平衡記分卡用于績效

1、平衡記分卡用于績效管理王鐵舟 導師：顏世富績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數據。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現策略目標和經營計劃?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。高效的績效管理體系是企業(yè)實現運營目標的重要的工具。目前有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標管理）、PKI（關鍵績效指標）、360度評價法等等。由于財務指標的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡

2、記分卡的業(yè)績考核新方法，本文對將平衡記分卡用于績效管理進行探討。一、 平衡記分卡介紹1. 平衡記分卡提出的背景1) 信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變。傳統的財務模式績效管理偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力。2) 顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平，以滿足客戶群體的愿望。3) 產品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用。傳統財務模式績效管理不能完成這一過程的指導和評價。4) 當企業(yè)實施以上轉

3、變時，其成敗是不能用傳統的、短期性的財務指標衡量的，由此產生了建立平衡記分卡的必要性。平衡記分卡采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。內部經營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標 評估 指標 計劃財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標 評估 指標 計劃客戶要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標 評估 指標 計劃學習與成長要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標 評估 指標 計劃戰(zhàn)略與設想戰(zhàn)略性的平衡記分卡最近的評估指出，全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60%的企業(yè)正在使用或正在試用平衡計分卡。市場競爭越來越激烈，迫使企業(yè)去

4、尋找提升效率與自身能力的方法，這也是企業(yè)考慮使用平衡計分卡的深遠意義所在。2. 平衡記分卡的功能1) 平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統：利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統，完成對關鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如：l 對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實施l 對戰(zhàn)略目標和衡量方法進行傳播和聯系l 制訂計劃、確定目標和做好戰(zhàn)略倡議的銜接l 加強戰(zhàn)略反饋和學習2) 平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統。包括：l 闡明戰(zhàn)略并達成共識l 在整個組織中傳播戰(zhàn)略l 把部門目標、個人目標與戰(zhàn)略目標相聯系l 把戰(zhàn)略目標與長期具體目標和年度預算相銜接l 對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯系l 進行定

5、期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結l 為了解決和改進戰(zhàn)略而獲得反饋3) 對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。例如：l 利用平衡記分卡實現傳統組織與新戰(zhàn)略的銜接l 利用平衡記分卡作為實施組織戰(zhàn)略的工具l 利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統，以完成重要的管理過程l 利用平衡記分卡作為企業(yè)目標體系建設和業(yè)績控制、衡量的系統手段等。4) 對企業(yè)變革的有效推動：在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內部、外部各種變量的相互關系，保證組織系統變革過程中的均衡性。例如：l 快速市場反應能力的提升l 信息的采集與傳遞系統；l 研發(fā)的快速與有效性；l 人員及團隊配合的有效性；l 激勵系統

6、的有效性；l 生產與采購系統的質量、成本、交期、工藝的彈性；l 配送系統的穩(wěn)定與可靠；l 與顧客的關系；滿意的服務體驗等。5) 評估系統與控制系統的完美結合：平衡記分卡不僅克服了傳統考核體系的片面性、主觀性；而且實現了考核體系與控制體系完美結合。6) 平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關系之中。l 組織、團隊、個人目標的相互關系的一致性而產生的工作意義的激勵（內激勵）l 成果與報酬對等承諾關系的建立而產生的期望激勵（主觀與報酬的聯系；外激勵）l 過程指導和溝通的激勵l 對達成成果的獎勵（客觀與報酬的聯系；工作的成就感）3. 平衡記分卡的結構和指標平衡記分卡作為業(yè)績評估系統需要考

7、慮協調各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，努力達到目標的一致；鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；凝聚組織，增加溝通，其核心就在于“平衡”。因此，在設計平衡記分卡時，管理者必須選擇一套指標。平衡記分卡的結構為：1) 產出（財務）方面：如資本報酬率、現金流、項目盈利性等指標。2) 學習與成長方面：從創(chuàng)新和學習角度評價企業(yè)運營狀況：可用新服務收入所占比例、提高指數、雇員建議數、雇員人均收益等指標。3) 顧客方面：如顧客滿意度指數、市場份額、價格指數、顧客排名調查等指標。4) 內部業(yè)務過程方面：如與顧客討論新工作的小時數、投標成功率、返工、安全事件指數、項目業(yè)績指數等指標。通常情況下，平衡計分卡將關鍵

8、性衡量指標按下列方法分類：結果性指標和驅動性指標；財務指標和非財務指標；內部指標和外部指標。1) 結果性指標和驅動性指標l 結果型指標：用以說明戰(zhàn)略結果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么；如加快周轉時間l 驅動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。如驅動指標鼓勵員工特別關注周轉時間并努力于周轉時間的減少，最終導致成果指標的實現。2) 財務指標和非財務指標l 財務指標：費用標準、收益標準、資本標準等。l 非財務指標：計劃方案指標：如具有彈性的預算計劃方案、用于新產品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質量的方案、公關方案等這類標準在評

9、價是可能需要運用主管的判斷，其中部分指標是客觀的。還有無形標準：如工作能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區(qū)的形象等3) 內部指標和外部指標l 內部指標：質量、產量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應速度等。l 外部指標：如顧客滿意度、產品的市場形象、顧客忠誠度（重復購買）、企業(yè)的社會聲譽等。優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標，因為內部指標相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內部指標基礎上提高對外部指標的關注。二、 平衡記分卡的適應性分析經濟全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。如何適應加入WTO之后的競爭，使我國的民族產業(yè)擺脫落后局面，成為企業(yè)面

10、臨的挑戰(zhàn)。但分析我國企業(yè)的現狀，仍存在諸多的問題：1) 財務方面： 我國企業(yè)多數面臨現金流的問題，在具有高營業(yè)額的情況下，利潤率卻很低。因為機制的閑置資產使用率低，壞賬多等為企業(yè)頭疼的問題。2) 市場方面： 缺乏相關的市場信息，決策不能科學化；不能夠進行市場細分，缺乏客戶忠誠度；無法應對競爭對手和經濟全球化的挑戰(zhàn)，市場份額無法擴大甚至在縮小。3) 產品/服務： 我國企業(yè)的產品缺乏創(chuàng)新是一個現實，R&D投入很少，新產品上市周期過長；在質量和國外企業(yè)相比不具有競爭力，存貨周轉率高。4) 管理方面： 管理能力差，管理策略不清晰。對資源配置和財務結果的關系缺乏認識，員工貢獻的衡量和薪金制度的制訂不能適

11、應經濟的發(fā)展。平衡記分法一方面考評企業(yè)的產出（上期的結果），另一方面考評企業(yè)未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和從內部業(yè)務角度兩方面考評企業(yè)的運營狀況參數，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的業(yè)績考評指標。因此，通過平衡記分卡策略的實施，能夠從內部和外部、現在和未來多個方面作用于中國企業(yè)，提高企業(yè)的競爭力。我們認為平衡記分卡適合如下的企業(yè)：1) 以目標、戰(zhàn)略作為導向的企業(yè)：當企業(yè)樹立了的長遠發(fā)展目標之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為

12、企業(yè)的導向。 2) 具有協商式或民主式領導體制的企業(yè)：在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應快速地運行于市場經濟之中，而不會陷入經營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在民主式管理風格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施。3) 成本管理水平較高的企業(yè)。 平衡計分卡要求衡量出一位顧客和一個員工給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要求在傳統的成本管理方法下是不能實現的。只有引入新的成本管理方法作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重

13、產品的質量及其他一些影響顧客的因素。4) 高科技類型的企業(yè)。這類依賴于對知識資產的持續(xù)投資和管理，要求持續(xù)的技術創(chuàng)新，傳統的財務模式績效管理對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力，無法兼顧企業(yè)的眼前利益和未來發(fā)展的關系。采用平衡記分卡的績效考核，有利于實現企業(yè)以戰(zhàn)略為導向，實現企業(yè)的價值。以筆者所在的中小型的軟件企業(yè)為例，通過對公司當前績效管理方式的分析，認為以往的績效考核方法如定量分析表格法、綜合排序法、領導主觀評價法等存在問題，比如過于重視眼前的工作結果，不能很好兼顧未來發(fā)展，不能反映技術的進步；對于非財務指標和外部指標的重視不夠；缺乏對關鍵績效指標的考核，工作重點不明確；未將公司的戰(zhàn)略

14、目標融入到日?？冃Ч芾碇?，具體工作和企業(yè)戰(zhàn)略的銜接不夠；對于企業(yè)的學習和成長關注不夠，迫切需要持續(xù)的技術創(chuàng)新。因此建議引入平衡記分卡的績效管理方式。三、 平衡記分卡的建立過程平衡記分卡的關鍵在于“平衡”，與傳統的指標不同，平衡計分法從四個角度得出的信息，可使經營收入等外部考核指標與新產品的開發(fā)等內部考核指標之間達到平衡。因此用于平衡記分卡的關鍵績效指標的選擇必須兼顧這四個方面的指標，根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際確定不同指標的合理權重?？偨Y成功實施平衡計分企業(yè)的經驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下步驟：1) 建立公司的遠景與戰(zhàn)略。確定公司的行業(yè)及發(fā)展，找到當前的位置以及未來的目標?？刹捎谩癝WOT分

15、析”“PEST分析”等方法。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，使其能夠可以采用一些業(yè)績衡量指標。 2) 構建或確定公司的構思與戰(zhàn)略，可成立平衡計分卡小組去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內部業(yè)務、學習與成長四類具體的目標。這些衡量點應該明白易懂，出于戰(zhàn)略的考慮也可以增加其他方面的目標。3) 確定成功的關鍵因素，為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。 采用系統思考的方法，充分考慮標準間的相互影響，確保他們“平衡”地放映了所需考慮的各方面。4) 加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道各層管理人員以及員工知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標，獲得他們的認可。5) 制定具體行動計劃

16、。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系，確保他們既包含短期目標，也包含長期目標。6) 執(zhí)行和評價：按照行動計劃的優(yōu)先級進行執(zhí)行，將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。 7) 反饋與調整：經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。寬網時代的知識軟件主流供應商財務客戶內部經營過程學習/增長追求經濟價值增值度；降生產開發(fā)成本。用戶的滿意度和忠誠度；與經銷商的友好合作關系。高效的運作流程員工的學習與發(fā)展；學習型組織。增加產品的市場份額。提供顧客滿意的產品；滿足經銷商的系統定制需求。組織重組；績效管理。員工培訓

17、；知識管理；技術創(chuàng)新。營業(yè)額；市場份額；毛利率。顧客數量；顧客意見數量；經銷商數量。日常運作效率；產品開發(fā)周期；員工滿意度。技能矩陣；研發(fā)的快速與有效性。構想方面戰(zhàn)略目標制勝因素衡量標準增大市場推廣和促銷活動的力度以用戶需求為導向改進現有軟件產品為經銷商提供定制化的軟件系統組織結構重組和業(yè)務流程重組實施平衡記分卡的績效管理定義新產品研發(fā)項目，鼓勵創(chuàng)新通過A&D（購買和研發(fā)）的模式，提升公司技術能力確定并開展員工培訓活動行動計劃按照平衡記分卡的原理，采用以上的步驟，可初步建立筆者所在公司的平衡記分卡草案（參考示例性）：我們希望通過平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮傳統績效管理方法所不能起的平衡作用：

18、1) 外部衡量和內部衡量之間的平衡：將評價的視線范圍由傳統上的只注重企業(yè)內部評價，擴大到企業(yè)外部；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內部，將以往只看內部結果，擴展到同時還注意企業(yè)內部流程及企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無形資產。2) 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡：清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產生這些成果的原因即動因（如新產品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新）。正確地找到這些動因，通過平衡記分卡的實施而有效地獲得所要的成果。3) 強調定量衡量和強調定性衡量之間的平衡：通過平衡計分卡引入定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使績效評價體系具有新的實際應用價值。 4) 短期目標和長期目標之間

19、的平衡：企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現實已經使企業(yè)不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、員工訓練成本與次數），通過平衡記分卡監(jiān)督企業(yè)在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標。四、 平衡計分卡應用應注意的問題1. 對實施平衡記分卡的難度有所準備雖然平衡計分卡模式的觀念已經具有一定的普遍性與實際效果，企業(yè)通過采用平衡計分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞，然而，想成功地實施平衡計分卡仍是一項大挑戰(zhàn)，需要投入相當的成本與力度。一份典型的平衡計分卡需要56個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調整結構，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經常需要一年或者更長的時間。用于平衡記

20、分卡的衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標，定績效的衡量指標往往比相象的更難。當組織戰(zhàn)略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。2. 努力提高企業(yè)管理信息的質量與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。因為信息的精細度與質量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業(yè)的經營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應有作用還會挫傷企業(yè)對其應用的積極性。 3. 正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現的是成本而非效益。更為嚴重的是，效益的產生往往滯后很多時間，使投入與產出、成本與效益之間有一個時間差，因而往往會出現客