診斷企業(yè)真正的病因

1、診斷企業(yè)真正的病因當(dāng)公司業(yè)績出現(xiàn)下滑時 , 要找出其中的原因 , 往往不太容易。在分 析會議上 , 部門 主管面紅耳赤 , 爭執(zhí)不下 , 高階主管也是莫衷一是 , 感 到非常困惑。這種獨特的場景 , 并 不是只有你的企業(yè)才會碰到 , 從西爾 斯百貨、凱瑪超市 , 到百年老店蒙哥馬利華德百貨 , 近幾十年來 , 都是因為找不到問題癥結(jié) , 而業(yè)績一直不見起色。到底是什么蒙蔽了主管的 視野 ? 怎么才能清楚解讀各種運營訊息 , 找出影響業(yè)績的真正原因 ? 近 期 , 在 ? Journal 。 f Business Strategy ?上 ,Univemiw of Kansas 教授 Vincen

2、t L Barkerlll 專門就這個問題撰文談了他的看法 .要找到業(yè)績衰退的原因 , 高階主管不僅需要了解各種營運訊息 , 更 要 知道這些訊息反映的真正問題 , 以及它們對企業(yè)造成的各種負面影響。 這個 過程看似簡單 , 然而在實際過程中 , 高階主管總免不了分心 , 因為 存在各式 各樣的陷阱 , 會使得他們難以從中理出一個頭緒來。O認知衰退來源的陷阱要了解什么在造成企業(yè)衰退 , 高階主管人必須先 看到 問題背后的 真正原因。然而有 2 個事實 , 使得經(jīng)理人不易 看見 真正的原因。第一, 衰退的形成可能與多重來源有關(guān) , 包括企業(yè)內(nèi)部來源及外部 來 源 , 它們可能同時產(chǎn)生 , 交互影

3、響 , 導(dǎo)慰問題坐大。 企業(yè)外部原因可 能是科技變遷、經(jīng)濟不景氣、競爭者采取某項行動或其他因素 , 損及企 業(yè)達成使命化出現(xiàn)偏差、的能力。企業(yè)出現(xiàn)衰退的內(nèi)部來源可能是策略不佳、企業(yè)文 財務(wù)管理不當(dāng)或其他因素等。因此 , 這種有多重可能因素 的現(xiàn)象 , 確實讓人 難以正確認知造成衰退的真正原因。其次 , 與衰退來源有關(guān)的備種可能資料或 訊號 , 其數(shù)量之多 , 已 到了讓高階主管不知所措的地步了。 他們必須閱讀會計報表、內(nèi)部備忘 錄、企管參謀公司撰寫的改善建議書 , 及媒體針對經(jīng)營困境提出的評論 等 等。此外 , 公司同仁、供給商、親朋好友等 , 也常提出各種口頭建言 , 讓他 們不斷接受資訊轟

4、炸。某些資料或許有助于經(jīng)理人找到問題癥結(jié) , 但其中大 局部都是沒有用的。很顯然 , 以有限的時間和精力 , 要分類及處理這些排山倒海而來的 資 訊 , 對高階主管來說確實是一大難事。因此 , 為了盡快找到企業(yè)衰退 的來源 , 高階主管往往不自覺地想妙捷徑。這些捷徑確實幫助經(jīng)理人處 理大量的訊 號 , 但卻常常造成誤導(dǎo) , 使他們對衰退來源產(chǎn)生錯誤的認知。問題一： 依賴已過濾的資料為過濾掉無用的資訊 , 高階主管常過度依賴部屬提供的書面及口頭報 告。走此捷徑當(dāng)然可以大幅減少資訊負荷 , 但也有危險 : 為了節(jié)省報 告篇幅 , 部屬對經(jīng)營問題的分析可能有偏差或疏漏。例如 , 大多數(shù)的會 計及資訊

5、系統(tǒng) 提供更多的是與本錢、營收及制造瑕疵有關(guān)的作業(yè)資料,甚至涵蓋最粗淺的產(chǎn)品或市場資料。然而 , 這類資料頂多能讓經(jīng)理人知 道問題已經(jīng)存在 , 有時 或許能讓經(jīng)理人知道問題出在何處。但想要透過 它們認知問題的真正來源 實有所缺乏。舉例來說 , 執(zhí)行長讀了會計報表 , 得知某條產(chǎn)品線的營收下降 , 卻 無 法很快查明原因 是競爭對手推出了掠奪性訂價、產(chǎn)品設(shè)計不良、還 是該產(chǎn) 品線已走到生命周期的盡頭 ? 由于會計報表僅能提供初級 , 而 且不是即時 的資料 , 因此高階主管常依賴部屬提供口頭或書面報告 , 試 圖找出可能的問 題點。但經(jīng)過層層口耳相傳后 , 口頭說明經(jīng)常被扭曲 ,甚至完全失去其原

6、始 精神。因此 , 在資訊遭到嚴重扭曲 , 甚至是完全錯 誤的情況下 , 經(jīng)理人當(dāng)然 很難正確認知衰退的來源。問題 二：太關(guān)心顯著資訊決策者在處理資訊洪流時 , 常用的另一個方法 , 是集中注意力于環(huán)境中 較顯著或最有話題性的資訊。人們這樣做或許有其理由 , 因為造成 問題的原 因有時非常明顯 , 因此在閱讀部屬呈報上來有關(guān)問題原因的報 告時 , 高階主 管很容易特別留意其中最顯著的資訊。例如 , 財經(jīng)媒體、管理大師及企管顧 問公司竭力推廣的熱門觀念 , 可能會在企業(yè)界造成一股跟鳳。但有不少學(xué)者 指出 , 許多熱門觀念流行一陣子 , 然后就消失得 無影無蹤 , 對提升企業(yè)長期 績效并無實質(zhì)幫助

7、。然而 , 就在經(jīng)理人試著要了解業(yè)績衰退的原因時 , 大局部注意力卻 被這類 顯著觀念 吸引走了。如果經(jīng)理人一昧追隨財經(jīng)媒體報導(dǎo)的新 趨勢 , 那么 1990 年代中期到末期肘 , 他一定認為 , 營運衰退一定與公司 未設(shè)立網(wǎng) 站有關(guān)。當(dāng)時 , 報刊雜志每天都在預(yù)測 , 有實體廠房的傳統(tǒng)企業(yè)將如何被新 興網(wǎng)絡(luò)擊垮 , 哪些未設(shè)立網(wǎng)站的事業(yè)模式會被市場淘汰出 局。然而 , 時至今 日 , 同樣的報刊雜志卻改變論調(diào) , 開始大談新的流行 話題 : 凡一窩蜂采用電 子商務(wù) , 卻未擬定明確策略的公司 , 終將被迫進 入一個追求微利的競爭環(huán) 境。在上述兩個不同的茸代 , 網(wǎng)絡(luò)都被視為一種可能造成企業(yè)衰

8、退的 顯 著 來源 , 而媒體的態(tài)度卻有 180 度的轉(zhuǎn)變。由此得知 , 顯著資訊確實 有 可能將經(jīng)理人的注意力轉(zhuǎn)移到流行觀念 , 或大多數(shù)競爭者都在搶著做 的事 , 而忽略了搜尋其他訊號 , 以探索造成業(yè)績不振的真正原因。問題三 ：選擇性認知當(dāng)營運或競爭環(huán)境發(fā)生變化時 , 企業(yè)主管會習(xí)慣性地比照曾發(fā)生的事 情 , 以此來尋找答案。如果業(yè)績不振確實是以前同樣的原因造成的 , 采用選 擇性認知 , 就能有效過濾眾多干擾資訊。然而 , 如果發(fā)生的是以 前從未見過 的事情 , 那么 i 采用這樣的方法 , 就可能會造成問題。舉例來說 ,1990 年代初期 ,BM 未能發(fā)覺業(yè)績衰退的真正病因 , 主

9、要 問題就在于高階主管習(xí)慣采用選擇性認知。 1970 年代中期 ,BM 假設(shè)干 位科 學(xué)人員已發(fā)覺到個人電腦有雄厚的開展?jié)摿?, 然而該公司高階主管 仍忽略這 一趨勢。其后 10 年 ,IBM 仍編制大筆研發(fā)預(yù)算 , 以傳統(tǒng)大企 業(yè)客戶為主要 對象 , 全力開展最傳統(tǒng)的主機電腦及迷你電腦 , 并提供相 關(guān)軟件及維修服 務(wù)。因為傳統(tǒng)顧客對個人電腦并無需求 , 因此 BM 高層 一直未留意個人電 腦的革命性開展。一直到第一部個人電腦誕生后的 16 年 , 也就是 1980 茸代初期 , 蘋果 電腦一夕之間變成令人側(cè)目的大公司 ,BM 高層才開始驚覺到 , 個 人電腦的 確對 BM 的營運造成了威脅

10、。由于 IBM 拖了這么久的時間 ,才對個人電腦的 重要性產(chǎn)生認知 , 因此其個人電腦的開展遠遠落后于競 爭對手 , 甚至為了應(yīng) 付市場的爆炸性需求 ,BM 被迫提前推出尚未成熟 的產(chǎn)品。在這段持續(xù)搶著 上市的期間 ,BM 高層決定把個人電腦作業(yè)系 統(tǒng)外包給微軟 , 并讓英特爾制 造微處理器。這一連串的決策 , 促成個人電腦開展為開放式標準 , 此一模式主宰 市 場迄今 , 導(dǎo)致個人電腦逐漸變成利潤微薄的大宗商品。隨著個人電腦 市場逐 漸擴大 , 規(guī)模逐漸取代主機電腦及迷你電腦。這期間 ,IBM 的表 現(xiàn)一直不怎 么樣 ,1990 茸代初期 , 甚至轉(zhuǎn)盈為虧。如果 BM 高階主管早一點認識到個

11、人電腦科技的潛在威脅 , 今天的 電 腦產(chǎn)業(yè)絕對是一個迥然不同的面貌。長期以來 ,IBM 為每一種產(chǎn)品都 會申請專利。照此傳統(tǒng) , 倘假設(shè) IBM 早幾茸投入研發(fā)努力 , 個人電腦絕不 會演變?yōu)?開放式系統(tǒng)。 BM 不僅可在個人電腦市場站穩(wěn)腳步 , 成為舉足 輕重的業(yè)者 , 也不至于在 1990 年代初期蒙受重大財務(wù)損失。O了解衰退來源的陷阱高階主管不僅應(yīng)認知衰退來源 , 還需開展有效回應(yīng)策略 , 以進一步 了 解造成衰退的原因 , 及它們?nèi)绾斡绊懫髽I(yè)的運作。我們必須指出 , 在 試圖了 解衰退來源的過程中 , 經(jīng)理人的決策模式將再度造成負面影響。事實上 , 高階主管常受到所謂的認知偏見的影響

12、 , 這些偏見就像戴 上 有色眼鏡 , 會蒙蔽了他們看待世界的方式。在面對相同情境時 , 不同主管會 因為偏見 , 而作出完全相反的結(jié)論。以下是三種常見的重要偏見 :偏見一： 提出自圓其說的因果關(guān)系人類傾向于開展出自圓其說的因果關(guān)系 , 解釋外在世界是如何運作 的。其中最根本的一個偏見是 , 將成功原因歸功于自己 , 而將失敗原因 歸咎 于不可抗力的外在環(huán)境。高階主管無一例外也受到此定律的影響。幾年前 , 我訪談 20 家企業(yè)的執(zhí)行長。他們的公司開始都處于快速成 長的產(chǎn)業(yè) , 后來因為營運出了狀況而被其他公司購并。我要求他們填一 份問卷 , 列出可能造成營運發(fā)生困難的因素及其順序。當(dāng)受訪者被問

13、到 , 如果衰 退原因在公司管理層可控制范圍內(nèi) , 這種衰退是否可歸咎于高階 主管的能力 時 , 這些執(zhí)行長都有一致的自圓其說傾向。特別是當(dāng)管理團 隊的一員升任為 執(zhí)行長之前 , 公司營運就已開始衰退時 , 這種傾向更明 顯 , 他們會將衰退歸 咎于不可抗力的因素 , 同時強調(diào)管理團隊的能力不 僅不是衰退來源 , 更是遏 制衰退的力量。反之 , 如果受訪執(zhí)行長上任之前 , 不是管理團隊的一員 亦即 , 當(dāng) 事 人或為外聘 , 或為內(nèi)升 , 而被董事會賦予振衰起蔽的重任 , 上任后公 司營運 才開始走下坡 , 他們會比擬相信這個衰退是可控制的。由于他們 并未參與營 運衰退之前的策略性決策 , 所

14、以沒有理由為管理團隊辯護。人們對于衰退結(jié)果會有不同的辰應(yīng) , 會自圓其說地解釋因果關(guān)系 ,這 一事實告訴我們 , 人們在診斷衰退原因肘 , 會摻雜個人的動機。偏見二： 受經(jīng)驗及個性的影響每個人都有其獨特的經(jīng)驗 , 因此 , 不同人對復(fù)雜問題的看法及提出的解 決方案 , 往往南輾北轍。人們對簡單問題的答案是一致的 , 例如所 有人都同 意 2x2 的答案是 4 。然而造成復(fù)雜問題的原因不僅多 , 也不明顯 , 例如 , 為 了要拯救一個逐漸衰退的企業(yè) , 不同的人即會根據(jù)其個人 經(jīng)驗及個性 , 而提 出不同的觀點 例如幾年前 , 我進行過一項實驗 , 對象為晚間進修的企管碩士班學(xué) 生。這項研究試

15、圖證明 , 人們在診斷營運衰退原因時實有特殊的偏見。 我要 求學(xué)生閱讀一個復(fù)雜的案例。該案例描述一家皮革制品公司面臨業(yè) 績衰退 的困境 , 并點出不少可能原因 , 例如生產(chǎn)管理制度不善、產(chǎn)品研 發(fā)能力薄 弱、人工本錢高漲、競爭劇烈、零售管道不暢通等。事實上 , 該公司內(nèi)部也 問題叢生 , 可說是一塌糊涂。我要學(xué)生假設(shè)自己是該公司新聘的執(zhí)行長 , 列出他們認為該公司應(yīng)采 取的一長串行動 , 好讓公司能夠振衰起蔽。學(xué)生還要從 1 到 5 分 , 為 這些 行動的可能性打分數(shù) , 學(xué)生還需以匿名方式填寫關(guān)于身家及職業(yè)背 景的資 料。我以為受訪者會因為有不同的專業(yè)背景 例如會計或營銷等 , 而對喜歡

16、采取的振興方案有特殊的傾向 , 結(jié)果大出我所料 : 并無顯著證 據(jù)顯示兩者間 有關(guān)聯(lián)性。我反而發(fā)現(xiàn) , 性別及國籍 , 對學(xué)生采取行動的 傾向有較強的影 響。和男性比起來 , 女性不愿意采取縮減規(guī)模之類的振興方案 ; 非美國 籍 學(xué)生亦同。 此一發(fā)現(xiàn)顯示 , 一個人的背景特色 , 可能會影響此人了解 公司遇 到的問題 , 也會影響此人對方案的認知。 許多研究結(jié)論均指出 ,女性可能更 適合從事以人為導(dǎo)向的管理工作。這或許可解釋 , 為何本實 驗的女學(xué)生較 不愿意縮減企業(yè)規(guī)模。同樣的 , 來自不同文化的企業(yè)主管 , 在制定重大決策 時 , 比擬會考慮社區(qū)的需要 , 亦即防止裁員偏見三： 確認問題范

17、圍診斷一個企業(yè)的衰退原因 , 常處在一個非常復(fù)雜的情境中。例如 ,高階 主管必須同時承受來自股東、法人投資機構(gòu)、債權(quán)人、員工及供給 商的巨大 壓力 , 因為他們都和企業(yè)財務(wù)狀況有密不可分的關(guān)系。此外 , 為衰退尋求解決方案 , 更是一個包含多階段的流程。首先 , 必須 找出問題范圍 , 然后縮小范圍 , 確認問題癥結(jié)所在。如果經(jīng)理人沒 有正確找 出或看到問題范圍 , 尋求解決方案無異緣木求魚。再舉前述企管碩士班學(xué)生的實驗例子 , 我不僅要求他們詳讀一個企 業(yè) 衰退的復(fù)雜案例 , 也請他們扮演執(zhí)行長的角色 , 分析企業(yè)外部環(huán)境及 內(nèi)部已 捉襟見肘的資源。最后 , 作為一個振興領(lǐng)導(dǎo)者 , 我請他們

18、寫下將 來采取特定 行動 : 包括積極的成長導(dǎo)向方案 , 或較保守的節(jié)衣縮食方案的可能性。我認 為 , 學(xué)生對環(huán)境的認知 , 將影響他們所采取的振興策略。這時另一種關(guān)聯(lián)性 出現(xiàn) : 學(xué)生對 企業(yè)被環(huán)境威脅到什么程度 的看法 , 連帶影響他們對資源 消耗程度的看法 , 最后那么決定了他們采取因應(yīng)策略 的保守程度。簡單地說 , 學(xué)生對環(huán)境的看法 , 將影響他們所選擇的衰退 因應(yīng)策略。如果斷策者原先 看到的是一個具敵意的環(huán)境 , 就會影響其后的決策 , 而作出較保守的衰退因 應(yīng)策略。實驗?zāi)康氖且U釋 , 盡管面對 的是相同的事實 , 高階主管人對衰退 問題范圍的判斷如果有歧異 , 最后 仍會作出不一

19、樣的決策O給經(jīng)理人的提示以下是給經(jīng)理人的一些提示 , 可幫助他們找出企業(yè)衰退的問題癥結(jié) :提示一 .高階主管應(yīng)了解第一手環(huán)境訊息高階主管不妨直接和基層員工、顧客及供給商對話 , 或許可得到關(guān)于 企業(yè)為何衰退的大量訊息。例如某個大客戶轉(zhuǎn)而投向競爭廠商 , 執(zhí)行 長應(yīng)親 自登門拜訪 , 坦誠交換意見 , 以了解該客戶決定換廠商的真正原 因。這種坦 誠的溝通 , 應(yīng)有助于執(zhí)行長發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題的癥結(jié)。此外 , 基層員工也常比其直屬上司更清楚問題所在 , 有時 , 中階主 管 可能未能發(fā)覺到問題 , 或不愿意讓上級知道底下出了問題。情報搜集得越正 確 , 越有助于經(jīng)理人看到真正的問題。提示二 ：高階主管要自信 , 不要自大有自信的高階主管才能作出困難的決策。然而過度的自信會讓人變得 狂妄自大 , 而對企業(yè)衰退原因提出自圓其說的解釋。過度自信甚至?xí)?讓一個 人的個性變得非常怪異 , 在診斷企業(yè)病因肘 , 常不自覺的排除其 他可能的原 因