過經(jīng)常性的面談， 探討績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀的、 有針對性的制定績效改進計劃，達到改進被考核者績效， 共同確定下一績效管理周期績效目標。同時，肯定被考核者成績、 提高被考核者滿足感，能使被考核者更努力地工作。（六）建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機制管理者應當充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢， 通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識、 技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進現(xiàn)有工作績效。遵循公平性原則，以績效考核的結(jié)果決定薪酬調(diào)整方向，以績效薪酬（浮動薪酬、獎金和年薪）作為浮動薪酬，力求建立“業(yè)績定崗、崗薪