產品創(chuàng)新：流程比研發(fā)更重要

1、產品創(chuàng)新：流程比研發(fā)更重要?提起產品創(chuàng)新，很多人的第一反應或許是產品發(fā)明，但遺憾的是，發(fā)明還稱不上創(chuàng)新。為什么這么說？因為單一的發(fā)明或者技術專利并不能保證收入增長或者提升股東價值。不要把寶押在研發(fā)上，一個數據可以告訴我們這點：從1993年到2004年，獲得美國專利最多的十家企業(yè)中，4/5的企業(yè)的股東回報低于同一時期標準普爾500的指數。創(chuàng)新應該是更加復雜的東西。首先，它必須能夠驅動企業(yè)成長；其次，它應該和商業(yè)相結合；再次，創(chuàng)新能夠整合現有技術，而不是技術發(fā)明；最后，創(chuàng)新能保證企業(yè)和不斷變化的市場同步。產品創(chuàng)新也應該具備這些特征，一個成功的產品創(chuàng)新不是發(fā)明了一個新產品，而是這個產品給企業(yè)和股東帶

2、來了實際的回報。比如蘋果公司的ipod，在最近的三年里，它給蘋果公司帶來了將近一半的利潤。怎么才能實現一次成功的產品創(chuàng)新呢？首要的問題是充分了解市場需求。很多時候，一些產品生產出來才發(fā)現是錯的，要么無人問津，要么就已經落后。原因就是在生產某種產品之前，沒有很好地了解客戶的需求是什么。定位一個新產品是首要的也是很復雜的問題，簡要地說，必須遵循幾個原則：客戶、產業(yè)鏈、更新替代、成本和差異化。產品創(chuàng)新不能脫離客戶的需求，其次要看是否具備商業(yè)化的產業(yè)鏈，產品的推陳出新也很重要，同樣成本方面也不能高得離譜兒。還有就是必須強調的一點差異化。如果沒有差異化，產品創(chuàng)新將一文不值。有些企業(yè)非常懼怕模仿，其實這是

3、因為你產品沒有做到真正的差異化。試想一下，真正成功的產品怕模仿嗎？差異化需要包含多方面的內涵，可以是質量、技術、設計等這些傳統(tǒng)產品制造要素，也可以是品牌、營銷、體驗等等，構成差異化的要素越多，對手就越難以模仿。當一個規(guī)劃中產品滿足定位之后，它就需要進入一個關鍵的環(huán)節(jié)產品的創(chuàng)新流程之中。一般來說，這個流程可以分為3個部分：想法、創(chuàng)造過程和成果。我們可以有一些想法，然后通過一個創(chuàng)造過程，這其中可能有大部分的想法被pass(刪)掉，最后形成一些創(chuàng)新產品的成果。現在很多的企業(yè)都在抱怨產品創(chuàng)新太難，而真正獲得一個可以改變企業(yè)命運的產品就更加渺茫。我想問題應該出現在這個流程中。很容易看出兩個條件決定了創(chuàng)新

4、成果的多少。一個重要的條件是有足夠多的想法。這是產品創(chuàng)新的輸入部分，直接影響到最后的成果多少。很多企業(yè)產品創(chuàng)新的想法就很少，這樣你成功的機會就小了很多。想法的多少取決于企業(yè)能夠支配的資源多少。如果想要擁有更多的想法，你就需要擴大自己的資源，最好的方式是找到合適的伙伴一起創(chuàng)新。這種企業(yè)之間協作創(chuàng)新的方式已經并不少見，比如索尼為了推出性能更好的游戲機ps3，就和ibm一起研發(fā)這個產品，ibm提供給索尼計算能力更強大的芯片，幫助索尼完成創(chuàng)新。另一則是創(chuàng)造過程是否具備效率。產品創(chuàng)新最重要的一點就是效率，如果不能比對手更早地完成產品創(chuàng)新的過程，成功的幾率就會大打折扣。要想提高這個效率，就必須學會專注，把

5、一些工作交給更加專業(yè)的公司去做，比如，請專業(yè)的設計公司做設計，搭建有效的it平臺等等。簡言之，打造一個合理的產品創(chuàng)新流程，其效果要遠遠好過大筆的投入。淺談研發(fā)流程與項目管理之關系近年來，越來越多的企業(yè)認識到研發(fā)能力的提升對于提高企業(yè)自身在國際國內的市場競爭地位、企業(yè)形象、增加銷售收入、獲取超額利潤以及打壓競爭對手等方面有至關重要的作用。因此很多企業(yè)都在嘗試著引入研發(fā)流程和項目管理的咨詢和培訓以提高企業(yè)的研發(fā)能力。我們在與這些企業(yè)管理人員的交流過程中發(fā)現，他們對于研發(fā)流程與項目管理之間的關系感到困惑：如果已經建立了規(guī)范的、結構化的研發(fā)流程，是否還需要建立研發(fā)項目管理體系？如果二者都是必須的，那么

6、兩者應該如何配合才能有效地融為一體？項目管理的管理內容到底是什么，與研發(fā)流程的關系是什么？等等問題不一而足。事實上，研發(fā)流程與項目管理之間是相輔相成的，“秤不離砣，砣不離秤”。為了保證結構化的研發(fā)流程有效執(zhí)行，需要項目管理制度的有效落實；如果沒有規(guī)范的研發(fā)流程，項目管理就失去了管理的基礎，每個項目的管理過程就不具備一致性，也無法在多項目之間進行有效的協調與平衡。正所謂你中有我，我中有你。結構化的研發(fā)流程為項目管理的執(zhí)行奠定了基礎流程是為了達成特定目標而進行的一系列的活動。結構化的研發(fā)流程不僅識別出完成企業(yè)的產品研發(fā)工作需要進行的活動，而且對這些活動進行了結構化的梳理與整合。結構化的研發(fā)流程將整

7、個研發(fā)過程劃分成幾個大的階段，規(guī)定了研發(fā)流程的起點與終點，識別出了每個階段必須進行的工程領域的關鍵活動和相應的關鍵事件，明確了研發(fā)過程的里程碑點，定義了保證產品滿足市場需要且符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的業(yè)務決策評審點，以及為了保證產品滿足功能需求和質量要求而設的技術評審點。項目管理就是在研發(fā)過程中應用計劃與監(jiān)控、溝通管理、質量保證等技術與工具對項目的相關人員及其執(zhí)行的活動進行管理以達成研發(fā)目標。項目管理工作的基礎是項目初期制定的項目計劃。而項目計劃的內容涉及到需要進行的工程活動，參加的人員，溝通與協調機制，流程執(zhí)行中關鍵控制點的監(jiān)控等等。這些信息正是來自于規(guī)范的研發(fā)流程。如果沒有明確的研發(fā)過程的階段

8、劃分、活動定義，工作分解結構wbs的編制就缺乏基礎，也就無法有效的進行項目范圍和計劃管理等等。在結構化的研發(fā)流程中明確定義了參與研發(fā)工作的各個角色及其職責，那么在制定項目計劃與進行項目監(jiān)控時就能夠據此分配資源，以及在例外事項發(fā)生時根據流程中的角色職責來落實責任人。此外，流程的起點和終點也明確決定了項目的起點與終點。在這個具有時間限制的過程中，如果研發(fā)人員能夠對過程有一定的預見性，在過程中掌握主動，那么研發(fā)工作將會事半功倍，大大提高效率。在某企業(yè)咨詢的時候，負責研發(fā)的老總非常希望通過新研發(fā)體系的實施，來提高員工的主動性。主動性是優(yōu)秀研發(fā)人員的關鍵素質之一。事實上通過良好的管理可以提高員工的主動性

9、或者說良好的管理降低了對員工主動性這項素質的要求。要達到這樣的管理效果，流程與項目管理的結合是一條捷徑。通過結構化的流程輔之以項目計劃與監(jiān)控，則可以使來自于各職能領域內的相關負責人的工作更加具有預見性和主動性。這種預見性與主動性不是單純的依賴于個人的素質和覺悟，而是在流程中已有定義，在項目計劃中已有安排，只需要相關人員按部就班就能夠在工作中贏得主動。有效的項目管理能保證研發(fā)流程的有效落地結構化研發(fā)流程的有效執(zhí)行僅僅讓參與的角色各自按照流程行事是不夠的。而且其效能能夠得到充分的發(fā)揮，需要有效的項目管理。雖然企業(yè)制定了一套規(guī)范的研發(fā)流程，但是在具體研發(fā)項目的進行過程中，由誰來執(zhí)行某項活動，何時完成

10、，誰來監(jiān)控，應該向誰報告，活動與活動之間的進度如何配合，這些保證流程執(zhí)行的工作都需要在項目管理過程中完成。項目管理正是通過項目計劃來保證具體的活動有專人負責，通過執(zhí)行監(jiān)控活動來保證執(zhí)行進度與執(zhí)行結果的質量。高效的研發(fā)流程往往采用矩陣型的組織結構，各職能領域如何配合，這就需要通過項目管理來保證。矩陣結構是職能線與產品線之間的相互交錯與平衡。這種結構能夠讓項目組及時對市場狀況做出響應，加強研發(fā)過程相關職能領域的溝通，極大地提升研發(fā)效率。但正是因為這種跨部門運作的方式，所以更需要各職能領域的人員之間工作要協調，步調要一致，項目信息必須要有效傳遞。而項目管理工作正是通過跨部門的端到端的計劃來監(jiān)控并解決

11、這些問題，以保證流程中涉及的人、活動、工作成果、控制點等有序而高效。一套行之有效、易于執(zhí)行的研發(fā)流程，需要在非結構化與過度結構化之間平衡。因此流程梳理過程中不會也不可能對非常具體的工作進行識別。比如，通常在流程梳理過程中只會識別出某角色應該完成的活動，而不會具體到承擔該角色職責的每一個工程師的工作。當流程在具體實施時，要保證同一角色承擔者之間的工作協調一致，僅依靠一套流程顯然不夠，更需要一套詳細的工作計劃。通過對所有角色承擔者制定統(tǒng)一的計劃，同時將整體計劃細化分解到各自的個人工作計劃中，并在計劃執(zhí)行過程中統(tǒng)一監(jiān)控，才能夠保證他們之間的良好配合。二者相輔相成如果我們將研發(fā)流程比著是一條高速公路的

12、話，那么項目管理就是高速公路上的交通規(guī)則。試想一下，如果沒有交通規(guī)則，高速公路會是什么樣呢？一定是車禍連天，糾紛不斷，整個高速公路將會陷入癱瘓之中，提高交通效率的最初夢想將會化為一片泡影。企業(yè)內部的研發(fā)流程也如此。即便我們梳理出研發(fā)流程，定義了流程中的角色以及需要執(zhí)行的相應活動，建立了產品研發(fā)的“高速公路”，但是假如不對研發(fā)工作進行有效的項目管理，缺乏有效的“交通規(guī)則”來監(jiān)控整個流程相關事項的運作，那么整個研發(fā)過程也將缺乏效率，以規(guī)范流程來提高效率的期望也會落空。對于應該如何配備人員？跨部門的研發(fā)人員如何安排自己的工作，以及他們相互之間如何有效配合，何時提交階段工作成果等問題，只有進行有效地項

13、目管理才能得到有序的解決。因此，企業(yè)在構建自己的研發(fā)體系時，不但要建立一致、規(guī)范、跨部門的研發(fā)流程，而且還應該在此基礎上，建立起適合流程運作的項目管理制度。在實際產品的開發(fā)過程中以結構化的流程來保證研發(fā)工作的一致性和規(guī)范性，同時以有效的項目管理來保證流程的切實執(zhí)行，最終保證產品開發(fā)成功。產品開發(fā)流程的七要素引言：pace在產品開發(fā)過程中的應用和擴展是一種實實在在的挑戰(zhàn)，而那些成功運用pace方法論和工具的企業(yè)也必將從這種挑戰(zhàn)中得到顯著的回報。產品開發(fā)流程可以分為七個相關要素，每一個要素都有其常見的不足之處。pace提供了各種方法、技巧和手段，以克服每一個要素的不足之處。下文對這七個相關要素作了

14、介紹，對一些常見的不足之處進行了總結，并針對每一個要素簡單介紹了pace的解決辦法。在以后的章節(jié)里，將進一步詳述pace的每一個要素。決策所有的公司都有一個新產品決策流程，盡管他們有可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實際流程是順序性的，要求許多經理一一確認某產品設計概念的優(yōu)劣，那么，起動就會延誤。我們看到，許多良機的錯失只是因為產品先驅們不知道如何運用這種不正規(guī)的決策流程。我們曾經幫助過的一家電腦公司有一個效率低下的決策流程，可以說它是我們所見過的許多流程當中的典型。在這家公司里，項目評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯

15、報。參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報會并不是決策會議。評審并沒有在開發(fā)流程的適當時機進行以促使決策，合適的信息也沒有提供出來以推動決策。高層管理人員回避了評審，并且沒有其他機制來推動適時決策。然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設計得很糟糕，要么實施不當。在這些情況下，一個正正規(guī)規(guī)的流程實際上對產品開發(fā)構成了管理障礙。花費大量時間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進產品開發(fā)。在產品開發(fā)評審中，我們發(fā)現因決策流程不當會引發(fā)下列問題：·由于高層管理人員不知道應該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。·信息不

16、夠充分或細節(jié)不清楚導致決策質量低劣。·沒有及時解答疑問。·未定義決策控制點，以至在適當的重要階段又出現了評審工作。·需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。·授權審批和設定優(yōu)先順序的人沒有明確批準給予產品開發(fā)項目的撥付資金。·決策太遲經常是在產品已經設計出來之后。·沒有用周期指導來證實項目進度。·高層領導沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。在pace流程中，新產品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需要在開發(fā)流程中具體定義的點上作出決策。一個產品開發(fā)項目必須在預定時間內達到明確定義的目標，才能獲準

17、進入下一階段。產品審批委員會（productapprovalcommittee,pac）是指在一個部門或一個公司內負責主要新產品決策的高層領導小組。pac有權在開發(fā)周期內的具體決策點通過給新產品撥付資金或修改新產品的途徑來批準或拒絕新產品。pac負責通過產品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權，以推進新產品的開發(fā)。pac一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領導就難以有效地引導新產品的開發(fā)。然而，只有一個評審流程（或類似的一個流程，如把關流程或階段開發(fā)流程）是不夠的。定義不清、實施不當或與開發(fā)流程中的其他必要要素不協調，都可能使評審流程效率低下。階段評

18、審流程在產品開發(fā)中還扮演著另一個重要角色。通過它，pac可以直接明了地授權項目小組分階段地開發(fā)產品。項目小組為產品制定詳細的建議，提交產品開發(fā)計劃，并申請下一階段所需的資源。如果pac批準工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權力、責任以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。項目小組構成在評審中我們發(fā)現，盡管大多數公司有正規(guī)的項目小組，但多數并不成功?？偟膩碚f，由于這些項目小組的構成、角色和責任沒有明確的定義，結果使溝通、協調和決策效率低下、紛繁混亂。有這么一家很典型的公司，不計其數的經理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因使會議變得最優(yōu)先的時候，他們才參加產品開發(fā)小組的會議。由于這種方法產

19、生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了專門的項目管理www.hi-部門，負責監(jiān)督進度和任務的提交，以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動已經太多了。許多公司建立了項目小組的組織形式，但大多數效果不佳。針對這些不成功的案例，我們發(fā)現以下典型原因：·如果項目小組和職能部門的責權不明確，將造成困惑。·項目小組沒有得到明確授權去實現目標，因而效率低下；在某些情況下，他們只被賦予了責任，卻沒有相應的權力和資源。·缺乏并行工程，一些職能

20、和技能無法和諧地融入到項目小組中去。·項目領導工作效率低，這源于幾個因素：項目領導人沒有經驗；對項目領導人角色不明確；培訓不足；項目領導人更換頻繁；或者項目小組的組織有缺陷。·項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現目標；各種資源在項目小組間調來調去，缺乏明確的決定。·由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協作方法，兩者之間便有沖突和困擾。·小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下：比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。項目小組構成是產品開發(fā)流程的一個關鍵要素。一個高效的項目小組能極大地增進溝通、

21、協作和決策。在評審初期，我們就發(fā)現許多廣為接受的項目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個新的模式。這個模式既能發(fā)揮項目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構成中的核心小組模式（coreteamapproach）。核心小組是有權開發(fā)特定產品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有58名成員，有權力也有責任管理所有與開發(fā)該特定產品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用相應資源完成這些任務。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。pac則在開發(fā)工作的每一階

22、段通過階段評審流程賦予核心小組責任和權力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領導人。該小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與pac簽定的有關重大項目目標以及可變動的范圍的“合同”。開發(fā)活動的結構開發(fā)活動是開發(fā)新產品的實質性工作。在pace中，結構化的開發(fā)流程明確了應做什么開發(fā)工作、相應的先后次序、其間的關聯性以及用于開發(fā)項目的標準術語。在評審流程中，我們發(fā)現，開發(fā)活動的結構中往往存在三類普遍的缺陷：(1)沒有任何明確的產品開發(fā)結構的公司；(2)有具體流程手冊但并沒得到遵循的公司；(3)有結構化的流程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司。對第一種情況來說，公司必須在產品開發(fā)流程中不斷地“重新發(fā)明車輪”

23、，即重新定義產品開發(fā)流程。每一個項目小組都定義其要遵循的流程，結果，每個項目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務時，開發(fā)流程也迥然不同。這種模式延長了開發(fā)周期，且整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。對第二種情況來說，流程被文檔化了，但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是，某個職員在程序手冊里定義開發(fā)流程，然后把手冊散發(fā)出去，天真地期待每個人都會遵守它，結果當然是他們并不遵守。多數情況下，他們不遵守反而好一點。項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。對第三種情況來說，開發(fā)流程已得到明確和遵守，可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規(guī)范流程時，只是簡單地將他們現有的做法寫成文件，哪怕這個流程

24、效率低下，其結果自然是把問題制度化了。u 在評審開發(fā)流程時，我們發(fā)現普遍存在下列缺陷：u ·無章可循的開發(fā)活動導致產品不斷更新。u ·由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解，因而造成項目計劃不周及準備不足。u ·缺乏通用術語以及由此引起的理解問題，導致開發(fā)工作不理想。u ·產品開發(fā)定義過于詳細，尤其是缺乏結構化的定義，使得開發(fā)效率不高。u ·每一步都需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。u ·缺乏并行工程，因為它沒有被設計到結構化開發(fā)流程里。u ·缺乏開發(fā)活動的周期時間指導，導致項目進度不準確。u ·由

25、于沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改進產品開發(fā)流程。在pace方法中，核心小組用結構化開發(fā)流程開發(fā)產品，這將確保一致性，并避免小組創(chuàng)立各自的流程?；谝粋€通用的結構化流程，就可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進打下基礎。按照pace的方法，一個結構化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有1520個主要步驟來定義一個公司的產品開發(fā)流程；每一步又分成1030項任務，規(guī)定每一個步驟如何在公司里得以實施。這些任務又為每一個步驟定義出標準周期時間，因此可以根據這些基本步驟編制進度表、預估資源需求、制定計劃及進行管理。每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發(fā)活動。根據任務的性質，每

26、一步驟的開發(fā)活動數量從幾個到30或40個不等?？偟膩碚f，各步驟與任務永遠適用于各種項目，而開發(fā)活動則因項目不同而不同。研發(fā)項目流程實例某家公司每年都會有計劃性地開發(fā)新產品，整個研發(fā)的核心項目從“確認新的產品機會”之后，主要分為五個階段： 確認新的產品機會：此階段的主要成果為“新產品機會說明書”、“新產品概念清單”。 新產品概念評估階段：此階段的主要成果為“新產品運用案例”、“新產品主要技術”。 研發(fā)項目規(guī)劃階段：此階段的主要成果為“變更后的新產品運用案例”、“研發(fā)項目組織及成員”、“研發(fā)項目工作計劃”、“產品功能項目”、“產品研發(fā)規(guī)格”。 研發(fā)設計階段：此階段的主要成果為“變更后的新產品運用案

27、例”、“變更后的產品研發(fā)規(guī)格”、“產品基礎架構設計文件”、“產品原型”、“初步測試結果”。 測試及準備階段：此階段的主要成果為“變更后的新產品運用案例”、“產品測試計劃”、“beta版”、“產品維護文件”、“使用手冊”、“營銷計劃”、“訓練教材”、“產品審議及發(fā)行計劃”。 研發(fā)項目評量階段：此階段的主要成果為“研發(fā)項目結案會議”、“研發(fā)項目成員績效考核表”。項目內容范例以“確認新的產品機會”為例，此項作業(yè)主要由以下活動組成：針對一項新的產品概念，檢驗對消費者的價值、預估的市場價值及需求量，并產生報告。將新的產品概念，加入原有的“新產品概念清單”。檢視此項產品概念是否符合公司整體的產品組合策略。

28、如果此產品概念符合公司的產品組合策略，則指定一位產品經理負責此產品的研發(fā)計劃。以上四項工作，主要是由研發(fā)部門主管負責。在過程當中，研發(fā)主管必須召開跨部門會議，確實討論下列議題：新的產品概念是否與公司整體的產品組合策略一致？新的產品概念與其他產品的概念或是其他的研發(fā)項目是否有關聯性？能否為公司創(chuàng)造獲利？客戶對此項新產品有何意見？從過去的經驗判斷，此項新產品的研發(fā)可能會遭遇到哪些問題？競爭對手對于類似的產品是否有開發(fā)計劃？消費市場的需求及趨勢為何？研發(fā)全方位管理解決方案與建立架構基于研發(fā)項目流程的復雜性以及所面臨管理議題的多樣性，我們依據過去為各個所提供的系統(tǒng)導入、流程改進、項目管理、知識管理、內

29、控內稽、信息安全等項目經驗，加上績效管理與成本管理的方法論，規(guī)劃了一套以研發(fā)項目為核心的全方位管理解決方案。研發(fā)全方位管理解決方案是以流程為核心，而且可以套用在plm系統(tǒng)功能的環(huán)境上。我們已將知識管理、項目管理、信息安全、內控內稽、績效管理、成本管理等各項管理的觀念與方法，整合到流程上，所有管理制度的設計與建立，全部從流程切入，我們稱之為“流程導向方法論（processapproach）”。由于所有的管理觀念與方法皆與流程整合，因而針對同一條流程，在了解現況后可依據需求針對所有管理議題做同步分析，確認改進點之后一次將所有的管理制度設計出來，我們稱之為“一體成形法”。整個研發(fā)全方位管理解決方案的

30、導入，主要分成七個階段：首先確認研發(fā)管理的概略范圍。第二階段會針對范圍內與研發(fā)有關的主流程、子流程、相關項目、支持性流程等項目現況進行分析。在第二階段收集到足夠多的信息后，開始第三階段的工作，召開高層管理會議，分析公司的策略目標、面臨的挑戰(zhàn)以及急需解決的管理議題，例如項目管理或是績效管理。第四階段依據第三階段決定要解決的管理議題，運用我們發(fā)展出來的各項管理概念及方法，分析目前項目流程上的問題點，并建立改進的目標。第五階段針對流程分析的發(fā)現事項以及改進目標，設計相關管理制度以及信息系統(tǒng)功能。等相關管理制度及tobe流程確認后，即著手設計內部控制與內部稽核制度，并規(guī)劃信息安全體系。第六階段將各項管

31、理制度導入及建立，并監(jiān)督新制度下研發(fā)項目的情形。第七階段評估制度建立的成效，找出當初設計時未考慮到的問題點，并予以修正。產品的研發(fā)流程及有關結構設計機械結構設計的共性規(guī)律是客觀存在的，需要不斷的完善和總結，并以設計輸出的形式供整個team共享，這樣可有效的提高整個team的團對合作精神和teammember的技術水平，保證團對的相對完整性及技術的可繼承性。下面簡單說說產品的研發(fā)流程及有關結構設計上需注意的地方。一、 市場調查市場調查也可以說是動向預測，一般說包括設計方向、設計思路及成本控制。對于非完全新型的產品，可選擇名牌同類產品做調研對象，改進產品的目前成本與預測它的實際成本。理論上需要市場

32、部、pm及rd共同研究決定，并制定”研發(fā)計劃書”。二、 可行性研究包括功能設定、外觀、成本預算及schedule等。在此階段rd人員應當大體確定為滿足設計要求需要用到哪些零件，通過什么樣的方式加工裝配等。三、研發(fā)設計1）外觀設計在此階段me一定要與id密切配合，在id做2d圖的時候就要確定產品的拆件方式、裝配方式、能否方便模具的加工制作。如有問題可請id做相應調整，方便日后的設計與加工。對于手機等通訊產品，一般是在id做外觀以前由me做stacking，然后id根據stacking做外觀。me在做stacking時根據研發(fā)計劃和可行性研究選用相關的機構件、機電件，根據預設的加工裝配方式將元件定

33、位于合適的位置。此時應與電子做配合，根據layout,bb,rf的要求做相應的調整。2）結構設計根據設計對象的總體和部件，確定具體零件的結構。在設計的時候需考慮制造和維護的經濟，操作的方便與安全，國家的相應標準等。對于沒有把握或則說是初次采用的結構方式應當考慮留有設計余量（也就是通常說有救的設計方式）。設計一般采用自頂向下的設計方式，先確定總裝圖，然后分別設計各個零件，最后回到總裝做相應的檢測。3）施工設計根據設計確定尺寸公差范圍由零件圖/總裝/干涉碰撞可能性/工藝/符合標準/編制bom及說明等技術文件四、試生產根據施工設計圖紙和各種技術文件，試制樣機/功能及可靠性試驗/成本核算/向前反饋/改

34、進設計/審批/小批試/改進/小量試產投放市場/反饋/批量生產。在實際的操作過程中，根據實際情況可相應調整。五、設計輸入研發(fā)計劃，可行性研究報告等六、設計輸出工程資料，工程圖紙，工程確認，聯絡文件等七、設計更改工程更改資料，相應更改原因等一般的公司都可以做到設計輸入、設計輸出、設計更改的動作。但大多的公司并未對資料在日后做系統(tǒng)的學習和總結。對于設計更改，多數只是確定更改原因與更改方法，并未對一些關于設計上的更改思路做總結。更改思路的總結對于以后人員的學習很有幫助，如果僅僅是更改原因和更改方法，對于知識的延續(xù)性還是不夠的。當然很多的人并不愿意將自己的思想方法與人分享。其實如果一個公司有這種制度，對

35、于每個人的提高都是有好處的。規(guī)范化與靈活性之間的平衡產品開發(fā)流程管理的一項原則新產品開發(fā)已是企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，但企業(yè)對新產品開發(fā)的管理明顯滯后：產品開發(fā)質量低劣，設計引起的ecr（工程更改請求）如雪片，開發(fā)進度延遲司空見慣。產品開發(fā)的問題，與企業(yè)的技術基礎、開發(fā)人員的素質、依據的流程密切相關，其中流程的問題占了很大部分，對一些關鍵性的活動沒有定義流程、規(guī)范，沒有制定相應的操作模板。如：需求沒有經過評審、需求的制定沒有充分的信息輸入，設計時沒有充分考慮制造的問題以及物料采購的問題，也沒有成本分析，沒有規(guī)范的評審。于是研發(fā)人員強烈呼吁流程規(guī)范化，質量部門（往往是由質量部門負責制定，而這實際上也隱含

36、著很大的風險，如：與業(yè)務脫節(jié)、只關注流程的管理者而忽視流程的使用者，等等）滿懷熱情地制定了一系列的流程、規(guī)范、工作模板。但推行過程困難重重：研發(fā)人員抱怨工作量比過去成倍增加，開發(fā)效率下降了，進度大大落后于市場部門的要求。迫于壓力，這些辛辛苦苦建立起來的規(guī)范就被無情地拋棄，一場轟轟烈烈的流程變革就這樣無疾而終了。那么，問題出在哪里呢？一是流程本身的特點。與制造不同，產品開發(fā)是帶有較強創(chuàng)造性的勞動，需要在規(guī)范化與靈活性之間取得一種平衡（或者叫結構化與非結構化之間應取得平衡）：沒有規(guī)范，過于強調靈活性，就成了無序狀態(tài)、放任自流，質量、進度等目標沒有保證；而過度的規(guī)范化（過于結構化），又變成了僵化，滋

37、生官僚主義，效率低下，也無法保障項目目標的實現。iso9000在很多企業(yè)的實施往往就這樣成為反面教材：體系只是存放在柜子里的紙上文件，目的是為了通過第三方認證，而第三方認證也只強調體系文件覆蓋iso9000條文的要求，形式多過精神，無法有效指導和規(guī)范實際的產品開發(fā)工作。所以，要有效實施研發(fā)流程管理，不管是ipd研發(fā)管理體系、cmmi體系還是iso9000體系，都需要在正確理解體系的精髓、準確認識自身的現狀特征的基礎上，取得規(guī)范化與靈活性之間的平衡，真正做到“神是”而非“形似”。要取得規(guī)范化與靈活性之間的合理平衡，主要需考慮以下因素：a)企業(yè)的發(fā)展階段。對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，產品（項目）很少，應強調

38、快速開發(fā)產品，抓住市場機會，這個時候，產品開發(fā)就沒有也不必要有太多過細的規(guī)范。當然，這個階段企業(yè)的生存風險也是最高的；而對于發(fā)展、成熟期的企業(yè)，產品（項目）逐漸增多，有很多經驗教訓可供借鑒，運作也已有一整套模式，但可能這些經驗、教訓、模式只存在于少數老資格的員工頭腦中無法共享，這時候就需要建立詳細的流程、規(guī)范和操作模板，以共享經驗、避免犯重復的錯誤，指導后續(xù)的產品開發(fā)，尤其是指導大量新進員工的開發(fā)工作（這個時期，往往有大量新員工加入）。當然，規(guī)范化是一個長期的過程，不是一次性做到最優(yōu)，一勞永逸。要避免各種體系文件一下子定得過細，讓執(zhí)行者感覺非常煩瑣而根本不會去執(zhí)行，而應結合實際，漸進式地細化、

39、優(yōu)化。b)組織規(guī)模。不同人員規(guī)模的組織，由于溝通的復雜性和頻度不同，對過程的規(guī)范性要求也是不同的。極端情況：一個人的個體作坊，大可以隨心所欲，在積累了大量的經驗后，形成自己得心應手的規(guī)范，這些規(guī)范可能只存在于個人的頭腦中。超過二個人，就需要交流，規(guī)模越大，交流越復雜，以至于文件化成為必需，否則就無法保持一致性和有效傳承。c)產品的復雜性。產品本身的復雜性不同，對規(guī)范的詳細程度要求也不同，產品越復雜，規(guī)范應越詳細。通常，產品越復雜，項目組織也越龐大。研發(fā)管理體系制定與推行是個系統(tǒng)工程，流程的規(guī)范化與靈活性只是其中的一個方面，還需要從產品戰(zhàn)略、流程、組織、人力資源管理等各個方面進行優(yōu)化或變革，需要

40、公司最高決策層、各部門主管、基層員工的全員參與。沃爾沃：梳理流程，項目管理應用于汽車研發(fā)消失的密室流程不完善，使很多勞動力就像陷入了密室，付出了卻再也不見蹤影。沃爾沃將項目管理應用于近乎真實的汽車研發(fā)項目，重新梳理流程，讓每個崗位都職責明確，每次付出都有據可查?？偛吭谌鸬涞奈譅栁制嚬久嫦蛉蛳M者設計并制造各種家用轎車、商用貨車及其他特種車輛。這家擁有2.5萬多名員工的廠商每年大約制造40萬輛汽車，產品行銷全球100多個國家。由于該公司經營活動很大程度上以項目為核心開展，因此，沃爾沃公司認為，針對每個車輛制造項目實施高效管理具有至高無上的重要性。近幾年，該公司現有工具組合已無法達到跨企業(yè)溝

41、通所必需具備的集成化水平，沃爾沃汽車公司決心尋找一種更加有效的項目規(guī)劃手段。啟動概念性調研camako公司向沃爾沃汽車公司展示了microsoftofficeproject2002professional。這次演示激發(fā)了沃爾沃公司對microsoftoffice企業(yè)項目管理（epm）解決方案及其集成規(guī)劃特性開展調研的興趣?！霸谘菔局锌吹降男Ч刮覀兿肷钊肓私鈓icrosoftoffice企業(yè)項目管理解決方案?！蔽譅栁制嚬緯r間與資源規(guī)劃流程主管alfcarlson談道。他希望建立起有助于增強公司整體規(guī)劃方法連貫性的體系結構，從高層管理者漸次深入到團隊具體成員。于是，沃爾沃公司啟動概念性調研（

42、即在測試系統(tǒng)中使用概念數據并衡量系統(tǒng)表現），以判斷epm解決方案能否為公司的工作流程提供支持。調研有雙重目的：首先，沃爾沃公司需要確定如何改進項目時間計劃、報告與記分卡等工具在車輛研發(fā)項目中的運用方式；其次，沃爾沃公司希望了解epm解決方案與上述工具配合使用后支持現有及所需方法的能力。通過作業(yè)環(huán)境收集信息camako公司協助沃爾沃公司進行調研，組建12個彼此關聯的系列作業(yè)環(huán)境，有來自不同工作崗位的40至50名員工參與。調研內容包括將epm解決方案應用于模擬的汽車研發(fā)項目，并由此生成仿真研發(fā)數據，進而使沃爾沃公司深入了解epm解決方案及其功能特性。每個作業(yè)環(huán)境均設不同主題，涉及從計劃與協作到風險

43、管理與報告等經營環(huán)節(jié)。作業(yè)環(huán)境分別針對沃爾沃公司經營、技術和項目管理部門的人員設計，以確保公司收集到來自各個崗位的信息資料。每個作業(yè)環(huán)境的第一個組成部分是向有關用戶了解其所屬業(yè)務流程和領域存在的改進空間。“我們在上午聽取沃爾沃員工講述當前工作方式、目前所從事的工作、正在使用的應用程序組合以及這些應用程序能否滿足項目規(guī)劃需求?！眂amako公司項目顧問談道：“接著，我們向大家展示microsoft企業(yè)項目管理解決方案滿足上述需求的能力。而每天下午則專門展示epm系統(tǒng)如何滿足當天上午談及的實際應用需要?！痹诿總€作業(yè)環(huán)境結束前，沃爾沃和camako公司有關人員將圍繞epm解決方案的眾多定制化方法展開

44、研討，以發(fā)現與沃爾沃公司經營業(yè)務的最佳契合點。他們還向用戶展現項目視圖的分類與可視化操作方法、數據表修改方法和多種報告運行方法等實用技能?？紤]到用戶反饋只有在具有用戶已知數據的仿真情境下才較為精確，沃爾沃公司和camako公司在概念性調研中運用真實的項目數據。沃爾沃和camako公司根據每個作業(yè)環(huán)境的具體人員情況，鼓勵他們親身體驗epm解決方案。鑒于概念性驗證專用系統(tǒng)被構建成一個完全隔絕于沃爾沃公司常規(guī)網絡環(huán)境的獨立局域網，因此，測試活動十分安全。某些用戶甚至將自己的便攜式pc與測試系統(tǒng)集線器連接，并使用camako公司提供的microsoftwindowsterminalservices賬戶

45、登錄局域網。精確調節(jié)每個作業(yè)環(huán)境結束后，camako公司會與兩位沃爾沃公司項目負責人交談，聽取和評估參與人員的反饋信息，并改進下一個作業(yè)環(huán)境所使用的方法。沃爾沃公司為開展概念性調研活動專門搭建了一個工作間，并安裝了一個包含10臺客戶端計算機和1部服務器的局域網。這個局域網配備了microsoftoffice企業(yè)項目管理解決方案的初始安裝實例。鑒于沃爾沃公司已經使用了microsoftofficeexcel，調研團隊還對microsoftofficeprofessionaledition2003執(zhí)行電子表格數據導入導出任務的能力進行測試。概念性調研活動還運用了microsoftwindowsse

46、rver2003操作系統(tǒng)、windowssharepointservices、windowsxpprofessional操作系統(tǒng)和sqlserver2000。為了不影響沃爾沃公司目前使用的“福特全球客戶端”網絡環(huán)境，epm解決方案初始設置還運用了terminalservices（終端服務）技術。此外，沃爾沃公司專門指定兩名員工在為期6至7周的調研項目中每天至少用一半時間配合參與不同作業(yè)環(huán)境的其他40到50名內部員工開展驗證活動?！拔覀儗icrosoftoffice企業(yè)項目管理解決方案的可行性和功能特性進行調研，重點關注時間計劃與進程管理功能?！眂arlson談道：“我們需要借助作業(yè)環(huán)境整合用

47、戶關于潛在業(yè)務流程的反饋意見，并了解用戶需求與解決方案特性之間的差距?！蔽譅栁止驹诟鱾€作業(yè)環(huán)境測試過程中，針對epm解決方案的時間計劃編制與管理和項目狀態(tài)跟蹤功能進行評估，還對可從企業(yè)內部多種系統(tǒng)中檢索數據的記分卡功能給予關注。最后，公司審視了資源規(guī)劃和故障與文檔管理等附加功能。在為期6周的作業(yè)環(huán)境驗證過程中，沃爾沃公司為大約50名參與人員舉辦了兩次展示研討會。這兩次研討會為大家揭示了概念性測試所取得的結果?！斑@個系統(tǒng)使我們得以在規(guī)劃層次之間確保信息資料安全?！蔽譅栁制嚬狙邪l(fā)機構項目規(guī)劃主管bertilberntsson指出：“同我們目前所使用的系統(tǒng)相比，它能以一種更趨于優(yōu)化的方式令項目

48、報告達到一個更加理想的平衡點?！蔽譅栁止鹃_展的調研活動取得了符合企業(yè)自身特色的epm解決方案驗證數據，形成了內容翔實的調研報告，以便公司決策者判斷是否繼續(xù)進行更趨細化的系統(tǒng)測試?！案拍钚哉{研所取得的一項成果，為確立有關項目管理工具的商業(yè)決策奠定了堅實基礎?！眂arlson指出。另外，沃爾沃和camako公司在概念性調研過程中，圍繞多種設置與方案的評估工作形成了良好的協作關系。對沃爾沃公司來說，概念性調研活動的一大收益就是掌握了如何面向本公司眾多用戶提高規(guī)劃信息能見度。專家題外話調整階段的整體策略北京大學軟件與微電子學院繼續(xù)教育部蔣昕煒在開始階段的混亂逐漸改善后，就進入了項目化的調整階段。這一

49、階段管理層的主要目標強調跟蹤與監(jiān)控、制定規(guī)則與標準、多項目間的協調及部門間的有效溝通。1 跟蹤與監(jiān)控在這一階段，管理層應強調項目基線的重要性，鼓勵對項目重要指標（進度、成本、范圍）的監(jiān)控，并嚴格控制項目狀態(tài)與基線間的偏差。這里應該特別強化的是“基線意識”，強調變更流程的重要性，對變更進行嚴格控制。對于已經發(fā)生的變更要找出根源，進而對計劃、流程進行改進，逐步建立起“回報周期”，以使項目經理和公司管理層可以有效地獲得項目的狀態(tài)更新，并以此對項目進行控制。2 制定規(guī)則與標準在這一階段應當逐步建立起標準的項目管理工作流程和相應的基礎設施，包括it環(huán)境、企業(yè)知識庫等。對于單項目管理、多項目協調、匯報周期

50、、資源申請、仲裁流程、變更控制等一系列環(huán)節(jié)，都應該建立標準的管理規(guī)范和工作流程。這一流程的建立應該在宏觀上完全符合項目管理的知識體系，但在操作層面上，則應該充分考慮到企業(yè)的管理實踐和運行現狀，逐步地、分階段地達到這一目的。3 多項目的協調在調整階段，管理層開始有意識地開始多項目間的優(yōu)化與協調，主要在資源的配置、資金的分配上，按項目組合管理的理論，使項目的組合和資源劃分反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。這一過程應該盡可能變成一個量化的、可衡量的過程。通過一個整個管理層認可的權值對項目的重要性、優(yōu)先級、緊迫性進行劃分，以使資源得到更合理的使用。同時，對于相互間有關聯的項目，注重協調與溝通機制的建立，以使宏觀

51、的規(guī)劃與協調更加合理與優(yōu)化。4 部門間的溝通逐步建立起有效的溝通機制，使得項目團隊與職能部門之間，部門與部門之間，以及項目與管理層之間的溝通與協調制度化、流程化。這是整個項目管理機制的一個重要組成部分。資源的協調、風險的監(jiān)控以及團隊的建設都要依靠這一機制得以實現。顧客中心型創(chuàng)新流程傳統(tǒng)的研發(fā)和創(chuàng)新對企業(yè)到底有多大的價值？兩位作者用了好幾年的時間，對標準普爾500家公司進行了研究。結果表明，盡管許多公司斥巨資于傳統(tǒng)的產品和技術研發(fā)，例如通用汽車和ibm公司，但這些投資并沒有得到市場的認可這些公司的市盈率甚至連市場平均水平都未達到。而另一方面，市盈率始終高于市場平均水平的公司，例如星巴克和戴爾公司

52、，對傳統(tǒng)的產品和技術研發(fā)往往投入極少，它們更多地是把重點放在顧客研發(fā)工作上。由此，作者們得出了這樣一個結論：投資者并不認為公司傳統(tǒng)的研發(fā)和創(chuàng)新能夠在未來為企業(yè)帶來滾滾財源。為了提高企業(yè)的市場價值，企業(yè)應該改變它們原來的研發(fā)模式，采納他們提出的“顧客中心型研發(fā)和創(chuàng)新”。顧客中心型研發(fā)和創(chuàng)新的核心是一套嚴格的顧客研發(fā)流程，它包括以下3個階段：階段1：建立和發(fā)展核心顧客在這個階段，企業(yè)要確定自己的核心顧客是哪些人，并制定出相應的價值主張，使公司的產品或服務與顧客的期望更加合拍。比如，20世紀80年代，制造行李箱的tumi公司將“移動戰(zhàn)士”選定為它的核心顧客，即那些經常乘飛機出差的男性商旅人士。tum

53、i在深入調查后發(fā)現，這些人更看重的是打包、開包的便利性，而不是行李箱包的耐用性、款式或大小。根據這些信息，tumi公司設計的行李箱后來采納了許多盡可能方便打包和開包的設計。階段2：延伸這個階段包括公司能力的延伸和細分市場的延伸。公司可通過延伸公司能力，為現有的核心細分市場開發(fā)出新的產品。比如，tumi公司在1991年為“移動戰(zhàn)士”們開發(fā)了便于攜帶手提電腦的行李箱。要延伸細分市場，必須發(fā)掘潛在的“光環(huán)”顧客，也就是與現有顧客存在類似需求的顧客。比如，tumi公司在1999年就把自己的核心顧客延伸到了女性“移動戰(zhàn)士”領域。它根據男性與女性“移動戰(zhàn)士”在需求上的細微差別，開發(fā)了方便女性顧客攜帶衣服、

54、鞋子、化妝品和錢包的行李箱。階段3：開拓首先是能力開拓。公司先要確定自己要發(fā)展哪些新的能力，要開發(fā)哪些新的產品或服務。例如，tumi公司發(fā)現，在國際“移動戰(zhàn)士”中，顧客攜帶的it產品越來越多，而tumi可以為這些顧客提供連通性產品，使他們在全世界都能使用自己的it設備。然后是細分市場開拓。要開拓的細分市場應該與公司的核心顧客毫不相關，但是公司可以利用現有的能力滿足這個市場的要求。比如，2000年，tumi公司開始進軍年輕男性旅客這個細分市場，并針對該市場顧客注重時尚和精通數碼產品的特點，成功推出了款式前衛(wèi)、顏色炫目的t-tech系列產品。當然，在上述所有這些階段，公司都必須積極地掃描市場，及時

55、發(fā)現顧客需求發(fā)生變化的征兆，以及公司的價值主張對顧客的吸引力日益減弱的跡象。一旦這些征兆和跡象得到確認，公司就應該發(fā)展新的價值主張和能力，打好防御戰(zhàn)。同時，公司也應該盡早發(fā)現技術方面的顛覆性變化，以免被顛覆性的技術變革打個措手不及。為了維持顧客研發(fā)，公司還應該讓最貼近顧客的一線員工參與研發(fā)和創(chuàng)新。要記住的是，顧客研發(fā)流程的核心人員是一線員工，而不是總部的研發(fā)工程師。這樣做，不僅能夠讓公司獲得大量的顧客信息，而且能夠極大地激發(fā)員工的積極性，從而降低他們的流失率。總之，你越是以顧客為中心，競爭對手就越是不容易了解你的競爭優(yōu)勢，你戰(zhàn)勝對手的次數也會越多。而“以顧客為中心”可以精確地定義為：員工們有著

56、“與顧客共贏”的心態(tài)。顧客贏了，員工贏了，何愁公司不贏？新產品研發(fā)項目流程中七要素引言：pace在產品開發(fā)過程中的應用和擴展是一種實實在在的挑戰(zhàn)，而那些成功運用pace方法論和工具的企業(yè)也必將從這種挑戰(zhàn)中得到顯著的回報。pace（product and cycle-time excellence，產品及周期優(yōu)化法）是美國管理咨詢公司prtm于1986年提出的。經過多年的改進和完善，pace已經成為產品開發(fā)事實上的標準過程參考模型，包括ibm、motorola、杜邦、華為等在內的許多公司已把pace的各種理念方法付諸實施。產品開發(fā)流程可以分為七個相關要素，每一個要素都有其常見的不足之處。pace

57、提供了各種方法、技巧和手段，以克服每一個要素的不足之處。下文對這七個相關要素作了介紹，對一些常見的不足之處進行了總結，并針對每一個要素簡單介紹了pace的解決辦法。在以后的章節(jié)里，將進一步詳述pace的每一個要素。1、 決策所有的公司都有一個新產品決策流程，盡管他們有可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實際流程是順序性的，要求許多經理一一確認某產品設計概念的優(yōu)劣，那么，起動就會延誤。我們看到，許多良機的錯失只是因為產品先驅們不知道如何運用這種不正規(guī)的決策流程。我們曾經幫助過的一家電腦公司有一個效率低下的決策流程，可以說它是我

58、們所見過的許多流程當中的典型。在這家公司里，項目評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報。參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報會并不是決策會議。評審并沒有在開發(fā)流程的適當時機進行以促使決策，合適的信息也沒有提供出來以推動決策。高層管理人員回避了評審，并且沒有其他機制來推動適時決策。然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設計得很糟糕，要么實施不當。在這些情況下，一個正正規(guī)規(guī)的流程實際上對產品開發(fā)構成了管理障礙?；ㄙM大量時間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進產品開發(fā)。在產品開發(fā)評審中，我們發(fā)現因決策流程不當會引發(fā)下列問題：由于高層管理人員不知道應該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。信息不夠充分或細節(jié)不清楚導致決策質量低劣。沒有及時解答疑問。未定義決策控制點，以至在適當的重要階段又出現了評審工作。需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。授權審批和設定優(yōu)先順序的人沒有明確批準給予產品開發(fā)項目的撥付資金。決策太遲經常是在產品已經設計出來之后。沒有用周期指導來證實項目進度。高層領導沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。在pace流程中，新產品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需要在開發(fā)流程中具體定義的點上作出決策。一個產品