企業(yè)文化案例

1、經典企業(yè)文化案例集合，資源共享，創(chuàng)造美麗生活！ 案例一、文化拍賣 在美國的一次藝術品拍賣現場， 拍賣師拿出一把小提琴當眾宣布： “這 把小提琴的拍賣起價是1美元。”還沒等他正式起拍，一位老人就走 上臺來，只見他二話沒說， 抄起小提琴就竟自演奏起來。小提琴那優(yōu) 美的音色和他高超的演奏技巧令全場的人聽得入了迷。 演奏完， 這位 老人把小提琴放回琴盒中， 還是一言不發(fā)地走下臺。 這時拍賣師馬上 宣布這把小提琴的起拍價改為1000美元。 等正式拍賣開始后，這 把小提琴的價格不斷上揚，從2 0 0 0美元、3 0 0 0美元，到80 0 0美元、9 0 0 0美元，最后這把小提琴竟以1 0 0 0 0美

2、元的價 格拍賣出去。 同樣的一把小提琴何以會有如此的價格差異？很明顯， 是協(xié)作的 力量使這把小提琴實現了它的價值潛能。 一個人，一個公司，一個團隊莫不是如此。如果只強調個人的力 量，你表現得再完美，也很難創(chuàng)造很高的價值，所以說“沒有完美的 個人，只有完美的團隊”。這一觀點被越來越多的人所認可。 在剛剛結束的雅典奧運會上， 中國女排在冠軍爭奪賽中那場驚心 動魄的勝利恰恰證明了這一點。 8 月 11 日，意大利排協(xié)技術專家卡 爾羅 里西先生在觀看中國女排訓練后認為，中國隊在奧運會 上的成敗很大程度上取決于趙蕊蕊。 可在奧運會開始后中國女排第一 次比賽中，中國女排第一主力、身高 1.97 米的趙蕊蕊

3、因腿傷復發(fā)， 無法上場了。媒體驚呼：中國女排的網上“長城”坍塌。中國女排只 好一場場去拼，在小組賽中，中國隊還輸給了古巴隊，似乎國人對女 排奪冠也不抱太大希望。 然而，在最終與俄羅斯爭奪冠軍的決賽中，身高僅 1.82 米的張 越紅一記重扣穿越了 2.02 米的加莫娃的頭頂，砸在地板上，宣告這 場歷時 2 小時零 19 分鐘、 出現過 50次平局的顛峰對決的結束。 經過 了漫長的艱辛的 20 年以后，中國女排再次摘得奧運會金牌。 那么，中國女排憑什么戰(zhàn)勝了那些世界強隊， 憑什么反敗為勝戰(zhàn) 勝俄羅斯隊？陳忠和賽后說： “我們沒有絕對的實力去戰(zhàn)勝對手，只 能靠團隊精神， 靠拼搏精神去贏得勝利。 用兩

4、個字來概括隊員們能夠 反敗為勝的原因，那就是忘我?！?相傳佛教創(chuàng)始人釋迦牟尼曾問他的弟子： “一滴水怎樣才能不干 涸？”弟子們面面相覷，無法回答。釋迦牟尼說： “把它放到大海里 去?！?個人再完美，也就是一滴水；一個團隊、一個優(yōu)秀的團隊就是大 一個有高度競爭力的組織，包括企業(yè)，不但要求有完美的個人， 更要有完美的團隊 案例二、 打贏 21 世紀的文化戰(zhàn)爭 企業(yè)文化作為現代管理科學理論引入我國已經 25 年，但從來沒 有像今天這么受到企業(yè)界、 學術界乃至政府高層的廣泛關注和普遍重 視。面對日益激烈的市場競爭， 中國企業(yè)應該用什么樣的戰(zhàn)略思維和 眼光來應對國際跨國公司的挑戰(zhàn)？如何用文化力打造企業(yè)的

5、核心競 爭力并保持企業(yè)基業(yè)長青？如何用美好的愿景引航，真正讓執(zhí)行落 地？如何構建中國特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等？這一系列的問題 需要認真研究和回答。 管理是一門關于組織結構和控制程序的綜合性藝術， 具有大量的 不確定性。從經驗管理、科學管理到文化管理，管理的內涵和外延在 擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在 全球經濟一體化的知識經濟時代， 無論哪種管理模式和管理工具都只 是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。 企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地， 首先必須有戰(zhàn)略思維 和眼光。戰(zhàn)略管理大師邁克爾。波特認為： “戰(zhàn)略的本質是抉擇、權 衡和各適其位?！?所以現代企業(yè)管

6、理必須上升到戰(zhàn)略管理的高度，大 量研究成果表明， 運用獨特的戰(zhàn)略管理理念的企業(yè)比不采用戰(zhàn)略管理 觀念的企業(yè)更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具 備戰(zhàn)略管理能力的公司， 在現代市場經濟條件下， 就像一條沒有舵手 的船打圈航行一樣不可能如期到達勝利的彼岸， 更不可能成長為基業(yè) 長青的優(yōu)秀企業(yè)。 世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功， 其中最突出的也是不 同于一般公司的是， 它并不是依靠領先的技術， 而是依靠一種全新的 戰(zhàn)略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業(yè)模式。正如英特爾 的安迪。格魯夫這樣評價戴爾：“在處理別人認為十分棘手的問題時， 邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的

7、膽識和戰(zhàn)略眼光?！?在一個民族、國家或公司的經濟發(fā)展過程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但 并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰(zhàn)略。 文化戰(zhàn)略是使公 司物質與所從事的行業(yè)特性順向一致， 使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā) 展的一種戰(zhàn)略。 我們在研究了中外眾多大企業(yè)的案例后發(fā)現， 世界優(yōu) 秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮 著關鍵的作用。企業(yè)文化對于企業(yè)的經營業(yè)績有著至關重要的影響， 它給企業(yè)帶來的有形和無形的、 經濟和社會的雙重效益， 使之成為促 進企業(yè)經營業(yè)績和經濟增長的有效手段和精神動力。 像通用電氣推崇 的三個傳統(tǒng)：“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信 仰“尊重

8、每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值 觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的 確，他們持續(xù)成長、 不斷發(fā)展的動力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀 企業(yè)文化，他們獨到的經營哲學， 共同的價值觀念和規(guī)范的行為準則， 使企業(yè)與員工休戚相關，榮辱與共。 本質上講， 企業(yè)文化的核心要素是企業(yè)共同的價值觀。 企業(yè)核心 價值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學的統(tǒng)率下， 為追求愿景、 實現使命而提煉 出來并予以踐行的指導企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。 波音 公司的核心理念：“領導航空工業(yè)、 永為先驅，應付重大挑戰(zhàn)與風險， 吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)?！比毡舅髂峁驹缭?50 年

9、代 初就確立了“成為最知名的企業(yè)， 改變日本產品在世界上的劣質形象” 的愿景目標。 企業(yè)愿景表明企業(yè)應該往哪里去， 給所有員工一份希望 和盼頭； 企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價值和意義是什么， 企業(yè)為什么要 存在和持續(xù)成長； 企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時， 應該 具備什么樣的心理能量來面對； 核心價值觀表明企業(yè)在未來三五年中 的經營戰(zhàn)略、經營思路、業(yè)務模式、業(yè)務組合等等；管理理念則是企 業(yè)在管理過程中所秉持的關于人才、 領導、制度、溝通、學習、創(chuàng)新、 質量、服務等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值 觀等核心理念是相對穩(wěn)定的， 不論企業(yè)未來如何發(fā)展， 采取怎樣的發(fā) 展戰(zhàn)略和經營

10、思路， 都是基本保持不變的； 經營理念和管理理念相對 于核心理念而言，則是相對變化的，根據企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進行 適當的調整甚至變革。 愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之 所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在 追求一項蘊含在企業(yè)的產品或服務之中比工作本身更高的目的。 如蘋 果電腦、福特汽車等企業(yè)， 他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮 的功能。亨利。福特想要使一般人、 不僅是有錢人能擁有自己的汽車； 蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個人更具力量。 這種更高的目的， 根植 于他們的企業(yè)文化當中， 也使企業(yè)獲得了成功。 彼得。圣吉認為，“共 同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自

11、內心的共同目標， 是蘊藏在人們心 中一股令人深受感召的力量?！痹妇昂魡酒髽I(yè)走向真實的偉大。一個 高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想， 能夠觸及他們的心 靈深處和精神世界， 幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。 一個鼓 舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一 個企業(yè)的愿景是引人矚目的、 令人興奮的， 企業(yè)員工就會認為他們的 工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。如今，越 來越多的企業(yè)家認識到， 現代企業(yè)的競爭已經深入到了文化層面， 文 化的競爭是更高的競爭。 企業(yè)文化已經成為經濟全球化后企業(yè)之間溝 通、交流和合作的通用話語和文化基礎。 加強企業(yè)文化建設

12、已經逐步 被眾多有遠見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現代科學管理的重要內 容。今年 7 月初， 國務院國資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設研討 交流會”上，明確提出了當前和今后一段時期中央企業(yè)企業(yè)文化建設 的指導思想和總體目標， 要用三年左右的時間初步構建具有中央企業(yè) 特色的企業(yè)文化體系， 并將出臺 國務院國資委黨委關于加強中央企 業(yè)企業(yè)文化建設的指導意見，引起了企業(yè)界和學術界強烈反響。這 不僅表明了國資委已將加強中央企業(yè)的企業(yè)文化建設擺上了重要日 程，而且表明國資委既重視從經濟上搞活并增強中央企業(yè)的硬實力， 又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實力， 極具戰(zhàn)略遠見和實踐 意義。 那么，提升執(zhí)行力的

13、途徑有幾條呢？一是健全激勵機制。 影響企 業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質、領導行為、個 人發(fā)展、人際關系、報酬福利、業(yè)務培訓和工作環(huán)境等。從成本與收 益對比的角度來看， 激勵也是一種投資， 投資的回報便是企業(yè)執(zhí)行力 的提高。二是注意細節(jié)控制?？刂凭褪亲粉櫩己?，確保目標達到、計 劃落實。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制， 而不注重 細節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人 才放在合適的位置上加以重用， 才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。 四 是設立首席文化官 CCO（chiefculturalofficer ）。中國企業(yè)不僅需要首 席執(zhí)行官、總工程師、總

14、經濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要 多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。素有“全球第一CEO ”的 杰克。韋爾奇說過，“人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。 人是企業(yè)的主體， 是企業(yè)的活力之源。 ”大凡每一個企業(yè)管理者都希望通過有效的人力 資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程 度上依賴于其長遠的人才戰(zhàn)略的支撐。 發(fā)現和選聘最優(yōu)秀的人才， 是 微軟公司的首要任務。 作為世界一流的軟件制造商， 其獨特的攬才之 道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。 正如微軟亞洲研究院院長張 亞勤所說， 蓋茨之所以偉大， 是因為他為微軟培養(yǎng)了很多 “小蓋茨” 。 而我們認為， 最重要的還在于微軟獨特

15、的企業(yè)文化， 在那里微軟給世 界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個開放的、 狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由 樂園。無獨有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。 案例三、擁有文化就擁有競爭力 Starbucks （星巴茲公司，無人不知。它的連鎖店在美國隨處可見， 主要經營咖啡飲料、咖啡豆及其副產品。然而，談及 HowardSchultz （舒爾茨），知道的人卻少之又少。這位一向低調的主席兼行政總裁 是星巴茲公司今天取得驚人發(fā)展的靈魂人物。 舒爾茨原是一家瑞典家 用器皿制造商美國公司的副總裁。 當時，一家在美國西雅圖擁有四家 店鋪的零售商引起他的注意。 該零售商正在向他的公司訂購大量滴淋 咖啡壺。舒爾茨決定

16、弄清其中的原委。 1981 年，他對經營咖啡、茶 和香料的星巴茲咖啡店進行銷售拜訪。 該公司盡心盡力為顧客提供高 質量進口咖啡的做法， 給他留下了深刻印象。 次年他毅然簽約擔任星 巴茲咖啡店的零售業(yè)務和營銷總監(jiān)。 1983 年，舒爾茨在米蘭參加會議時，他注意到當地的咖啡吧現 象。他斷定咖啡吧生意在美國也會很有市場， 于是說服星巴茲咖啡店 第二年也開了一家。隨后他本人也于 1985 年離開星巴茲咖啡店，轉 而著手建立自己的咖啡吧連鎖店。 兩年后， 他募集到足夠的風險資本 買下了星巴茲咖啡店兩位創(chuàng)始合伙人的全部股份， 將之與自己的公司 合并，并把合并后的公司更名為星巴茲公司。 合并后的公司擁有員工

17、 100人，在西雅圖地區(qū)開設了 17 家連鎖店。到 1998年，已擁有 1500 家分店，員工 25，000人， 1997年總收入超過 10 億美元。 在此次訪談中， 舒爾茨就如何成為一名成功的企業(yè)家分享了他的 想法。你所在行業(yè)的平均遣散率高過 250%，但你的員工遣散率只有 57%.而且你的員工都贊成解散工會，你做事肯定與眾不同。 我們的使命說明書寫明要敬重員工， 這不是句空話， 而是我們每 天的生活信條。 如果你的管理不能超過員工的期望， 你別指望要求他 們超過顧客的期望。這是一種契約。我們稱員工為伙伴，對他們進行 24 小時的培訓，其中不僅包括我們基本要做的事情，還包括我們如 何對待員工

18、。許多員工以前在別的公司工作時，公司待他們不好。因 此，初來乍到， 感到憤世嫉俗也是情有可原。他們壓根兒不信任管理 層。 我們讓他們感到我們重視他們的參與。如果他們的批評富建設 性，我們不會責備他們。如果積極主動地工作，就會得到獎賞。通過 提供這樣一種環(huán)境，我們重建他們對管理層的信任。 在零售和服務業(yè)， 你所提供的實物獎勵也比多數企業(yè)的好。 具諷 刺意味的是， 零售商和餐館的存亡取決于顧客服務。 但它們的員工薪 酬與福利有些在所有行業(yè)中是最糟的。 但我們在各層面都給予我們伙 伴很好的報酬。我們?yōu)榧媛殕T工提供綜合醫(yī)療保健， 給所有員工股權。 這些舉措帶來的回報是， 他們的生產率得到提高， 對公司更加盡心盡 力。企業(yè)家如何把一個剛起步的小企業(yè)轉變?yōu)橐粋€需要專業(yè)經理人的 企業(yè)。認識到自己的局限性，你的創(chuàng)意才能變成為一個好企業(yè)。你要 自尊自重， 才能聘用比你有才能的人， 并賦予他們管理自己負責領域 的自主權。你必須讓他們適得其所，并給予相應的約束。你必須建立 復雜的管理架構和系統(tǒng)時，如何永葆公司的創(chuàng)業(yè)精神？ 公司壯大了， 怎樣保持員工關系和顧客關系的親密無間， 這是個 最有挑戰(zhàn)性的問題。 你必須確保員工之間以及與顧客之間保持密切關 系。你不能只關注銷售、利潤、競爭以及你的投資者等等，而忽略各 種