中軟國(guó)際通用業(yè)務(wù)線內(nèi)部培訓(xùn)

1、目錄通用業(yè)務(wù)線咨詢目錄介紹1漢普服務(wù)目錄（2011版）2021-10-24Han Consulting (China) Ltd.2服務(wù)類型服務(wù)類型一級(jí)服務(wù)一級(jí)服務(wù)代碼代碼二級(jí)服務(wù)二級(jí)服務(wù)服務(wù)簡(jiǎn)介服務(wù)簡(jiǎn)介管理咨詢服務(wù)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)CS201戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢制定企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略保障體系以及戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型CS202集團(tuán)管控咨詢相關(guān)、非相關(guān)多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)品牌規(guī)劃，集團(tuán)管控模式、組織體系與管理機(jī)制咨詢，治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)CS203組織設(shè)計(jì)咨詢分、子公司，區(qū)域公司，事業(yè)部與產(chǎn)品線、事業(yè)群組織設(shè)計(jì)，含職能與管理體系運(yùn)營(yíng)咨詢服務(wù)CS301項(xiàng)目管理咨詢項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本、合同管理、成本管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管

2、理、文檔管理、消息發(fā)布、安全管理CS302營(yíng)銷管理咨詢營(yíng)銷策略、市場(chǎng)體系、銷售體系、服務(wù)體系設(shè)計(jì)，營(yíng)銷激勵(lì)體系CS303電子商務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型、客戶體現(xiàn)與物流配送體系線上、線下業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)CS305精益生產(chǎn)咨詢現(xiàn)場(chǎng)管理、工場(chǎng)布局、工藝管理、設(shè)計(jì)管理、APQP、FEMA、SPCCS306設(shè)備管理咨詢?cè)O(shè)備管理的組織設(shè)計(jì)、點(diǎn)檢與大中修管理、隱患與搶修管理、備品備件采購(gòu)管理CS307人力資源管理咨詢部門、崗位、薪酬體系、能力素質(zhì)模型、股權(quán)激勵(lì)、培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)CS308業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢業(yè)務(wù)流程梳理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化CS309績(jī)效管理咨詢業(yè)績(jī)管理、崗位評(píng)估、員工執(zhí)行力與績(jī)效管理信息咨詢服務(wù)CS4

3、01信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃企業(yè)的IT架構(gòu)（應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、系統(tǒng)架構(gòu)）IT治理架構(gòu)、IT項(xiàng)目實(shí)施CS402信息化監(jiān)理信息化水平、效益評(píng)估Han Consulting (China) Ltd.3戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)如何在外部企業(yè)如何在外部環(huán)境與內(nèi)部能力環(huán)境與內(nèi)部能力發(fā)生深刻變化的發(fā)生深刻變化的格局下未雨綢繆格局下未雨綢繆問題問題如何借鑒同行業(yè)如何借鑒同行業(yè)企業(yè)打造核心競(jìng)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力？爭(zhēng)能力？未來如何競(jìng)爭(zhēng)、未來如何競(jìng)爭(zhēng)、在哪里競(jìng)爭(zhēng)、如在哪里競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)如何投資？何競(jìng)爭(zhēng)如何投資？案例案例某大型軟件集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢某大型軟件集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢某大型水泥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)

4、劃咨詢某大型水泥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢湖南某煙草企業(yè)戰(zhàn)略與組織咨詢湖南某煙草企業(yè)戰(zhàn)略與組織咨詢賣點(diǎn)賣點(diǎn)前幾年上了前幾年上了ERP，但是現(xiàn)在行業(yè)、但是現(xiàn)在行業(yè)、企業(yè)遇到發(fā)展瓶企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸了頸了4時(shí)間價(jià)值2009年做大做大目標(biāo)：擁有工業(yè)領(lǐng)域穩(wěn)定的行業(yè)客戶 要點(diǎn)：加強(qiáng)營(yíng)銷能力,實(shí)現(xiàn)快速橫向延伸,縱向上努力向全過程項(xiàng)目管理/代建制轉(zhuǎn)型2010年 做強(qiáng)做強(qiáng)目標(biāo)：新區(qū)內(nèi)全過程項(xiàng)目管理/代建制的領(lǐng)先者要點(diǎn)：通過代表性的項(xiàng)目 打造全過程項(xiàng)目管理口碑2011年又大又強(qiáng)又大又強(qiáng)目標(biāo)：新區(qū)內(nèi)全過程項(xiàng)目管理的領(lǐng) 跑者,形成獨(dú)特品牌要點(diǎn)：鞏固領(lǐng)先地位；實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化業(yè)務(wù)延伸年業(yè)務(wù)延伸年服務(wù)提升年服務(wù)提升年規(guī)模效益年規(guī)

5、模效益年業(yè)務(wù)延伸業(yè)務(wù)延伸戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略 鞏固大火箭,空客等基本盤,在做實(shí)空港地區(qū)項(xiàng)目的同時(shí),積極向西區(qū),高新開發(fā)區(qū)相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展,嘗試進(jìn)行公路,港口等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域 選擇合適的設(shè)計(jì)院/合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴關(guān)系,搶占保稅區(qū)內(nèi)代建制主要市場(chǎng)份額，通過項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)合作,完成設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)組建與項(xiàng)目管理知識(shí)體系的建設(shè) 明確公司發(fā)展方向的情況下,積極參與空客,或機(jī)等大項(xiàng)目后續(xù)配套的服務(wù),定位是專業(yè)的航空產(chǎn)業(yè)建筑服務(wù)商,網(wǎng)站上開通專業(yè)航空頻道 在航空,機(jī)械制造,化工領(lǐng)域領(lǐng)域占穩(wěn)腳跟,同時(shí)在能源,生物制藥領(lǐng)域打開局面,在公路,輕軌,港口等基礎(chǔ)設(shè)置領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破,向臨港,漢沽方向滲透

6、通過與設(shè)計(jì)院/合作伙伴進(jìn)行全面的合作, 使自己的項(xiàng)目管理隊(duì)伍錘煉出獨(dú)立完成代建制項(xiàng)目的基本能力，完成人才梯度的建設(shè)。打造公司以工業(yè)項(xiàng)目為主的行業(yè)口碑加大行業(yè)刊物軟廣告投入,加強(qiáng)與發(fā)改委工業(yè)局的聯(lián)系與宣傳,組織論壇 抓住經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的機(jī)遇,大力開發(fā)工業(yè)與基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目,在能源.生物制藥,汽車,化工,航天領(lǐng)域開展規(guī)模擴(kuò)張,考慮向環(huán)渤海周邊的營(yíng)口,錦州,大連,唐山地區(qū)滲透 全面完成自己全過程項(xiàng)目管理/代建制團(tuán)隊(duì)的建設(shè),逐漸減少對(duì)于設(shè)計(jì)院/合作伙伴的依賴大力進(jìn)行品牌推廣與市場(chǎng)宣傳,考慮行業(yè)網(wǎng)站廣告與公益性的贊助與賽事活動(dòng)Han Consulting (China) Ltd.5集團(tuán)管控咨詢集團(tuán)管控咨詢集團(tuán)管控

7、咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)集團(tuán)的分權(quán)與集集團(tuán)的分權(quán)與集權(quán)問題上做到張權(quán)問題上做到張弛有度，控制有弛有度，控制有方方問題問題集團(tuán)該管哪些，集團(tuán)該管哪些，下屬公司該管那下屬公司該管那些？些？如何在治理結(jié)構(gòu)如何在治理結(jié)構(gòu)與職能管理間取與職能管理間取得管理效率與的得管理效率與的統(tǒng)一統(tǒng)一案例案例某大型電力設(shè)備集團(tuán)管控某大型電力設(shè)備集團(tuán)管控某大型軟件企業(yè)集團(tuán)管控某大型軟件企業(yè)集團(tuán)管控某大型機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控某大型機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控賣點(diǎn)賣點(diǎn)漢普專注于業(yè)務(wù)漢普專注于業(yè)務(wù)管控的，落實(shí)在管控的，落實(shí)在采購(gòu)、銷售、生采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、資金管理諸產(chǎn)、資金管理諸多條線多條線6資金資金管理管理營(yíng)銷營(yíng)銷管理管理采購(gòu)采購(gòu)管理管理工程工程管理管

8、理資產(chǎn)資產(chǎn)管理管理匯報(bào)匯報(bào)機(jī)制機(jī)制行政行政管理管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理管理人力人力資源資源審計(jì)審計(jì)體系體系投資投資管理管理安全安全環(huán)境環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理管理管理?xiàng)l線管理?xiàng)l線業(yè)務(wù)條線業(yè)務(wù)條線輔助條線輔助條線公關(guān)公關(guān)管理管理* * *集團(tuán)集團(tuán)下屬公司下屬公司下屬公司下屬公司總部統(tǒng)籌，子公司協(xié)作總部統(tǒng)籌，子公司協(xié)作共同組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)公司內(nèi)部交易公司內(nèi)部交易Han Consulting (China) Ltd.7組織設(shè)計(jì)咨詢組織設(shè)計(jì)咨詢組織設(shè)計(jì)咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整如何得到組織結(jié)如何得到組織結(jié)構(gòu)的支持構(gòu)的支持問題問題按地區(qū)，按產(chǎn)品、按地區(qū)，按產(chǎn)品、還是按行業(yè)規(guī)劃還

9、是按行業(yè)規(guī)劃組織體系？組織體系？分公司制、子公分公司制、子公司制，還是事業(yè)司制，還是事業(yè)部制？部制？案例案例某大型航空制造業(yè)企業(yè)組織咨詢某大型航空制造業(yè)企業(yè)組織咨詢某工程總承包企業(yè)組織設(shè)計(jì)某工程總承包企業(yè)組織設(shè)計(jì)某鋁材企業(yè)組織與流程設(shè)計(jì)某鋁材企業(yè)組織與流程設(shè)計(jì)賣點(diǎn)賣點(diǎn)管理管理+IT，前面的，前面的基礎(chǔ)就是基礎(chǔ)就是BPR，而而BPR實(shí)施，從實(shí)施，從來都是組織調(diào)整來都是組織調(diào)整在前在前 執(zhí)行主管型:負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)所有或幾乎所有的業(yè)務(wù),所有的直線單位和職能部門都直接向其負(fù)責(zé).執(zhí)行主管類似于一方諸侯。英荷Shell公司采取過這樣的方式。強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型:領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)較緊密或較統(tǒng)一的組織.在相應(yīng)的地區(qū)

10、內(nèi),經(jīng)理對(duì)其組織活動(dòng)的全部或主要部分負(fù)有贏虧和其他的經(jīng)營(yíng)責(zé)任,并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的區(qū)域職能部門。直線部門向該經(jīng)理和上級(jí)對(duì)口事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。日本SONY公司采取過這樣的方式。弱協(xié)調(diào)主管型:領(lǐng)導(dǎo)較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動(dòng)。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動(dòng)協(xié)調(diào)等角色，下屬直線部門主要向上級(jí)對(duì)口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。這種類型的企業(yè)考慮全國(guó)市場(chǎng)發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會(huì)。荷蘭PHILIPS公司和Oracle中國(guó)代表主管型:虛職的經(jīng)理，經(jīng)理只是對(duì)外代表著總公司，對(duì)內(nèi)經(jīng)營(yíng)。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。強(qiáng)調(diào)全國(guó)一盤棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。美國(guó)AT&T公司，GE公司管理方式目前通常區(qū)域

11、管理采用的四種模式，可以讓我們目前通常區(qū)域管理采用的四種模式，可以讓我們有所借鑒有所借鑒區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門直線部門A執(zhí)行主管型執(zhí)行主管型區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門直線部門B強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型區(qū)域總經(jīng)理協(xié)助支持部門直線部門C弱協(xié)調(diào)主管型弱協(xié)調(diào)主管型區(qū)域總經(jīng)理直線部門D代表主管型代表主管型Han Consulting (China) Ltd.9項(xiàng)目管理咨詢項(xiàng)目管理咨詢項(xiàng)目管理咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)項(xiàng)目型制造、工程類企業(yè)面臨項(xiàng)目型制造、工程類企業(yè)面臨越來越繁雜龐大的工程任務(wù)、越來越繁雜龐大的工程任務(wù)、如何保證質(zhì)量、成本的前提下如何保證質(zhì)量、成本的前提下項(xiàng)目不拖期？項(xiàng)目不拖期？問題問題大型工程集團(tuán)、大型工

12、程集團(tuán)、有設(shè)計(jì)、有施工、有設(shè)計(jì)、有施工、有制造、有有制造、有PMC與與EPC，如何有，如何有效管理好下屬公效管理好下屬公司、項(xiàng)目部一級(jí)司、項(xiàng)目部一級(jí)的進(jìn)度與成本的進(jìn)度與成本案例案例某大學(xué)研發(fā)體系項(xiàng)目管理咨詢某大學(xué)研發(fā)體系項(xiàng)目管理咨詢某核電工程公司項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)某核電工程公司項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)某造價(jià)公司項(xiàng)目管理咨詢某造價(jià)公司項(xiàng)目管理咨詢賣點(diǎn)賣點(diǎn)國(guó)內(nèi)的國(guó)內(nèi)的P6也好，也好，普華也好，都專普華也好，都專注系統(tǒng)實(shí)施、對(duì)注系統(tǒng)實(shí)施、對(duì)于項(xiàng)目管理咨詢，于項(xiàng)目管理咨詢，是短板是短板二五二模式是工程項(xiàng)目管理中比較實(shí)際的管例模式二五二模式是工程項(xiàng)目管理中比較實(shí)際的管例模式Han Consulting (Chin

13、a) Ltd.11營(yíng)銷管理咨詢營(yíng)銷管理咨詢營(yíng)銷管理咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)精確定位細(xì)分市精確定位細(xì)分市場(chǎng)，場(chǎng)， 通過銷售拉通過銷售拉動(dòng)過剩產(chǎn)能動(dòng)過剩產(chǎn)能問題問題企業(yè)如何樹立品企業(yè)如何樹立品牌牌營(yíng)銷營(yíng)銷總公司與下總公司與下屬地區(qū)、市場(chǎng)、屬地區(qū)、市場(chǎng)、渠道的職能劃分渠道的職能劃分案例案例某大型食品機(jī)械企業(yè)營(yíng)銷咨詢某大型食品機(jī)械企業(yè)營(yíng)銷咨詢某衛(wèi)浴企業(yè)營(yíng)銷模式管理咨詢某衛(wèi)浴企業(yè)營(yíng)銷模式管理咨詢某數(shù)控機(jī)床企業(yè)營(yíng)銷咨詢某數(shù)控機(jī)床企業(yè)營(yíng)銷咨詢賣點(diǎn)賣點(diǎn)當(dāng)下，當(dāng)下，ERP是錦是錦上添花上添花只有營(yíng)銷是雪里只有營(yíng)銷是雪里送炭送炭核心營(yíng)銷職能核心營(yíng)銷職能部門部門職能定位職能定位總部總部 負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資源的決策負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資

14、源的決策和使用和使用 負(fù)責(zé)向各分部，提供銷售支持服務(wù)與績(jī)效考核負(fù)責(zé)向各分部，提供銷售支持服務(wù)與績(jī)效考核 負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷銜接計(jì)劃，產(chǎn)品策劃負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷銜接計(jì)劃，產(chǎn)品策劃服務(wù)中心服務(wù)中心大區(qū)大區(qū)監(jiān)控中心監(jiān)控中心分部分部區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心渠道渠道/KA執(zhí)行中心執(zhí)行中心 控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)秩序，加盟渠道資格審核控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)秩序，加盟渠道資格審核 負(fù)責(zé)對(duì)下屬各分部進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查，串貨管理負(fù)責(zé)對(duì)下屬各分部進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查，串貨管理 區(qū)內(nèi)資源的調(diào)配，對(duì)不同類型分部的支持區(qū)內(nèi)資源的調(diào)配，對(duì)不同類型分部的支持 負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營(yíng)銷工作進(jìn)行決策負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營(yíng)銷工作進(jìn)行決策 負(fù)責(zé)對(duì)大

15、賣場(chǎng)和渠道的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)對(duì)大賣場(chǎng)和渠道的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo) 負(fù)責(zé)體區(qū)域的營(yíng)銷策劃負(fù)責(zé)體區(qū)域的營(yíng)銷策劃 直接向總部負(fù)責(zé)直接向總部負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作 負(fù)責(zé)承擔(dān)銷量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤(rùn)和壓力負(fù)責(zé)承擔(dān)銷量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤(rùn)和壓力Han Consulting (China) Ltd.13電子商務(wù)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢咨詢電子商務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢問題問題工業(yè)品如何做電工業(yè)品如何做電商？商？渠道商如何生存？渠道商如何生存？挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)利潤(rùn)空間被企業(yè)利潤(rùn)空間被壓縮，如何通過壓縮，如何通過電商手段擴(kuò)大銷電商手段擴(kuò)大銷售、壓縮渠道售

16、、壓縮渠道賣點(diǎn)賣點(diǎn)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電商行業(yè)是大勢(shì)所商行業(yè)是大勢(shì)所驅(qū)，目前該咨詢驅(qū)，目前該咨詢領(lǐng)域沒有領(lǐng)先者領(lǐng)域沒有領(lǐng)先者2021-10-2414汽車行業(yè)銷售模式發(fā)展趨勢(shì)實(shí)體4S店銷售服務(wù)模式網(wǎng)上選車、訂車與實(shí)體4S店結(jié)合的銷售服務(wù)模式網(wǎng)上銷售與服務(wù)，實(shí)體體驗(yàn)店的模式利潤(rùn)時(shí)間Han Consulting (China) Ltd.15人力資源管理咨詢?nèi)肆Y源管理咨詢?nèi)肆Y源管理咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)通脹壓力造成企通脹壓力造成企業(yè)的漲薪壓力業(yè)的漲薪壓力原來的工資體系原來的工資體系如何套級(jí)套檔如何套級(jí)套檔問題問題員工薪酬到了職員工薪酬到了職級(jí)最高一檔如何級(jí)最高一檔如何漲薪漲薪對(duì)于企業(yè)的對(duì)于企業(yè)的“功功

17、臣臣”、“空降兵空降兵”的處理之道的處理之道賣點(diǎn)賣點(diǎn)通過反復(fù)推演，通過反復(fù)推演，核算出新的工資核算出新的工資表表lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 16企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)都會(huì)影響人力資源管理流程流程流程流程 部門部門 C部門部門 B個(gè)人績(jī)效考評(píng)個(gè)人績(jī)效考評(píng)人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展.工作手冊(cè)工作手冊(cè)績(jī)效管理績(jī)效管理檔案管理檔案管理績(jī)效考核績(jī)效考核.部門職責(zé)部門職責(zé)人事部人事部日常工作日常工作月度工作月度工作.崗位職責(zé)崗位職責(zé)人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)日常工作日常工作月度工作月度工作.流程圖流程圖薪酬體系薪

18、酬體系.工資工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金福利福利期權(quán)期權(quán)部門績(jī)效部門績(jī)效考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)指標(biāo)體系指標(biāo)體系目標(biāo)值目標(biāo)值獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)懲制度.能力模型能力模型人事部總監(jiān)人事部總監(jiān).業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展.推動(dòng)員工表現(xiàn)推動(dòng)員工表現(xiàn)不斷提升模型不斷提升模型業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能管理能力管理能力個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)部門部門A企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)都會(huì)影響人力資源管理Han Consulting (China) Ltd.17績(jī)效管理咨詢績(jī)效管理咨詢績(jī)效管理咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)考核的指標(biāo)如何定量考核的指標(biāo)如何定量如何選用考核指標(biāo)如何選用考核指標(biāo)問題問題戰(zhàn)略目標(biāo)如何與戰(zhàn)略目標(biāo)如何與日常

19、的工作計(jì)劃日常的工作計(jì)劃結(jié)合影響員工績(jī)結(jié)合影響員工績(jī)效效員工的執(zhí)行力如員工的執(zhí)行力如何通過業(yè)績(jī)管理何通過業(yè)績(jī)管理與薪酬制度體現(xiàn)與薪酬制度體現(xiàn)出來出來案例案例某大型水泥企業(yè)績(jī)效管理某大型水泥企業(yè)績(jī)效管理某大型造價(jià)、監(jiān)理企業(yè)薪酬績(jī)效某大型造價(jià)、監(jiān)理企業(yè)薪酬績(jī)效某鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理某鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理賣點(diǎn)賣點(diǎn)實(shí)際考核落地實(shí)際考核落地*公司各部門年度業(yè)績(jī)指標(biāo)部門指標(biāo)權(quán)重銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率40%回款率30%銷售費(fèi)用率10%客戶投訴率20%成本達(dá)成率40%客戶退貨率10%產(chǎn)品合格率20%交貨及時(shí)率30%采購(gòu)成本降低率40%物料質(zhì)量合格率30%物料供應(yīng)延誤率30%招聘需求滿足率40%勞動(dòng)爭(zhēng)議次數(shù)20%人事費(fèi)用總額控

20、制率40%庫(kù)存周轉(zhuǎn)率70%賬實(shí)相輔率30%實(shí)際發(fā)生人員工資/計(jì)劃員工成本計(jì)劃為4.2每增加0.01加減5分實(shí)際庫(kù)存/賬面庫(kù)存材料供應(yīng)延誤次數(shù)每年不超過5次，每增減一次減加5分實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)每年不超過10次，每超過、降低1次扣、加5分因?yàn)樯a(chǎn)原因延誤次數(shù)每年不超過10次，每增減一次減加5分材料成本每降低、增加10元加減5分因?yàn)椴牧腺|(zhì)量問題發(fā)生退貨次數(shù)不多于5%，每超過儲(chǔ)運(yùn)部目標(biāo)值超過8000萬，每超過100萬加一分；6500萬以內(nèi)，6500-8000萬只執(zhí)行不同提成比例,不得分3個(gè)月應(yīng)收帳款低于10%，每超過1%扣5分，每低于1%加3分，到無應(yīng)收為止收入超過8000萬費(fèi)用比為1.5%

21、；6500萬以內(nèi)費(fèi)用比為1%，6500-8000萬費(fèi)用比為1.2%；超過比例部分每超過、降低0.1%扣、加10分客戶投訴比例不超過3%，超過或降低0.1%各減少1分，增加1分單件成本100元，每降低、增加5元加、減5分因?yàn)樯a(chǎn)質(zhì)量問題退貨次數(shù)每年不超過10次，每增、減一次減、加5分產(chǎn)品出廠合格率大于97%，每增減1%加減5分銷售部生產(chǎn)部供應(yīng)部人事行政部我們目前假設(shè)僅關(guān)注我們目前假設(shè)僅關(guān)注 儲(chǔ)運(yùn)部的年度業(yè)績(jī)目?jī)?chǔ)運(yùn)部的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)Han Consulting (China) Ltd.19精益生產(chǎn)咨詢精益生產(chǎn)咨詢精益生產(chǎn)咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)如何在企業(yè)如何在外部市場(chǎng)訂單減外部市場(chǎng)訂單減少的情況下，通過實(shí)

22、際消除少的情況下，通過實(shí)際消除浪費(fèi)，提高質(zhì)量，降低成本浪費(fèi)，提高質(zhì)量，降低成本問題問題如何進(jìn)行質(zhì)量策如何進(jìn)行質(zhì)量策劃劃如何保證期量標(biāo)如何保證期量標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性準(zhǔn)的準(zhǔn)確性賣點(diǎn)賣點(diǎn)實(shí)施過以后就保實(shí)施過以后就保證良品率從證良品率從*提高提高到到*，成本從，成本從*降低降低到到*價(jià)值流圖-比較直觀的展現(xiàn)企業(yè)的實(shí)際浪費(fèi)/不增值CustomerDemand/month:Part A = 705 pcs.Part B = 600 pcs.Part C = 1650 pcs.# of shifts =InventoryPart A = 750 pcsPart B = 600 pcsPart C = 1650 p

23、cs# of shifts =ShippingStampingTakt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP = 25 pcs.ChangeoverWeldingTakt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 60 pcs.DowntimeAssemblyTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 550 pcs.FTQIIII2 x/day2 x/

24、weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC & LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order.27 days.17 days.4 days.5 days1.0 days.18 days.02 days.008 daysTPc/t = 2.5 daysHan Consulting (China) Ltd.21業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢業(yè)務(wù)流程優(yōu)化咨詢挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)職責(zé)不清

25、、企業(yè)管理失控、職責(zé)不清、企業(yè)管理失控、以人定崗、組織設(shè)置不合理以人定崗、組織設(shè)置不合理問題問題流程優(yōu)化和流程優(yōu)化和ERP什么關(guān)系什么關(guān)系變革管理如何進(jìn)變革管理如何進(jìn)行行賣點(diǎn)賣點(diǎn)從從A到到B的變革，的變革，而不是從手工而不是從手工A變變成軟件的成軟件的A，BPR結(jié)果以后未來業(yè)務(wù)流程的三種模式結(jié)果以后未來業(yè)務(wù)流程的三種模式清單已打印寄售結(jié)算清單清單交供應(yīng)商確認(rèn)本期使用量已確認(rèn)供應(yīng)商同意此結(jié)算清單寄售結(jié)算清單已確認(rèn)供應(yīng)商不同意此結(jié)算清單計(jì)算本期使用量本期使用量已計(jì)算完成重新計(jì)算本期使用量打印本期結(jié)算清單4006倉(cāng)儲(chǔ)科保管員4006倉(cāng)儲(chǔ)科保管員4006倉(cāng)儲(chǔ)科保管員4003業(yè)務(wù)一科采購(gòu)員4004業(yè)務(wù)二科采購(gòu)員流程目標(biāo):寄售物料使用量及時(shí)被供應(yīng)商確認(rèn)實(shí)物發(fā)料已完成5001采購(gòu)發(fā)票校驗(yàn)流程2015寄售發(fā)貨流程手工操作模式手工操作