虛擬企業(yè)案例分析參考

1、虛擬企業(yè)案例分析參考輕舟難過萬重衫;很多買過PPG產(chǎn)品的消費(fèi)者都在抱怨服裝顏色與宣傳不 符、面料較差，其至有的免熨襯衫反而更容易起皺等。網(wǎng)絡(luò)上對PPG襯衫本身質(zhì)量 的指責(zé)主要集中在三點(diǎn)，一是PPG襯衫袖口短，看上去特別不協(xié)調(diào);二是下擺短， 搭配西褲容易掉出來，有礙形象;三是版型寬，歐版的式樣讓身材偏瘦的人穿著特 顯肥松。PPG被媒體報道的五起訴訟中，有兩起就是與供應(yīng)商卓越織造、虎豹的糾 紛。PPG方面表示，供應(yīng)商提供的服裝尺寸不對、甲醛味道嚴(yán)重等質(zhì)量問題是造成 其與供貨商貨款糾紛的癥結(jié)。這些有質(zhì)量問題的襯衫已經(jīng)大量流入顧客手中，給 PPG帶來了影響惡劣的口碑傳播。但PPG并沒有一個專門的產(chǎn)品部

2、來解決這些問 題，盡管后來請了一家第三方的質(zhì)量機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)監(jiān)控襯衫的質(zhì)量，但似乎也沒有完 全解決問題。剎車門、踏板門、召回門、爬坡門、天價維修門”，由豐田汽車創(chuàng)造的“門系 列”大有愈演愈烈之勢，但豐田的問題總是小小的油門踏板、無足輕重的腳墊、防 撞的泡沫塑料，密封圈、防塵罩，這也是豐田公司“精益生產(chǎn)”“零部件庫存為零 “模式的產(chǎn)物。豐田的零部件供應(yīng)商們，無疑成了豐田各種問題的“幕后黑手”。 二戰(zhàn)后，最早進(jìn)入美國的日本車，就是豐田。當(dāng)時人們把豐田車叫做垃圾車。豐田 刻苦磨練自己，制造工藝，設(shè)計研發(fā)上，精益求精。直到讓美國市場成為自己最大 的市場。豐田車只能憑著質(zhì)優(yōu)低價的良好性價比，一步步呑噬著原屬

3、通用福特的 市場。在豐田的精益生產(chǎn)模式中，對供應(yīng)系統(tǒng)格外在意。發(fā)展到后來，這種管理模 式的核心，成了讓整車生產(chǎn)與零部件供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)作，通過將選定的供應(yīng)商整合為一個企業(yè)網(wǎng) 絡(luò)，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和LI標(biāo)完全一致，即供應(yīng)商一體化。這種模式曾 經(jīng)讓豐田成為全球最賺錢的汽車企業(yè)，但是也為日后的不斷召回埋下了伏筆。豐田 配套體系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同級別的車型上采用相 同的零部件供應(yīng)商，規(guī)模效應(yīng)，使得豐田可以有效控制成本和質(zhì)量，但是，一旦某 一零部件出錯，便成就一個致命傷。(1) 上述案例都體現(xiàn)虛擬企業(yè)運(yùn)營控制手段的失控，請問虛擬企業(yè)的運(yùn)營性控制有哪些手段(5分)(2)

4、 虛擬企業(yè)的質(zhì)量控制分為兒個層次，(4分)(3) 假如你是這兩家企業(yè)的CEO,你覺得你要用什么策略來解決上述的問題(8分)一些人認(rèn)為，典型的加利福尼亞人與世界上別的地方的人有所不同。盡管這是 人們的某種成見，但是至少有一部分加州人確實與眾不同。這部分人在硅谷工作， 就職于那些推動科技與信息發(fā)展前沿的高科技公司。以他們當(dāng)中的一員凱西小姐為 例，她典型的一天是這樣度過的：白天工作12個小時后，晚上9點(diǎn)鍛煉身體，然后 接著工作。這就是她一貫的作息安排，每周6天，并一直能堅持好兒個月。凱西是 娛樂產(chǎn)品部的項LI經(jīng)理，主管電腦游戲光盤的制作。她一般每周丄作一白個小時左 右。和她在硅谷的那些同事們一樣，她

5、并不需要遵守嚴(yán)格的時間規(guī)定，而只是在自 己想工作的時候才工作，只不過她大多數(shù)時候都想工作而已。什么可以激勵人們 過這樣一種生活呢，在硅谷，很多特殊的機(jī)會層出不窮，這就為某些人提供了強(qiáng)大的激勵機(jī)制。在這 里，一種普遍的激勵因素是金錢。在今天，硅谷有1,3以上的高科技公司給員工以 股權(quán)，因此，在這一行業(yè)中，短時間內(nèi)暴富是完全可能的。而且即使有人賺不到 錢，他能得到的基本補(bǔ)償金也非常誘人。例如，硅谷的軟件、半導(dǎo)體工人每年平均 可以得到7萬美元的補(bǔ)償金，而美國普通工人平均每年只能得到2. 7萬美元。對于 這個行業(yè)的人來說，對所從事工作的熱愛是另一個重要的激勵因素。雖說錢很重 要，但很多人承認(rèn)，如果只是

6、為錢，他們是不會像現(xiàn)在這么努力的。事實上，很多 人都認(rèn)為自己的工作可以與音樂家的工作相媲美，因為工作給了他們發(fā)自內(nèi)心的快 樂，工作本身就是最吸引他們的地方。第三個激勵因素是，在硅谷的工作有很高的 顯示度，容易為人所認(rèn)可。相對于其他行業(yè)的人來說，他們有更多的機(jī)會在顧客中 聞名。比如說，娛樂產(chǎn)品部發(fā)行了凱西監(jiān)制的游戲光盤。成千上萬的顧客會來買光 盤，并在他們的電腦上使用。她的名字就會出現(xiàn)在制作人員的名單中，就像電影制 片人的名字出現(xiàn)在影院中一樣。來自同行的壓力和認(rèn)同也是非常重要的激勵因素。 這個行業(yè)中的人工作時間都很長，這也成了整個行業(yè)通行的一種“標(biāo)準(zhǔn)”。人們?nèi)?上班時就知道自己必定要工作很長時間

7、，這是既定的事實。他們這么做是因為每個 人都這樣，不這么做的人就會遭到同行的譏諷。最后一個激勵因素是這些工作所提 供的自主性。事實上，現(xiàn)在流行的很多管理方式，比如說授權(quán)，就誕生于硅谷。諸 如惠普和蘋果，類的公司已經(jīng)按棄了傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)中指令控制式的管理。公司從不 對員工的工作時間安排、工作進(jìn)度以及服裝規(guī)范等方面加以規(guī)定。相反，員工可以來去自曲，可以帶寵物上班，也 可以在家工作。簡而言之，他們可以自主選擇在何時、何地以及以什么方式開展工 作。對于今天的很多員工來說，這種彈性是非常有吸引力的。（1）如何用馬斯洛的激勵理論來解釋硅谷員丄的行為，（4分）（2）何用赫茨伯格 的雙因素理論對員丄的行為加以解

8、釋，（4分）（3）對于成就、歸屬和權(quán)力的需要是 否對這些員工有激勵作用，為什么，（4分）（4）對于虛擬企業(yè)的知識型員工，你覺得 可以用什么樣的激勵管理模式，（4分）恒源祥創(chuàng)建于20年代的上海灘，創(chuàng)始人沈萊舟是一位頗有名望的亦工亦商的 民族資本家。當(dāng)時，恒源祥是上海灘著名的毛線品牌。五十年代，公私合營后， 恒源祥的工廠劃歸紡織局，只剩下南京東路上的一家毛線丿占。廠店分開后，毛線由 國家統(tǒng)一分配，商店也只能勉強(qiáng)維持職工生計。到了八十年代，這家只有180平方 米的毛線商店只是因為其老字號還維持著經(jīng)營。當(dāng)時，毛線行業(yè)正處在蕭條滑坡之 際，生意清淡，業(yè)務(wù)不景氣。這時的恒源祥已經(jīng)窮得只剩下作為老字號的“品

9、牌” To 1987年，29歲的劉瑞旗出任恒源祥的總經(jīng)理，成為南京路上最年輕的總經(jīng) 理。他上任后首先做的事，就是注冊商標(biāo)，把“恒源祥”這三個字由店名注冊成商 標(biāo)名。并開始了以廣告為核心的一系列品牌重塑活動。劉瑞旗非常重視廣告對品牌 的催化作用，從80年代末開始，劉瑞旗不惜從銀行貸款在中央電視臺做廣告。他獨(dú)具一格，創(chuàng)意5秒廣告:“恒源祥，羊羊羊，這則廣告片很快傳遍大江南 北，家喻戶曉，廣告界把它做為成功的典范納入教科書。1990年，劉瑞旗在企業(yè) 內(nèi)部巨大的壓力下，沒有回頭，繼續(xù)增加廣告宣傳的費(fèi)用。到現(xiàn)在，恒源祥的廣告 額上升了數(shù)口倍，但銷售額的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了廣告額的增長?！昂阍聪椤泵曧?了，市

10、場銷量驟增，為了抓住機(jī)遇，形成規(guī)模生產(chǎn)，劉瑞旗決定用恒源祥這個品牌 去整合毛線加工廠。在恒源祥的品牌形象不斷提升的同時，恒源祥的聯(lián)營丄廠也在 不斷擴(kuò)大。恒源祥的毛線產(chǎn)量從1991年的75噸增長到1997年的1萬噸，成為全 國、乃至全世界最大的手編毛線的生產(chǎn)基地。恒源祥以品牌的無形資產(chǎn)“待價而沽”尋求盟友。恒源祥的經(jīng)營策略是:不花 一分錢買地、蓋廠房、買設(shè)備，只尋找現(xiàn)成企業(yè)與其合作。恒源祥讓所有加盟的企 業(yè)接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系統(tǒng)的管理措施。恒源祥沒有投入一分 錢，但恒源祥要求每一個合作企業(yè)把總資產(chǎn)的20,作為股份送給恒源祥，同時，恒 源祥分得加盟商50,的利潤。第一輪加盟恒源祥的

11、有5家毛線工廠，他們的一切 產(chǎn)品和管理全部是“恒源祥”品牌的。第二輪從1997年開始，由恒源祥審批加盟 的有25家，并陸續(xù)進(jìn)入實際運(yùn)作。恒源祥在所有的加盟企業(yè)中投入了無形資產(chǎn)， 那就是組建管理模式、創(chuàng)立品牌、搞科技項LI等，表面上看這些工作都沒有經(jīng)濟(jì)效 益，但擁有了它就可以調(diào)度和控制有形資產(chǎn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)認(rèn)為，資產(chǎn)重組，不是 進(jìn)入資本市場，就是投入房地產(chǎn)、股票。恒源祥認(rèn)為，其實更重要的是企業(yè)文化、 產(chǎn)品文化、品牌形象這些無形的東西。無形資產(chǎn)能夠帶動有形資產(chǎn)去創(chuàng)造價值。劉瑞旗能成功運(yùn)作和有效管理這樣一個聯(lián)合體，在于他創(chuàng)建了一個行之有效的 系統(tǒng)。劉瑞旗對申請加盟的企業(yè)資產(chǎn)狀況、設(shè)備狀況、銷售網(wǎng)絡(luò)、

12、領(lǐng)先程度等有很 多評價、判斷條件。首先要對加盟恒源祥聯(lián)合體的企業(yè)灌輸先進(jìn)的管理方法、理念 和質(zhì)量管理體系，這些企業(yè)在經(jīng)過一個“痛苦”的過渡階段以后，再按照恒源祥規(guī) 范的質(zhì)量管理和內(nèi)部管理規(guī)范生產(chǎn)運(yùn)作，以保還其產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)管理都能達(dá)到恒 源祥兒乎“苛刻”的標(biāo)準(zhǔn)。劉瑞旗說，要確保恒源祥品牌的信譽(yù)，在產(chǎn)品質(zhì)量管 理方面要做兩個工作：一是形成自上而下的質(zhì)量觀念和質(zhì)量意識，建立質(zhì)量與市場 密切相關(guān)的市場觀念;二是要不斷完善質(zhì)量管理體系，針對各企業(yè)不同的發(fā)展?fàn)?況、不同產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，制定不同的質(zhì)量監(jiān)控和檢測方法。恒源祥的設(shè)計和創(chuàng)意已經(jīng)完成了建造一個“毛線太陽”的過程，在新的品牌戰(zhàn) 略下，充分利用恒源祥

13、在毛線行業(yè)的良好形象，突破行業(yè)，向跟“羊”有關(guān)系的相 關(guān)服飾、家用紡織品、襪業(yè)、日化系列產(chǎn)品延伸。劉瑞旗說，社會上有很多有潛力 但效益不好的工廠，利用恒源祥的品牌力，可以把他們吸引到恒源祥虛擬企業(yè)當(dāng)中 來。恒源祥以其已有的市場銷售網(wǎng)絡(luò)和已經(jīng)成熟的品牌運(yùn)作，使戰(zhàn)略聯(lián)盟中所有合 作伙伴以最低成本享用恒源祥品牌的成果。“讓所有合作伙伴賺錢，我們自然就賺 錢”，有了更多的合作伙伴，自然也就有了恒源祥的持續(xù)成長和發(fā)展。劉瑞旗采用 下述兩種作法把企業(yè)內(nèi)部建設(shè)得更加柔性:一是把每個項U都作成有限責(zé)任公司， 成為獨(dú)立法人。第二是讓所有的高級管理層成員擁有這個企業(yè)的股份，比例大概是1,3。而且總部不過 多干涉企

14、業(yè)“內(nèi)政”，包括人事和經(jīng)營管理，總部只看投資回報。通過這種機(jī)制使 社會上的經(jīng)營人才、管理人才能加入恒源祥來。一個產(chǎn)品是有限的，但品牌是無 限的;一個企業(yè)是有限制的，但虛擬企業(yè)則是沒有邊界的。恒源祥是有界的，但以 “恒源祥”品牌為核心的虛擬企業(yè)集團(tuán)卻有著沒有邊界的成長空間。（1）虛擬企業(yè)中的核心企業(yè)在整個虛擬企業(yè)中處于什么樣的地位，如何獲得和保持這種地位（4分）（2）從恒源祥案例上看，虛擬企業(yè)如何選擇合作伙伴，（4分）（3）你覺得恒源 祥做產(chǎn)品系列延伸要注意什么，（4分）（4）恒源祥虛擬運(yùn)作成功的關(guān)鍵要素是什 么，（4分）答案：1. （1）運(yùn)營性控制手段主要運(yùn)用于虛擬企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域，主要著眼于品

15、種、質(zhì) 量、成本、時間等方面保證企業(yè)對市場的高效反應(yīng)。虛擬企業(yè)的運(yùn)營性控制手段有: 柔性制造技術(shù)、訃算機(jī)集成制造系統(tǒng)、質(zhì)量控制等。（5分）（2）根據(jù)成員企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度和虛擬企業(yè)的控制能力，虛擬企業(yè)的質(zhì)量控 制可以分為以下兩個層次。一是成員企業(yè)間質(zhì)量監(jiān)控，在縱向一體化的虛擬企業(yè) 里，上下游企業(yè)間在原材料、半成品、零部件的供銷交易中，由下游企業(yè)對其所采 購的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，這樣就構(gòu)成了虛擬企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)最基礎(chǔ)的質(zhì)量控制 鏈。二是成員企業(yè)間的質(zhì)量監(jiān)理。通過遠(yuǎn)程質(zhì)量控制信息系統(tǒng)，在虛擬企業(yè)和各成 員企業(yè)間建立有效的信息溝通和反饋渠道，虛擬企業(yè)可在網(wǎng)上隨時下達(dá)質(zhì)量要求，以圖象、文本等形式輸送給成

16、員企業(yè)，成員企業(yè)要及時將質(zhì)量監(jiān) 控的信息和質(zhì)量要求執(zhí)行情況反饋給虛擬企業(yè)，進(jìn)行動態(tài)、實時的質(zhì)量監(jiān)理。（4 分）（3）策略:加強(qiáng)質(zhì)量管理，質(zhì)量管理是指為了實現(xiàn)質(zhì)量LI標(biāo)，而進(jìn)行的所有管理 性質(zhì)的活動。在質(zhì)量方面的指揮和控制活動，通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量LI標(biāo)以 及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)。注重消費(fèi)者的地域性，積極收集用 戶反應(yīng)并作出改進(jìn);質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制和機(jī)構(gòu)進(jìn)駐聯(lián)盟企業(yè)；對捆綁式一體化模式進(jìn)行改 良，使其能夠應(yīng)對合作企業(yè)的需求減少的危機(jī)，充分考慮資產(chǎn)專用化與虛擬經(jīng)營的 關(guān)系。（8分）2、（1）馬斯洛的需要層次理論是內(nèi)容型激勵理論之一，該理論認(rèn)為人的需要有 5個層次，即生理需要、安全

17、需要、社交需要、弊重需要和自我實現(xiàn)需要。5個層 次的需要逐級上升，并依次對員工起到激勵作用?；谠摾碚?，就不難理解硅谷員 工的行為了。工資、股權(quán)、補(bǔ)償金等金錢極力從外部使硅谷員工較低層次的需要 （生理需要、安全需要）得到滿足，而工作的顯示度、工作的自主性乂從內(nèi)部滿足了 員工較高層次的需要（社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要）。這種山外而內(nèi)的激勵 機(jī)制無疑為硅谷員工提供了極具魅力的丄作，也成為促使其敬業(yè)、勤奮、奮發(fā)的源 動力。（4分）（2）赫茨伯格的雙因素理論將企業(yè)的相關(guān)因素分為保健因素和激勵因素。工資、股權(quán)、補(bǔ)償金等金錢激勵屬于保健因素，這些方面的滿足有助于消除員工的不 滿情緒、維持工作效率。而

18、對工作的熱愛、工作的顯示度、工作的自主性屬于激勵 因素，能有效地調(diào)動員工的內(nèi)在的積極性，激勵個人有更好的表現(xiàn)。（4分）（3）成就、歸屬和權(quán)力的需要對這些員工有激勵作用，按照麥克利蘭的觀點(diǎn)， 在人的生存需要得到基本滿足的條件下，人的最主要的是成就需要、歸屬需要、權(quán) 力需要。顯然對于硅谷的員工來說，高工資、高股權(quán)和高額補(bǔ)償金保證了其生存基本需要，此時對成就感、歸屬感和 權(quán)力的追求將成為主要LI標(biāo)。換言之，這些需要的滿足對員工起到有效的激勵作 用。（4分）（4）可采用下列激勵管理模式:明確團(tuán)隊的宗旨、LI標(biāo)和愿景，建立信任關(guān)系， 有效溝通，績效考核機(jī)制和薪酬制度，建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，.約束機(jī)制。（4

19、分）3、（1）核心企業(yè)處于戰(zhàn)略層的地位，通過建立一個共同的協(xié)調(diào)指揮委員會或類 似機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)整個虛擬企構(gòu)建、內(nèi)部協(xié)調(diào)、資源整合、戰(zhàn)略決策等工作。持續(xù)獲取這種優(yōu)勢需要:強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)力：明確虛擬企業(yè)成員間的權(quán)利義務(wù)關(guān) 系、需要解決一些法律問題如由合作企業(yè)帶來的知識產(chǎn)權(quán)的問題以及合作信任問 題。樹立“共贏”的觀念，共享市場機(jī)遇，構(gòu)建合作信任的虛擬企業(yè)文化。正如案 例中“讓所有合作伙伴賺錢，我們自然就賺錢”，有了更多的合作伙伴，自然也就 有了恒源祥的持續(xù)成長和發(fā)展所揭示的一樣。(4分)(2) 虛擬企業(yè)選擇合作伙伴要注意：能力是否是互補(bǔ)的；是不是可信任的，口碑 需要考察;企業(yè)文化是不是能夠有效嫁接了；是否擁

20、有一定可共享的硬件平臺。(4 分)(3) 要注意品牌可延展性、質(zhì)量的可控性、企業(yè)文化的可復(fù)制性。(4分)(4) 運(yùn)作成功的關(guān)鍵要素是：首先來自其雙贏的指導(dǎo)思想，恒源祥不僅使虛擬企 業(yè)內(nèi)的各個成員結(jié)成了誰也離不開誰的同盟，而且通過企業(yè)價值鏈的聯(lián)系，使品牌 的獨(dú)特性得以維持和鞏固。其次整合資源，追求協(xié)同，使一加一大于二是恒源祥成 功的另一秘訣。此外，對消費(fèi)者需求的深入理解和對市場動態(tài)的準(zhǔn)確把握是恒源祥 成功的乂一關(guān)鍵。(4分)2009年5月4日惠普(HP)與RIM (Research In Motion)宣布，兩家公司將建立 戰(zhàn)略聯(lián)盟以為“黑莓”(BlackBerry)平臺提供一系列商務(wù)移動解決方

21、案。這些解 決方案包含 BES 5. 0 (BlackBerry Enterprise Server5.0)支持方案，其重點(diǎn)在于增加服務(wù)水平、減少經(jīng)營成本和改善客戶生產(chǎn)力 等?；萜张cRIM計劃設(shè)訃并提供一系列服務(wù)以提高不斷增長的全球移動雇員生產(chǎn) 力水平，山此企業(yè)在移動方面的投入將獲得延伸。2009年，6月19日一一惠普與阿爾卡特朗訊宣布，雙方已經(jīng)簽署了一份為期 十年的合作協(xié)議，通過建立全球戰(zhàn)略聯(lián)盟幫助客戶從電信和IT融合中受益。雙方 計劃啟動一項全球性的走向市場”計劃(go-to-market program),該項LI旨在推 動通信網(wǎng)絡(luò)向下一代融合基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)型。成功轉(zhuǎn)型后的服務(wù)提供商能夠高效

22、提供新 型服務(wù)，以增加營業(yè)收入。惠普和阿爾卡特朗訊還計劃提供各種服務(wù)以管理現(xiàn)有和 新型基礎(chǔ)設(shè)施，從而滿足客戶對靈活性外包方案的需求。2009年9月15 0,惠普公司在發(fā)布一系列全新打印成像產(chǎn)品及方案的同時， 擴(kuò)展與佳能公司25年以來成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過加強(qiáng)渠道合作的方式，幫助企業(yè) 客戶優(yōu)化、整合海量文檔的數(shù)字化管理流程。從外界來看，惠普與佳能是打印成像 領(lǐng)域的兩大巨頭，本應(yīng)該是最大的競爭者，而它們之間長達(dá)25年的戰(zhàn)略合作乂證 明了惠普與佳能是合作者，這也就是現(xiàn)代商業(yè)競爭與合作并存的一種模式，強(qiáng)強(qiáng)競 爭、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。請問惠普公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式能得到什么好處，（6分）選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴時應(yīng)該考

23、慮什么因素，（6分）國內(nèi)的服裝企業(yè)一般都擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，大型的服裝巨頭其至有萬余名員 工，兒十個分公司，甚至涉及到諸如房地產(chǎn)、外貿(mào)、公共設(shè)施建設(shè)等許多服裝以外 的行業(yè)。但美邦一開始創(chuàng)立就沒有像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進(jìn)一批機(jī)器，招一批工人。1994年， 美特斯?邦威品牌創(chuàng)建之時，周成建只擁有400萬元的原始資本。對于如此有限的 資金，他深感為難:滿足市場需求需要成倍購買機(jī)器擴(kuò)大生產(chǎn)，但如果把錢用于建 立工廠，規(guī)模不大，其他工作也做不了，更別說創(chuàng)什么品牌。劍走偏鋒，周成建硬 是闖出一套獨(dú)特的“借網(wǎng)捕經(jīng)營模式，用他自己的話說，這就是“借雞生蛋”（定牌生產(chǎn)）和魚”（特許連鎖經(jīng)營）。之前在廣東、上海等服裝基地進(jìn)行考察時，周成建發(fā)現(xiàn)國內(nèi) 有許多服裝企業(yè)設(shè)備先進(jìn)齊全，可產(chǎn)品卻找不到市場，大量機(jī)器閑置。“既然這么 閑著，為何不能讓它們?yōu)槲疫\(yùn)轉(zhuǎn)呢，”他靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產(chǎn)能 過剩的機(jī)會，借外力實現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展。確立了這種“借雞下蛋”的模式，美 邦先后與廣東、上海等地200多家服裝加工廠建立長期合作關(guān)系，以年產(chǎn)系列休閑 服5000多萬件的強(qiáng)大產(chǎn)能為美特斯?邦威定牌生