跨國公司企業(yè)管理幾個問題

1、關于企業(yè)跨國經(jīng)營管理的幾個問題經(jīng)濟全球化和信息技術迅猛發(fā)展形成的市場全球化，促使企業(yè)在全球范圍內配置生產要素，以贏得競爭；信息技術、互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)大大降低了跨國經(jīng)營活動的交易成本，使這種配置更為便捷。據(jù)有關國家對上千戶企業(yè)跨10年的跟蹤調查，跨國企業(yè)比本土企業(yè)存活率高50%?？鐕?jīng)營越來越成為企業(yè)成長的一般形式。我國正處在這個過程的開始階段，對于大多數(shù)企業(yè)來講，應該做好哪些準備，去迎接這場挑戰(zhàn)呢？我從海爾、華立、萬向等一批先“走出去”并獲得成功企業(yè)的實踐中，提出幾個方面的問題供大家研究時參考。一、關于公司治理我國正處在經(jīng)濟轉型時期，在研究出身不同的企業(yè)“走出去”的歷程時，會發(fā)現(xiàn)一個共同的特點，那

2、就是無論國有企業(yè)、集體企業(yè)還是私營企業(yè)，通過股份制改造實現(xiàn)制度創(chuàng)新的進程與進入國際市場是同步的。一般說來，“走出去”成功的企業(yè)往往是經(jīng)過改制的企業(yè)或完成改制的海外子公司，失敗的企業(yè)往往與公司治理結構相關。TCL，從1996年至2003年歷時7年，完成了由國有絕對控股企業(yè)（91%）向引入戰(zhàn)略投資者、實現(xiàn)股權多元化、集團公司公開上市的混合所有制企業(yè)的轉變。其間，國有股權持有者對經(jīng)營管理層實行以存量為基數(shù)、增量分成轉股或購股的激勵措施，使TCL做足了資產增值的文章，其中也包括先易后難，以東南亞為突破口，循序漸進地進入發(fā)達國家市場。他們認為，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，為TCL進入國際市場提供了制度保障。華立

3、集團，原為浙江余杭儀表廠，集體所有制企業(yè)。從1994年開始，華立集團歷時8年，經(jīng)過三次改革，由全員持股股份制企業(yè)到骨干員工和職工持股會共同發(fā)起設立華立控股，最后以增量換存量，變?yōu)?68個企業(yè)骨干群持股的股份制企業(yè)。產權人格化后，政府從企業(yè)經(jīng)營決策中退出，原集體積累的共有資產也退出投資，注冊成立“華立員工保障協(xié)會”，保障了老職工合法權益。與此同時，華立通過一系列經(jīng)營、貿易、并購擴張活動，在跨國經(jīng)營中邁出堅實步伐，迅速發(fā)展并取得電能表業(yè)務產銷量世界第一、擁有納斯達克高科技上市公司、并在中藥領域與國際高端企業(yè)合作等一系列驕人業(yè)績。萬向集團，原為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蕭山縣農機修理廠，上個世紀80年代經(jīng)過個人風險承

4、包和股份制試點變成民營企業(yè)，90年代實行集團化管理，組建萬向錢潮公司公開上市并重組收購其他零部件企業(yè)股權，進入高速成長期。在獲得國內資本市場運作經(jīng)驗和資金實力的支持下，注冊成立美國公司，實行內外聯(lián)動，完成了一系列的國際并購活動，在全球資源配置中去尋求利潤最大化。不同所有制的企業(yè)通過股權改革建立起共同的公司治理框架，并在改制進程中邁出國門走向世界。我認為，這些企業(yè)的“同步”決不是偶然的巧合，它們的內在聯(lián)系應該是：制度創(chuàng)新極大地調動了經(jīng)營者進入國際市場的沖動和積極性。北京大學的一份問卷調查顯示，96%的企業(yè)對“走出去”面對不熟悉的經(jīng)濟社會環(huán)境條件有畏難情緒。但在產權清晰、權責明確制度框架下，有創(chuàng)新

5、精神、對市場敏感的經(jīng)營者有足夠的動力邁出這樣的步伐，并在擺脫了行政干預后，使企業(yè)自主發(fā)展意識充分地釋放出來。制度創(chuàng)新搭建了一個符合國際慣例的企業(yè)治理平臺，有利于國際市場的開拓和資源配置與整合?？鐕?jīng)營的核心是實現(xiàn)資源跨國流動與優(yōu)化組合。這種流動和組合只有在統(tǒng)一的游戲規(guī)則下才能順暢地進行，而規(guī)范的公司治理結構則是基礎之一。股份制改革使企業(yè)逐漸熟悉了公司的基本運行規(guī)則，“上市”特別是在國際資本市場上市使企業(yè)組織結構成為一個開放的系統(tǒng)，并邁上了國內外資本運作平臺，為吸引戰(zhàn)略投資者，通過股權流動跨國并購等實現(xiàn)資源優(yōu)化配置奠定了制度基礎。世界上的跨國企業(yè)大多是公眾公司，產權清晰，治理結構和相應的約束、激

6、勵機制比較健全。在經(jīng)受了安然、世通等大企業(yè)曝出丑聞的沖擊后，美國證監(jiān)會通過了薩班斯奧克斯利法案，進一步明確了公司董事會、高管人員的責任及相關的獎懲措施，在各方面的壓力下，今年1至2月份有195家公司CEO（首席執(zhí)行官）離職，比去年同期多出一倍，制度的修復對矯正行為的積極意義已經(jīng)顯露出來。作為有遠見的企業(yè)要清楚地看到這一點，不應回避制度的約束，而要吸取國際經(jīng)驗中的積極因素，不斷完善企業(yè)治理結構，以適應國際競爭的需要。二、關于發(fā)展路徑我國是發(fā)展中國家，從企業(yè)自身看，公有制經(jīng)濟正在轉型，非公經(jīng)濟正在成長，像發(fā)達國家那樣擁有絕對優(yōu)勢后跨國的企業(yè)數(shù)量有限，就絕大多數(shù)企業(yè)而言，只能是利用自己的比較優(yōu)勢，在

7、跨國經(jīng)營過程中去獲取、積聚并贏得優(yōu)勢；從企業(yè)的外部條件來看，我國的經(jīng)濟體制改革是逐步推進的，加入WTO后是逐步過渡的，企業(yè)對外的經(jīng)營自主權是逐步放開并逐步到位的，政策變化與企業(yè)跨國經(jīng)營密切相關，上述兩方面因素決定了我國企業(yè)在跨國經(jīng)營中必然經(jīng)歷一個漸進發(fā)展的過程。這個過程可以一般地描述為：首先是觀念的國際化，要有全球視野，把自己置身于全球的框架中去觀察和思考問題；通過貿易將目光瞄向廣闊的世界市場，按國際市場需求調整結構，在國際分工產業(yè)鏈上找準自己的位置并努力向高端進發(fā)；通過收購、交換、融通、聯(lián)盟等手段在國際范圍內實現(xiàn)有效資源的優(yōu)化配置，通過國際化人才吸納和不同管理文化的融合站穩(wěn)腳跟；瞄準整合國際

8、核心資源，形成擁有自主核心技術、比較優(yōu)勢的產業(yè)化基地和面向全球市場份額的跨國公司。漸進的具體路徑因企業(yè)而異，我了解到的成功的案例有：先貿易后實業(yè)。海信等企業(yè)奉行“貿易先行”，通過建立出口經(jīng)貿公司，了解消費需求，組織本土營銷隊伍，形成網(wǎng)絡，提高自主品牌影響力。先占市場后投資建廠，立足當?shù)剌椛渲苓厙液偷貐^(qū)。先欠發(fā)達地區(qū)后發(fā)達國家。一些產品和品牌在國內行業(yè)領先并有相當知名度的企業(yè)，首先把發(fā)展中國家作為推廣自有品牌的突破口，在發(fā)展中國家的市場上與發(fā)達國家較量，以取得經(jīng)驗，待時機成熟時循序漸進地進入發(fā)達國家市場。由內向國際化到外向國際化。我國溫州的一些中小企業(yè)，就經(jīng)歷了由通過引進、消化、合資、合作等方

9、式，了解、學習、模仿、跟蹤國際市場的動向，不斷提高產品質量、檔次、管理水平，到通過貼牌生產、借船出海、代理出口、直接出口，迅速追趕并達到國際同行要求和水準，樹立自主品牌、建立海外生產基地的歷程。這種漸進發(fā)展模式，并不排除有實力的企業(yè)抓住機遇，利用跨國并購和高端合作等形式獲得優(yōu)勢資源，站在“巨人”的肩膀上起步，去跳躍式地提升跨國經(jīng)營管理的水平。但是這種跳躍畢竟不是常態(tài)，而是在一步一個腳印積累的基礎上發(fā)生的。我覺得認識到這點，可以有效地防止走上因快速擴張造成的“欲速而不達”的彎路。三、關于管理文化不同管理文化的碰撞與融合是決定跨國經(jīng)營管理成敗的重要因素之一。根據(jù)BCG顧問公司的風險分析，全球企業(yè)重

10、組整合的失敗率為60%，重要原因是企業(yè)文化背景的差異造成的。我國的聯(lián)想宣布收購IBMPC業(yè)務后，人們在驚嘆其勇氣的同時，普遍擔心其整合后的發(fā)展前景，因為新聯(lián)想的兩萬名員工中，中外員工數(shù)量各半，誰能融合誰呢？在跨國經(jīng)營管理中如何對待和處理不同管理文化的差異，一些成功企業(yè)的經(jīng)驗提示我們：一是要樹立信心。要相信“不同文化之間的同質性，遠遠多于差異性?！惫芾砭哂袃芍匦裕髽I(yè)管理中涉及生產力合理組織的部分，科學性和普遍性比較顯著，一些管理理論所反映的客觀規(guī)律對任何社會都是適用的；涉及到生產關系、意識形態(tài)等文化層面時，由于其特殊的社會屬性，才顯出地域、民族和文化差異來。改革開放以來，西方現(xiàn)代管理理論和方法

11、迅速涌入我國，大大開闊了我們的眼界，我們對國際慣例并不陌生。因此我們的企業(yè)在進行跨國經(jīng)營時，并不是從零開始，一般說來，在國內取得成功的管理辦法和經(jīng)驗在國外都是有用的或者可借鑒的。二是要正確認識和對待文化差異。有人講“不同文化的融合，絕不代表差異性的消除，而是驗證了不同文化的相互尊重和互補”。我認為這是有道理的，因為企業(yè)文化，只有當你去改變它時才顯示出其韌性來。中國傳統(tǒng)文化的包容性是很強的，一些成功企業(yè)進行跨國資源整合的經(jīng)驗表明，要首先著眼于發(fā)展，而不是消除差異，甚至不要輕易地改變購并雙方的管理體制、運作方式和具體管理人員。新聯(lián)想在合并后就從組織制度、股權制度、薪酬制度上作出了這樣的安排，以穩(wěn)定

12、團隊、客戶和市場。京東方在收購韓國某企業(yè)的業(yè)務后，采取了溫和的彈性整合策略，著眼于與自尊的韓國人建立長久的朋友關系，去建設一個受當?shù)厣鐓^(qū)、員工認可熱愛有凝聚力的企業(yè)。國際型的經(jīng)營者應是跨越文化交流的使者，是傳播本國文化和汲取外國文化的代表，通過彼此的尊重和有效的溝通，在跨國的資源整合和跨文化的科學管理上取得實效。三是要有序推進本土化。品牌是管理文化的一種象征。海爾是少數(shù)在國內創(chuàng)出了名牌優(yōu)勢再向海外擴張的企業(yè)之一，他們選擇了“先難后易”的做法，為了在美國市場扎根，建立起設計、營銷、生產中心三位一體的海外海爾，立足當?shù)亍叭谫Y、融智、融文化”，使海爾品牌、海爾文化得到美國人的認同，并從美國市場開始，

13、滲透到發(fā)展中國家，海爾追求的是在世界不同地區(qū)、被當?shù)叵M者認同、本土化的有國際競爭力的品牌總和。華立在收購了飛利浦半導體芯片設計部門后，按照“有中國投資背景和市場背景的美國公司”，而不是“中國公司的美國分公司”的思路組建高科技公司，從根本上排除了核心技術人才流失的危機。在美國成功完成多項并購的萬向集團美國公司現(xiàn)有員工中，中方員工只有6名，其余920人都為外籍員工以及在美的留學人員。通過本土化用人，使不同文化背景的人融合在一起，實現(xiàn)了萬向人才資源結構的國際化。四、關于法律問題我國以憲法為核心的中國特色社會主義法律體系已基本形成。在民商經(jīng)濟領域，按照建立社會主義市場經(jīng)濟的改革目標模式及我國加入WT

14、O的各項承諾，一批支架性法律體系已經(jīng)建立起來，如民法，規(guī)范市場主體行為的企業(yè)法、合伙企業(yè)法、個人獨資企業(yè)法、公司法，規(guī)范交易行為的合同法、擔保法、對外貿易法，規(guī)范知識產權保護的專利、商標、著作權法等。其中一些重要法律如公司法、企業(yè)破產法、證券法等根據(jù)近年來的實踐正在修改完善中。對國際同類法律相關規(guī)定進行比較分析，根據(jù)我國實際情況借鑒吸收，是我們在修訂和完善法律中的一個重要環(huán)節(jié)。這些都為企業(yè)依法實行跨國經(jīng)營管理提供了有力的支撐和法律保障。但是，在企業(yè)走出國門，特別是進入法律比較健全、依法維護權益意識比較強的發(fā)達國家時，對企業(yè)所在國商業(yè)環(huán)境、法律環(huán)境和人文環(huán)境了解程度的不足，卻成為國際并購與經(jīng)營的

15、額外風險。據(jù)統(tǒng)計，近兩年中央企業(yè)報請國資委協(xié)調的法律糾紛案件達146起，涉及中央企業(yè)131家，其中不乏費時、費力、費財?shù)纳嫱夥杉m紛。抵御這種風險主要靠企業(yè)自身。中海油是參照國際石油公司模式組建并依法享有中國海域石油勘探開發(fā)對外合作專營權的大型企業(yè)。通過重組在國內和香港、紐約資本市場上市，并成功地完成了對南亞等一些地區(qū)油氣資源的并購。由于較早建立起由專業(yè)人士擔當?shù)钠髽I(yè)總法律顧問制度，由法律、外語、專業(yè)三方人才組成的部門，負責處理法律方面的事務，在20多年對外交往中，沒有發(fā)生一起訴訟，說明法律風險是完全可以避免的。此外，需要選擇并購雙方比較熟悉、比較信任了解的有國際信譽的中介機構和專業(yè)人士（律師

16、、會計師、審計師等）作為合作伙伴。我國企業(yè)“走出去”還處于起步階段，經(jīng)驗不足，要完全靠自己去了解、掌握國際情況，不但管理成本極高，而且難以做到。我覺得，善于發(fā)揮有信譽的國際咨詢公司、政府駐外商務機構、海外華人華僑網(wǎng)絡等資源的作用，與他們建立經(jīng)常性的交流合作關系，這是動態(tài)地掌握國際情況、規(guī)避法律風險、提高跨國經(jīng)營成功率的一條途徑。several group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valuesw