以KPI為核心的績效管理課件

1、】以KPI為核心的績效管理課件以KPI為核心的績效管理】以KPI為核心的績效管理課件第第1章章 績管理中的十大核心問題績管理中的十大核心問題(1)第第2章章 績效管理體系介紹績效管理體系介紹(13)第第3章指標(biāo)體系的建立與章指標(biāo)體系的建立與KPI的選擇的選擇 (39) 第1節(jié)KPI體系的建立.(40) 第2節(jié)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI.(51) 第3節(jié)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI.(53) 第4節(jié)策略目標(biāo)分解法選擇KPI.(59) 第5節(jié)指標(biāo)的定義與描述.(74)第第4章章 具體崗位績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定具體崗位績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定(77) 第1節(jié)具體崗位績效指標(biāo)的確定 .(78)目 錄】以KPI

2、為核心的績效管理課件第2節(jié) 指標(biāo)權(quán)重的確定 (97) 第3節(jié) 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定(100)第第5章章 經(jīng)營檢討與中高層述職經(jīng)營檢討與中高層述職.(105) 第1節(jié) 經(jīng)營檢討的基本模型.(106) 第2節(jié) 業(yè)績合同與中期述職制度.(114)附錄附錄 某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定.(117)第第6章章 績效管理循環(huán)績效管理循環(huán).(119) 第1節(jié)績效計蚜.(121) 第2節(jié)績效輔導(dǎo).(129) 第3節(jié)績效考核.(139) 第4節(jié)績效考核結(jié)果反饋與面談.(144) 第5節(jié)績效考核結(jié)果的運用.(150)附錄附錄 某公司績效管理制度某公司績效管理制度.(153) 參考方獻參考

3、方獻.(161)目 錄】以KPI為核心的績效管理課件績效管理中的十大核心問題第第1章章】以KPI為核心的績效管理課件企業(yè)績效管理中的十大核心問題企業(yè)績效管理中的十大核心問題 問題一:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為. 問題二:企業(yè)績效管理僅僅被視為一種珠人力資源技術(shù),沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用. 問題三:績效管理被賦予了太多的目的和含義,導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的的不明確. 問題四:績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作,各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)玎應(yīng)的責(zé)任. 問題五:組織.團隊.個人之間的績效存在差異,無法

4、實現(xiàn)組織績效.團隊績效和個人績效的聯(lián)動. 問題六:績效管理指標(biāo)沒有重點,體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo). 問題七:一考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引. 問題八:不能很好的直轄市短期績效和長期績效之間的關(guān)系,過 分突出業(yè)績而了企業(yè)的經(jīng)營安全. 問題九:績效管理成為獎鑫分配的手段. 問題十:績效管理中聞員工的參與,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮.】以KPI為核心的績效管理課件績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)我們有一次進入一家企業(yè)進行人力資源機制建設(shè)項目,這家企業(yè)的負(fù)責(zé)人一見面,就提出了幾個問題.有一個問題是非常有意思,他說每年

5、他都要和各個部門簽訂責(zé)任書,到年底的時候根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎金.每年到了年底的時候各個部門的績效目標(biāo)完成情況都非常好,但是公司整體的績效卻不是很好.我們對該企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過程進行了研究.該公司每年年未由部門提出部門年度目標(biāo)報公司審核.審核通過后就據(jù)此簽訂責(zé)任書.而部門晨制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時,只按照本部門的想法,提出的是本部門能做到的及當(dāng)前亟須做的;更多的是向部門內(nèi)看,而沒有有向上看,去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體珠經(jīng)營績效.公司在審核部門提出的目標(biāo)時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略,而是針對部門的工作講座部門的目標(biāo),最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生.部門努力做的工作可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來說是沒有價值的,甚

6、至是有負(fù)面影響的. 分析分析:績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具,戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任.戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生,究其原因最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題.各部門.各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的.績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象,不能夠引導(dǎo)所有呂員工趨向組織的目標(biāo).問題問題1】以KPI為核心的績效管理課件績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)在國內(nèi)企業(yè)中,經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真的.考核在許多企業(yè)或部門流于形式,僅僅停留在約上.人力資源

7、部門費盡力氣制定的考核制度,希望通過考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣,引導(dǎo)員工改進工作作風(fēng)和工作方法,但是往往事與愿違,考核的結(jié)果大家都差不多,而且考核結(jié)果的好與壞對于員工個人沒有任何影響.于是經(jīng)常有企業(yè)尋求我們的幫助,讓我們輔導(dǎo)其制定一套科學(xué)合理的考核制度,認(rèn)為只要有了這個制度,考核工作就能順利進行.而我們的研究發(fā)現(xiàn),如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全,即使再科學(xué)的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀,也無法引起企業(yè)員工真正的重視. 分析分析:績效管理作為一種有效的管理工具,必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用.單純將績效管理作為一種專業(yè)技術(shù),認(rèn)為掌握或提高了這

8、項技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理的止的是錯誤的.人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格.績效管理.薪酬管理.培訓(xùn)管理等多個業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的.績效管理必須基于任職資格制度,對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的能力進行綜合評價,這種評價結(jié)果將應(yīng)用于價值分配,以及后續(xù)培訓(xùn).崗位晉升等方面.只有整個系統(tǒng)的有機協(xié)同才能對員工起到正向或者負(fù)向的激勵的作用.問題問題2】以KPI為核心的績效管理課件績效管理的核心目的不明確績效管理的核心目的不明確在公司中我們經(jīng)常會看到這樣的情景,每當(dāng)?shù)搅思径饶昴┑臅r候,在人力資源部門的再三催促下,主管會通知大家:“現(xiàn)在要開始考核了,每個人將自己的工作總結(jié)一下.”然后員工開始對自己過去

9、一段時間的工作進行回顧和總結(jié),主管根據(jù)員工的總結(jié)和平時的觀察給員工一個評價,將評價結(jié)果交給人力資源部門以后,這項工作就算結(jié)束了.當(dāng)然,有些公司可能會略有不同,比如規(guī)定了幾項考核指標(biāo)等等.至于說考核結(jié)果如何運用,員工績效不佳的原因是什么,怎么樣幫助員工提高績效則沒有人去關(guān)心,更談不上通過考核實現(xiàn)對員工能力成長的導(dǎo)引了.所以,這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在做考核工作,也都會覺得績效考核有問題,但是問題窨在哪里,又找不出答案.另有一些公司則錯誤地認(rèn)為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥,對績效管理賦予了太多的目的和期望,甚至出現(xiàn)了用績效管理代替分配制度的現(xiàn)象. 分析分析:上述情況都反映出企業(yè)對績

10、效管理的目的存在有認(rèn)識上的誤區(qū),不是簡單地將績效管理等同于績效考核,就是給績效管理賦予太多的含義.事實上不同的目的決定了不同的績效管理形式,績效管理的核心目的只有兩個:通過績效評價為價值分配提供依據(jù);作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進.我們只有對績效管理的目的進行明確的定位,才能有的放矢地設(shè)計相應(yīng)的評價辦法和制度.才能真正理解績效管理各個環(huán)節(jié)誤認(rèn)為是績效管理,或者給績效管理賦予其他不應(yīng)有的含義.問題問題3】以KPI為核心的績效管理課件績效管理是所有管理者的管理責(zé)任績效管理是所有管理者的管理責(zé)任目前在許多企業(yè)中對于績效管理的認(rèn)識存在著一種非常奇怪的現(xiàn)象,一方面各級主管都認(rèn)同績效管理工

11、作對于員工績效水平和技能提高的重要性;另一方面績效管理工作在具體推選過程中總會遇到很大的障礙,而這種障礙往往又主要來自各級主管.在這些企業(yè)中,各級主管中然認(rèn)為績效管理工作非常重要,但是當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進行績效考核工作時,業(yè)力主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜程度,認(rèn)為績效考核工作應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情,業(yè)力部門做這些是在浪費時間和精力.實在不得不進行考核時,往往也是主管位根據(jù)自己對下屬的印象,作出一個非常主觀的評價.這樣的評價結(jié)果肯定是不可能完全反映被評價員工的實際績效的,最終結(jié)果只能是使績效考核工作遇到員工更大的低觸. 分析分析:績效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定如何實現(xiàn)目

12、標(biāo)而達成的共識的過程,以及促使員工成功地實現(xiàn)目標(biāo)的管理方法.績效管理既然是一種管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方,也就是考核者和被考核者,絕不是其他部門或者其他人.人力資源部作為服務(wù)性的職能部門,在績效管理中只能起到組織.支持.服務(wù)和指導(dǎo)的作用.而不是績效管理的主體.我們認(rèn)為作為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對下屬的績效及能力的提升負(fù)責(zé).管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具,引導(dǎo)員工努力實現(xiàn)績效目標(biāo).并為這一目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持和指導(dǎo).要意識到保證下屬成功是管理者的責(zé)任.問題問題4】以KPI為核心的績效管理課件組織績效組織績效.團隊績效團隊績效.個人績效之間存在差異個人績

13、效之間存在差異.現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營過程中,需要不斷面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化,及時調(diào)整工作方向和工作方式.傳統(tǒng)的.僵化的組織形式往往無法做到快速煌調(diào)整和變化,于是團隊相對簡單靈活的組織形式和快速響應(yīng)的牲使得越來越多的企業(yè)趨向于組建不同的團隊來應(yīng)對各種各樣的變化.但是,隨著團隊的績效結(jié)果較差的現(xiàn)象.還有的企業(yè)中出現(xiàn)團隊的績效較好,而綜合在一起時發(fā)現(xiàn)組織整體的績效水平是在隆低的.也就是說存在著組織績效與個體績效之間的差異和脫節(jié),組織績效.團隊績效和個人績效末能有機地銜接. 分析分析:這種司空見慣的現(xiàn)實實現(xiàn)上是兩個原因造成的;一是由于組織.團隊和個人的績效目標(biāo)的出現(xiàn)脫節(jié)造成的;二是由于組織績效.團隊績

14、效和個人績效三者不同的性質(zhì)決定的.無論組織.團隊還是個人的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是來源于戰(zhàn)略的,三者之間應(yīng)當(dāng)是層層分解和細(xì)化的關(guān)系.個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的,也就是說,個人績效主要考察的是員工達成目標(biāo)/結(jié)果的方法是否達到職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn),是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情;而團隊績效則主要是由團隊合作的程序所決定和形成的,團隊建設(shè).跨團隊跨職能合作.知識經(jīng)驗共享.學(xué)習(xí)型組織的建立是團隊高績效的決定因素;而企業(yè)文化和共同愿景則將個人.團隊與組織和績效有機契合.最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo).問題問題5】以KPI為核心的績效管理課件績效管理指標(biāo)沒有重點績效管理指標(biāo)沒有重點 在我們進行過咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)中,有

15、不少企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計得非常復(fù)雜,素質(zhì)指標(biāo).能力指標(biāo)等等都包括在績效考核的指標(biāo)體系內(nèi).有一家企業(yè)的生產(chǎn)車間的員工給我們計算了一下,從公司的考核制度開始.到部門.車間.再到班組.涉及到一個生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標(biāo)多達60多個,從產(chǎn)量.消耗.考勤.請假.直至機臺衛(wèi)生.開會培訓(xùn)等,幾乎所有的活動都規(guī)定了具體的考核指標(biāo).員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚. 員工們對于這種制度非常反感,用員工自己話來說是每天工作都是“如履薄冰”.員工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作績效和工作技能.而在考慮如何不犯規(guī),怎么避免觸到捉人的工作績效和工作技能,而是在考慮如何不犯規(guī),怎樣

16、避免觸到捉罰線.在一些部門甚至出現(xiàn)了員工在工作允許的情況下是能少干一點就少干一點的現(xiàn)象,問其原因,回答是干是越多出錯的機會也越多,被扣罰的可能性也就越大.與其這樣,還不如少干一點,最起碼可以保證不被扣罰. 分析分析:在實踐中,很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整.績效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo).質(zhì)量指標(biāo).生產(chǎn)指標(biāo).設(shè)備指標(biāo).政工指標(biāo)等等,不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標(biāo),指標(biāo)可謂是做到了面面俱到.但事實上,作為績效管理,應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向.因此,應(yīng)當(dāng)通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在一起,引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo).太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管

17、理的難度和降低員工的滿意度,對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的.問題問題6】以KPI為核心的績效管理課件一套考核指標(biāo)無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用一套考核指標(biāo)無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用我們在一些企業(yè)進行調(diào)研的時候,往往會碰到一種奇怪的現(xiàn)象:有些部門的員工對公司的績效考核制度認(rèn)可程度非常高,認(rèn)為公司的績效考核制度比較適合企業(yè)的實際情況,考核的信度和效度也是比較高的.而另外一些部門的員工則對企業(yè)的考核制度極為抵觸,認(rèn)為用公司規(guī)定的制度根本就無法進行考核.人力資源部門的人員也感覺非常委屈,強調(diào)沒有辦法平衡各個部門的要求.我們經(jīng)過深入了解后發(fā)現(xiàn),該企業(yè)績效考核制度的最大的問題是形式單一.企業(yè)多達幾十個職種,

18、上百個崗位,每個職種.崗位的工作都不同,各有特色.而人力資源部門在設(shè)計考核制度和考核指標(biāo)的時候盡管也發(fā)現(xiàn)了這些問題,但是仍然按照固有的思路,苦苦練索一種能夠適應(yīng)公司所有工作崗位的評價辦法和指標(biāo)體系.考核指標(biāo)雖然經(jīng)過一再修改,仍然無法實現(xiàn)讓所有部門都滿意,最終不得不采取折中的辦法,結(jié)果出現(xiàn)了我們前面所說的這種現(xiàn)象. 分析分析:現(xiàn)在企業(yè)中隨著知識會含量的增加,工作的個性化越來越明顯,不同勞動的特點,績效結(jié)果的表達方式也必然是不同的.如果企業(yè)仍是抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的.企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識,必須能夠為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品,

19、包括考核指標(biāo).只有這樣,才能真正適應(yīng)企業(yè)內(nèi)所有部門.員工的要求.才能真正的滿足企業(yè)人力資本增值的要求. 問題問題7】以KPI為核心的績效管理課件如何避免員工追求短期績效如何避免員工追求短期績效,忽視長期績效忽視長期績效 有很多企業(yè)在進行績效考核時完全是以結(jié)果論英雄的,考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo).主管人員關(guān)注的也是財務(wù)指標(biāo)的完成情況,員工的薪酬待遇等都是與財務(wù)指標(biāo)的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求,以及這些行為給企業(yè)長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的.例如,我們曾經(jīng)提供過服務(wù)的一家企業(yè),他們對銷售人員的考核非常簡單,就是以完成的銷售量,按每單位計獎的.員工為了完成企業(yè)的銷售指標(biāo)采取了各種各樣的做法

20、,但基本都是短期行為,幾乎很少有人考慮長期的市場培育,給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來了很多問題.像美國的安然公司也是由于過于追求業(yè)績而忽視了企業(yè)的安全,最終導(dǎo)致了安然的破產(chǎn). 分析分析:傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績效,不能反映長期績效;只能反映最終結(jié)果,不能反映關(guān)鍵過程;只從財務(wù)角度度量績效,而沒有從客戶角度度量績效;不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動.采用單一的財力指標(biāo)進行績效評價,過于強調(diào)股東的價值取向,偏重短期利益,勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化.因此,必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財務(wù)指標(biāo).客戶指標(biāo).內(nèi)部運營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績效指標(biāo)體系.通過四個方

21、面指標(biāo)之間相互的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo),從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起.問題問題8】以KPI為核心的績效管理課件績效管理成為獎鑫分配的手段績效管理成為獎鑫分配的手段 有一次當(dāng)我們進入一家國內(nèi)大型企業(yè)進行咨詢研究時,在前期的訪談中幾乎所有的被訪談人,包括管理者和基層員工,都提到公司的考核是非常嚴(yán)格的.而我們提出查閱公司的績效管理制度時,整個企業(yè)居沒有一套完整的績效管理制度.人力資源部門提供給我們的僅僅是獎金分配制度,制度中非常明確地規(guī)定了第一項工作的獎勵或扣罰的金額或尺度,各下屬部門也都相應(yīng)制定了更為精細(xì)的獎勵或扣罰規(guī)定.每個月末,員工也沒有考核表格

22、, 而是由各單位的統(tǒng)計人員將所有相關(guān)員工的獎勵或扣罰金額進行匯總,然后根據(jù)員工每固定的獎金基數(shù)算出員工當(dāng)月的獎金數(shù).員工只有在拿到獎金以后,根據(jù)獎金額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對自己本月工作的評價.當(dāng)員工本月沒有被獎勵或者懲罰時,員工根本無法判斷自己的績效究竟如何,在企業(yè)中處于什么位置,應(yīng)該在哪些問題上注意改進. 分析分析:在很多企業(yè)中都會出現(xiàn)這樣的問題.績效考核的結(jié)果必須和激勵相結(jié)合才能發(fā)揮出它對員工的牽引作用,這一點是毋庸置疑的.但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),絕不是獎鑫的細(xì)分手段.績效管理的核心目的究竟是什么?我們通常將企業(yè)的經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造.價值評價和價值分配三個階段,績效管理的

23、主要目的是引導(dǎo)員工提升績效水平,增加創(chuàng)造的價值.同時通過績效考核對于員工的貢獻進行評價和區(qū)分,并進行價值的分配.而這種分配則包括了物質(zhì)激勵.培訓(xùn).晉升等等,績效評價結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵,僅僅是績效評價結(jié)果應(yīng)用的一個方面,并不是績效管理的手段和全部.問題問題9】以KPI為核心的績效管理課件忽視員工的參與忽視員工的參與 在許多企業(yè)中員工對績效管理制度最大的意見就是不了解,許多員工反映不知道公司的考核是怎么進行的;考核指標(biāo)是如何得出的;考核結(jié)果是什么;考核結(jié)果究竟有什么用處等,至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應(yīng)該如何改進等等就更無從得知了. 管理者也認(rèn)為考核是比較敏感的.

24、因為考核是對一個員工的工作表現(xiàn)進行評價,如果企業(yè)有強制比例劃分.末位淘汰的話,那就更麻煩了,因為勢必有人會出現(xiàn)不合格的績效評價結(jié)果.如果將這些評價辦法.評價過程都公開的話,那么就有可能導(dǎo)致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突,不利于工作的開展.而不公開的評價方式和評價結(jié)果只掌握在少數(shù)管理者手中,如何運用也是由這些管理者決定的.管理者這種認(rèn)識導(dǎo)致了績效管理無法切實的推行下去,使得績效管理對于員工的引導(dǎo)作用不能有效地發(fā)揮出來,績效管理僅僅停留在了紙上,最終成為了一項額外的工作. 分析分析:績效管理的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高.作為績效管理的主體之一,我們強調(diào)員工在績效計劃.績效輔

25、導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與;強調(diào)績效管理是一種管理方法,是指導(dǎo)員工和主管通過承諾,共同提升績效的管理工具.管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔(dān)起責(zé)任,積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中,而員工的這種參與要通過績效管理活動體現(xiàn)出來.問題問題10】以KPI為核心的績效管理課件績效管理體系介紹績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系以績效為核心的核價值系統(tǒng)的五大體系績效管理體系的作用和定位第第2章章】以KPI為核心的績效管理課件 為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期末不得不做的作業(yè),而不能發(fā)揮出績效考核的管理作用? 為什么在企業(yè)中考核的始終起不到對員工的引導(dǎo)作用? 諸如此類問題始終困擾著企業(yè)的管理人員和人力資源工

26、作者.要想回答和解決這些問題,使績現(xiàn)效和管理真正成為管理者手中有效的管理工具,而不僅僅是年終的時候不得不去做的文字游戲,我們就必須對于績效管理體系有一個全面的認(rèn)識.1 績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系 在當(dāng)今崇尚知識與人才的知識經(jīng)濟時代,獲得客戶的滿意與忠誠已經(jīng)成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(見圖2-1).企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為以客戶和市場為依據(jù)的具體目標(biāo),進而成為組織未來績效的來源與動因.經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客滿意顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展圖圖2-1 企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供員工需求滿足個人價值

27、實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)經(jīng)營人才企業(yè)經(jīng)營價值鏈】以KPI為核心的績效管理課件 要研究企業(yè)的績效管理,首先應(yīng)從企業(yè)的整體的價值鏈角度來思考.企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心,它包含三個最基本的部分;價值創(chuàng)造.價值證評價和價值分配(見圖2-2).價值創(chuàng)造是研究企業(yè)價值的來源,要解決的是誰創(chuàng)造了企業(yè)價值的問題.關(guān)于這一點,在不同的經(jīng)濟發(fā)展時期有著不同的認(rèn)識.在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期認(rèn)為土地和勞動創(chuàng)造了企業(yè)價值.而到了知識經(jīng)濟時代,則認(rèn)為企業(yè)家才能.知識.資本和勞動共同創(chuàng)造了企業(yè)的價值.企業(yè)的價值創(chuàng)造出來以后,如何在眾多的價值創(chuàng)造要素之間進行價值的客觀分配成為關(guān)鍵問題.一套完善的價值分配體系包括多種

28、分配形式.分配結(jié)構(gòu)等.但這些都必須是建立在評價準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上.要客觀地分配價值,必須對價值創(chuàng)造者的貢獻度進行準(zhǔn)確的評價.從現(xiàn)代人力資源管理的角度來說,說是要建立一個按照業(yè)績.能力分配企業(yè)的機制,因此必須建立一個科學(xué)的評價系統(tǒng).圖圖2-1 價值鏈管理價值鏈管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造價值的要素定位創(chuàng)造價值的要素定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價 值,價值創(chuàng)造理念的 整合*知識創(chuàng)新者和企業(yè) 家是企業(yè)價值創(chuàng)造 的主導(dǎo)要素*依據(jù)戰(zhàn)略要求對 價 值貢獻排序評價機制與工具評價機制與工具*以素質(zhì)模型為核心的 潛能評價體系*以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核 心的職業(yè)化行為評價 體系*以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為 核心的績效改進體系*以提高管

29、理者人力資 源管理責(zé)任為中心 的績效管理循環(huán)體系分配機制與形式分配機制與形式*多種價值分配形式; 機會.職權(quán).工資.股權(quán). 學(xué)習(xí)等.*分權(quán)的機制與分權(quán)手冊*分享報酬體系的建立, 兩金工程(金手銬與金飯 碗)*報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異*富有競爭力的報酬水平 確定*核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟利益分享(價值實現(xiàn)與價值增值)(創(chuàng)造力：激勵)】以KPI為核心的績效管理課件2 以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系 對企業(yè)來講,必須建立一套客觀.公正的績效評價系統(tǒng),這種績效評價系統(tǒng)必須是以企業(yè)績效文化為核心的,必須是能夠與整個人力資源管理系統(tǒng)相契合的,并且同整個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是結(jié)合

30、在一起的.我們認(rèn)為完善的績效評價系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系.以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為核心的績效考核體系.以經(jīng)營栓討及中期述職報告為核心的績效改進體系.以提高 管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的(見圖2-3)圖圖2-3 以績效為核心的價值評價系統(tǒng)以績效為核心的價值評價系統(tǒng) 這五個體系并不是孤立運行的,而是互相交錯,協(xié)同發(fā)揮作用.企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)績,其決定因素是人的問題.企業(yè)中不同的崗位,對人提出的要求不同.對一個人的要求就在于解決崗位適應(yīng)性的問題,企業(yè)必須首先研究具備什么樣個性.什么樣潛能的人,在某個特定的崗位上工作

31、更容易產(chǎn)生高的績效,這就是以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系的研究對象.潛能評價體系績效管理循環(huán)體系績效改進體系績效考核體系職業(yè)化行為評價體系績效績效文化文化】以KPI為核心的績效管理課件 通過潛能評價體系解決了合適的人到合適的崗位問題后，還必須面對的一個問題是，這些具有企業(yè)需要的核心專長的員工到了特定的崗位之后，如何使員I知道自己所從事的某項工作的職業(yè)化特征是什么，這就需要建立一種能產(chǎn)生高績效的企業(yè)行為規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)，也就是建立一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，通過該體系規(guī)范員工的行為，當(dāng)員工按照企業(yè)所制定的這種標(biāo)準(zhǔn)去做，就能夠產(chǎn)生高績效。對員工是否按照這些規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去工作進行評價就是以任職資格為核心的職業(yè)化行為

32、評價體系。 KPI為核心的績效考核體系，必須是在職業(yè)化評價體系的基礎(chǔ)上才能真正發(fā)揮作用。任職資格制度將企業(yè)的員工進行了分層分類，那么對于不同層類的員工就應(yīng)有不同的要求，KPI不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時也要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略靠什么來實現(xiàn)，必須有一套牽引機制和約束機制，必須使員工都朝著這個戰(zhàn)略去努力，這就需要一套指標(biāo)來引導(dǎo)員工，這套指標(biāo)就是KPI體系。KPI體系的兩個作用是：一要成為員工的約束機制；第二就是發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。 KPI設(shè)計出來了，但是市場是不斷變化的，企業(yè)也是不斷變化的，在這種變化的條件下，究竟KPI推進得如何，在這個過程中會發(fā)生一些什么樣的

33、變動，如何促進各個經(jīng)營管理者去關(guān)心這些KPI呢?為此我們設(shè)計了第四個系統(tǒng)，就是以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系。經(jīng)營檢討和中期述職是一個共享學(xué)習(xí)和持續(xù)進行績效改進的過程。KPI完成的過程是要進行指標(biāo)分解的，定期的述職要求管理者和經(jīng)營者對推進過程中指標(biāo)完成的情況、遇到的主要問題、取得的主要經(jīng)驗等進行分析。通過績效分析找出問題，找出改善績效問題的行動和措施。同時這種述職也是進行能力提升和潛能發(fā)掘以及需求資源支持的過程。 第五套體系是要建立一個以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系。人力資源規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任。

34、那么管理者如何去履行人力資源管理的責(zé)任呢?如何來履行這種輔導(dǎo)員工、教育員工、提升員工的責(zé)任呢?要靠制】以KPI為核心的績效管理課件3 績效管理體系的整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位績效管理體系的整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位 基于能力的人力資湖泊管理系統(tǒng)是由任職資格體系，績效管理體系潛能評價開發(fā)體系薪酬管理體系，培訓(xùn)開發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成（見圖24）。以KPI 為核心的績效管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場業(yè)績能力的薪酬管理體系基于崗位適應(yīng)的潛能評價開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計分層分類的任職資格體系圖圖24 人力資源管理六大業(yè)務(wù)板塊人力資源管理六大業(yè)務(wù)板塊 這六

35、大業(yè)務(wù)板塊之間不是簡單的線形關(guān)系，在整個管理過程中它們是互相交錯，相第作用，相互協(xié)同的關(guān)系。六大支持系統(tǒng)的協(xié)同運作如圖25所示。】以KPI為核心的績效管理課件任職資格體系任職資格體系劃分職類職種職級確立各類各級任職（晉 升）標(biāo)準(zhǔn)建立在任職資格基礎(chǔ)上 的職位說明書人力資源規(guī)劃（年度計劃）人力資源規(guī)劃（年度計劃）分析未來人力資源供需 關(guān)系（數(shù)量結(jié)構(gòu)素 質(zhì)）確定人力資源補充調(diào)整 素質(zhì)提升方案潛能評價開發(fā)體系潛能評價開發(fā)體系確定業(yè)績與員工素質(zhì) 匹關(guān)系，建立素質(zhì)模 型。提出戰(zhàn)略性改善路徑確定職位標(biāo)準(zhǔn)提供招聘依據(jù)依據(jù)需求外部補充依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整確定職業(yè)發(fā)展提供跑道，等級和晉升辦法招聘管理異動管理考核管理薪

36、酬管理培訓(xùn)管理晉升管理確定培訓(xùn)原則提供培訓(xùn)依據(jù)確定培訓(xùn)原則和方式方法外部競爭性內(nèi)部公平性基于KPI的業(yè)績測評素質(zhì)能力測評人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作選擇確保培育使用培訓(xùn)開發(fā)體系： 依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計培 訓(xùn)體系結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培 訓(xùn)計劃薪酬管理體系制定價值分配基本原則和 工資政策確定價值等級，工資結(jié)構(gòu) 和支付方式績效管理體系確定各中心各部門KPI制定考核制度（方式 方法及應(yīng)用）圖圖25 六大業(yè)務(wù)板塊動作圖六大業(yè)務(wù)板塊動作圖】以KPI為核心的績效管理課件在整個系統(tǒng)中，任職資格體系是基礎(chǔ)，根據(jù)任職牡丹, 業(yè)內(nèi)的所有工作崗位被劃入不同的職類職種范圍，不同的職種有不同的發(fā)路徑。任職資格制度

37、使得所有的員工都有了多條的職業(yè)發(fā)展跑道（見圖26），避免了千軍萬馬爭過管理獨木橋的現(xiàn)象。同時，不同的任職資格對應(yīng)著不同的薪酬區(qū)間和發(fā)空間。任職資格體系領(lǐng)導(dǎo)者高級專家管理者專家監(jiān)督者業(yè)務(wù)骨干基層業(yè)務(wù)主體初做者圖圖26 任職資格體系任職資格體系】以KPI為核心的績效管理課件績效管理體系在整個系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵的作用，如圖27所示。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置，作為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的潛能評價體系和任職資格體系則在規(guī)劃和配置的基礎(chǔ)上對員工的發(fā)通道和職業(yè)生涯進行設(shè)計。具體地講，潛能評價體系更關(guān)注的是員工是否適合做某一職種的工作，發(fā)展的潛力如何。而任職資格體系則關(guān)注的是員工能不能，

38、是不是勝任，是否具備具體某一職位所需的的技能，知識，經(jīng)驗等。任職資格體系對于確定職位的任職者提出了行為標(biāo)準(zhǔn)和能力標(biāo)準(zhǔn)，從能力和行為兩方面對職閏任職者進行要求。其中行為標(biāo)準(zhǔn)是從流程的角度對任職者的關(guān)鍵行為進行規(guī)范，從而產(chǎn)生了員工的績效行為依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，績效管理制度據(jù)此對員工的價值創(chuàng)造活動進行評價，判斷其是否符合所任資格的要求，或者對其績效進行整體的評從。激勵制度則依據(jù)評從 果對創(chuàng)造的價值進行分配，根據(jù)與任職資格的符合程序?qū)T工進行獎懲，并產(chǎn)生培訓(xùn)需求，引導(dǎo)員工的能力得以不斷提升。但是，在企業(yè)現(xiàn)實慶用中，績效管理體系的定位往往存在問題。在大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)中，績效考核非常明確，只是為了分

39、配而進行?？己酥贫壬踔恋韧讵劷鸱峙渲贫?，制度上非常明確地規(guī)定了某項工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，使員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)“被罰，而不是如何努力提高工作績效上，更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因為做得多犯“規(guī)“的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大?？冃Ч芾碇贫茸髡麄€人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵，要想發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，就必須重新定位，當(dāng)績效管理制度定位為分配制度時，必然出現(xiàn)上述情形，也就更談不上對員工能力提高的引導(dǎo)了，所以，績效管理制度首先應(yīng)同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎(chǔ)，變單項獎 為基于KPI的全面績效評價體系，再通守薪酬制度，崗位輪換制度，培訓(xùn)教育制

40、度，資格晉升制度等體同對員工的激勵。變負(fù)向激勵為正向引導(dǎo)，不斷是升員工的能力和工作績效水平。】以KPI為核心的績效管理課件以KPI 為核心的績效管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場業(yè)績能力的薪酬管理體系基于崗位適應(yīng)的潛能評價開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計分層分類的任職資格體系圖圖27 績效管理體系的戰(zhàn)略定位績效管理體系的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略組織機構(gòu)設(shè)置職類職種劃分績效管理體系潛能評價體系任職資格體系薪酬管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系激勵環(huán)節(jié)基于績效改進的培訓(xùn)需求 發(fā)入薪酬的依據(jù) 產(chǎn)生績效的 行為依據(jù) 產(chǎn)生績效的潛質(zhì)依據(jù)依據(jù)素質(zhì)確定課程依據(jù)資格等級確定薪酬中樞和關(guān)鍵基礎(chǔ)環(huán)節(jié)基 礎(chǔ)】以KPI為核心的績效管理課

41、件4 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效 績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效。完整的績產(chǎn)管理由績效計劃，績效輔導(dǎo)，績效診斷，績效評價，績效反饋幾部分構(gòu)成，并成一個閉循環(huán)過程（見圖28）。從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃實施輔導(dǎo)檢查，報酬來引導(dǎo)員工實現(xiàn)組織績效目標(biāo)和提升組織績效水平；從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員和主管的共同參與，通守績效輔導(dǎo)，檢查等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。輔導(dǎo)輔導(dǎo)計劃實施報酬改進檢查績效績效管理管理績效績效管理管理績效績效管理管理績效績效管理管理績效改進

42、循環(huán)績效管理循環(huán)計劃報酬檢查輔導(dǎo)實施目標(biāo)輔導(dǎo)圖圖28 績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)】以KPI為核心的績效管理課件5 績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效管理是一個持續(xù)溝通的過程 績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達到目標(biāo)而達成共識，并協(xié)助員工成功的達到目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，也絕不能將績效評價等同于績效管理?？冃гu價僅僅是績效管理中的一個部分，它特別強調(diào)溝通，輔導(dǎo)及員工能力的提高，而且溝通應(yīng)該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點也有所區(qū)別（見表21）。表表21 全過程的溝通全過程的溝通計劃員工 主管輔導(dǎo)員工 主管檢查員工 主管報酬員工 主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說

43、明反饋糾偏反饋改進反饋鼓勵 在計劃階段，主管與員工經(jīng)過溝通就目標(biāo)和計劃達成一致，并確定績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。在輔導(dǎo)階段，員工就完成績效目標(biāo)過程中遇到的問題和障礙向主管求助，作為主管有義務(wù)對員遇到的問題提供技能上的指導(dǎo)或協(xié)助員工解決外部資資源等障礙。同時，在這一階段員工還應(yīng)根據(jù)條件的變化，經(jīng)過與主管溝通達成一致后，提出計劃變更，并確定新的評價標(biāo)準(zhǔn)。檢查階段，實際上是主管收】以KPI為核心的績效管理課件集評價數(shù)據(jù)和及時糾偏的過程，員工有責(zé)任向主管匯報工作的進展，主管則應(yīng)對員工在完成目標(biāo)過程中出現(xiàn)的問題進行及時糾偏，避免問題的累積和擴大。在報酬階段，主管首先應(yīng)當(dāng)明確員工有權(quán)利得到關(guān)于自己工作的正確評價。這

44、種評價對于員工來說就是一種報酬。而主管在向員工反饋時，應(yīng)將這種溝通視為雙方共同解決問題的一個機會，通過溝通員工應(yīng)找出工作中的不足，并明確下一階段的努力方向（見圖29）。戰(zhàn) 略確認(rèn)計劃形成標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏評價報酬改時方向管理者員 工溝通反饋管理者員 工溝通反饋管理者員 工溝通反饋對于主管來說：對于主管來說： 通過溝通幫助下屬提升能力； 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源；】以KPI為核心的績效管理課件 及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效； 有效的溝通有助于提高考一核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效

45、考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。 對于員工來說： 及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足績效改進點； 以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的工參與工作管理的一種形式； 通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。6 一套完善的績效管理機制應(yīng)當(dāng)是能夠針對不同對象采取個性一套完善的績效管理機制應(yīng)當(dāng)是能夠針對不同對象采取個性化的績效管理方式化的績效管理方式 企業(yè)對員工的管理方式是由對于員工的認(rèn)識決定的。在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)對所有的員工采取的都是同樣的評價辦法，依據(jù)的是按勞動付出進行分配的思想。進入知識經(jīng)濟時代后，隨著工作中知識含量的提高

46、和知識型勞動者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。知識性勞動的特殊工作方式、知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、知識勞動成果難以衡量等特征都使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。企業(yè)必須以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也成為一種營銷工作，即企業(yè)是站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。所以，企業(yè)的績效管理體系必須能夠適應(yīng)這種多元化、個性化的工作形式，應(yīng)當(dāng)能夠針對不同工作性質(zhì)的員工提供不同的績效管理形式，。 通常情況下，和君創(chuàng)業(yè)建議客戶根據(jù)員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，或者工作的性質(zhì)對

47、員工進行區(qū)別對待，設(shè)計分層分類的績效管理體系。首先要從任】以KPI為核心的績效管理課件職者所需要的知識技能要求，以及從工作責(zé)任的相似性角度進行職類職種的劃分，確定各職位對任職者知識技能應(yīng)負(fù)職責(zé)及對企業(yè)影響大小的相對水平，在職位體系的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中找到相應(yīng)的位置，從而有針對性地建立分層分類的績效管理體系。如圖210所示。 方法一：按照 員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，劃分為34個層次，建立適應(yīng)不同層次的績效管理體系，如表22所示。大 差異性 小低 相似性 高 完成職責(zé)范圍內(nèi)工作所需具備的條件：1知識與經(jīng)驗2技能 應(yīng)負(fù)職責(zé)應(yīng)負(fù)職責(zé)反映工作需實現(xiàn)的成果：1對業(yè)務(wù)的責(zé)任2對下屬的責(zé)任職層劃分職層劃分】以KPI

48、為核心的績效管理課件表表22 職層劃分范例職層劃分范例職 層劃分標(biāo)準(zhǔn)高 層依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持規(guī)劃設(shè)計和改進業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新市場創(chuàng)新等）。培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才中 層參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督，判斷和指導(dǎo)下屬或下級的業(yè)務(wù)工作，落實企業(yè)和部門目標(biāo)，不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法，推進工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，水?dāng)嗵岣咚诓块T及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的進行效率。指導(dǎo)下屬或下級的職業(yè)生涯設(shè)計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與

49、技能。基 層在各自的崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術(shù)革新。在生產(chǎn)一線流程崗位上，對保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任；對產(chǎn)量質(zhì)量生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時性承擔(dān)直接責(zé)任；對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時性承擔(dān)直接責(zé)任?！恳訩PI為核心的績效管理課件表表23 依據(jù)職層建立的績效評價體系依據(jù)職層建立的績效評價體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期高層管理者基于經(jīng)營效益達成的KPI考核KPI考核述職報告一年中層管理者以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實現(xiàn)的KPI考核KPI考核述職報告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實的關(guān)鍵行為考核KPI考

50、核行為考核季度作業(yè)類員工部門KPI分解及KPI實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價KPI考核行為考核每日記錄月度考核 依據(jù)職層的劃分，我們可以設(shè)定不同的績效評價方式，如表23所示。】以KPI為核心的績效管理課件管理類表表211 職類劃分范例職類劃分范例 方法二：依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計不同的績產(chǎn)管理方式。 首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同的職類，如圖211所示職 類劃分要素1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任技術(shù)類2對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的選進性承擔(dān)直接責(zé)任作業(yè)類3對產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔(dān)直接責(zé)任專

51、業(yè)類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任】以KPI為核心的績效管理課件表表24 依據(jù)職類劃分建立的績效評價體系依據(jù)職類劃分建立的績效評價體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期承擔(dān)管理責(zé)任的各級管理者基于經(jīng)營效益達成的KPI考核業(yè)績目標(biāo)評價半年或年度業(yè)務(wù)或研發(fā)一般工作人員基于業(yè)績目標(biāo)承諾完成和工作改進的業(yè)績目標(biāo)評價計劃完成評價季度行政類或事務(wù)類工作人員基于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任和例外工作完成評價承擔(dān)責(zé)任貢獻評價季度從事例行性工作人員工作量完成評價工作量及準(zhǔn)確性評價月度 然后，經(jīng)過對每個職類的工作特點進行分析，將工作特點相似，可以采用同種績效評價方式的職種合并，建立績效評

52、價體，如表24所示?！恳訩PI為核心的績效管理課件7 績效管理不僅僅是結(jié)果評價，更強調(diào)過程績效管理不僅僅是結(jié)果評價，更強調(diào)過程 管理目前企業(yè)中存在的主要問題是將績效管理簡單的理解為績效考核。主管人員認(rèn)為績效管理就是在委度末或者年度末填寫的那幾張表格。但事實上，績效考核絕不等于績效管理，績效考核只是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個循環(huán)過程（見圖212），在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要通過目標(biāo)，輔導(dǎo)評價反饋等環(huán)節(jié)，重視達成結(jié)果的過程。 企業(yè)必須建立一個以提高管理者人力資源為管理現(xiàn)任的績效管理循環(huán)體系。人力資源管理不只是人事部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任，與員工確定績效計劃，績

53、效標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行過程輔導(dǎo)以及對員工進行激勵都是作為直接管理者的一線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任，一線經(jīng)理要承擔(dān)起對人的管理的責(zé)任（見圖213）。圖圖212 績效管理循環(huán)過程績效管理循環(huán)過程戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)與目標(biāo)計劃與標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)改進與再計劃績效評價與反饋績效文化績效激勵】以KPI為核心的績效管理課件確定績效計劃績效輔導(dǎo)數(shù)據(jù)收集績效診斷績效反饋 再計劃plandocheckactionreplan 考核者和上級主管雙方在總結(jié)上期績效的前提下，結(jié)合當(dāng)期的工作重點，以KPI體系為指引，經(jīng)過充分的溝通，共同確定和確認(rèn)本季度的工作計劃與目標(biāo)（每個目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)堅持SMART原則）計劃實施過程是考核者與被考核者

54、共同實現(xiàn)目標(biāo)的過程，上一級主管有責(zé)任輔導(dǎo)與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能；下屬有責(zé)任向上一級匯報工作進展情況，就工作問題求助于主管考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進目標(biāo)。績效考核及反饋階段績效輔導(dǎo)階段績效計劃階段圖圖213 績效管理的三階段績效管理的三階段】以KPI為核心的績效管理課件8 完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該由兩大部分構(gòu)成，即二級KPI確定階段和績效循環(huán)階段完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是由兩大部分構(gòu)成的，即二級KPI確定階段和個人績效循環(huán)階段（見圖214）圖圖214 績效管理基本框架績效管理基本框架集團戰(zhàn)略部門策略分解與SWOT分析集團目標(biāo)確定集團策

55、略目標(biāo)分解部門目標(biāo)確定二級KPI確定行為指標(biāo)個人考核指標(biāo)確定個人績效循環(huán)績效輔導(dǎo)過程部門目標(biāo)分解個人目標(biāo)確定績效評價與反饋】以KPI為核心的績效管理課件 在二級KPI確定階段，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略，檢點企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和障礙，并據(jù)此確定企業(yè)的年度經(jīng)營重點，從企業(yè)的KPI庫中選擇相應(yīng)的指標(biāo)進行監(jiān)控。部門在明確的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營重點的指導(dǎo)下，對部門的經(jīng)營狀況進行檢點，制定部門相應(yīng)的策略目標(biāo)，并從KPI庫中選擇重點監(jiān)控指標(biāo)，形成二級KPI(部門目標(biāo))。， 部門目標(biāo)明確以后，即進入個人績效管理循環(huán)過程。一般我們將這個過程分為三個階段，即績效計劃階段、績效輔導(dǎo)階段和績效評價反饋階段。通過這三個階段的作用

56、，使得績效管理最終成為一個閉循環(huán)，實現(xiàn)員工和組織的績效不斷提升。 9 高層管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責(zé)任，明確績效管高層管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責(zé)任，明確績效管理是各級管理者的主要責(zé)任和工作。理是各級管理者的主要責(zé)任和工作。 績效管理是保證戰(zhàn)略實施的有效管理工具，從這個意義上講企業(yè)所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績效管理的責(zé)任?？冃Ч芾沓蔀樗泄芾碚叩闹饕芾砉ぷ鳎遣煌瑢哟魏筒煌毮艿墓芾碚咴诳冃Ч芾碇械呢?zé)任是有所區(qū)別的。 高層管理者在績效管理的不同階段承擔(dān)的責(zé)任也是不同的(見圖215)，主要責(zé)任包括：主要責(zé)任包括：明確使命追求；確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；組織開發(fā)和設(shè)計戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素(CSP)和財

57、務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)；組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持；組織制定企業(yè)一級KPI體系；定期重點關(guān)注企業(yè)一級KPI變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估；定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進行檢討，制定對策指標(biāo)分解到部門，審核部門二級KPI，并確定績效考核指標(biāo)的權(quán)重；部門簽訂業(yè)績合同或目標(biāo)責(zé)任書；組織開展中高層管理人員的中期述職?！恳訩PI為核心的績效管理課件戰(zhàn)略規(guī)則績效考核績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃明確使命追求設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實制定年度經(jīng)營方針目標(biāo)制定企業(yè)年度計劃主持企業(yè)年度計劃會議主持經(jīng)營檢討會，確定 改進計劃與部署改進行

58、動明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系明確考核結(jié)果與獎金福利分配等的關(guān)系明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系審批考核制度與下屬企業(yè)或部門簽訂業(yè)績合同依靠績效報告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系及時提供關(guān)鍵資源和重點支持圖圖215 高層管理者在績效管理中的責(zé)任高層管理者在績效管理中的責(zé)任】以KPI為核心的績效管理課件中層管理者的主要作用是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，并指導(dǎo)和幫助下屬完成計劃目標(biāo)，是績效管理實施的關(guān)鍵主體之一。在績效管理中，中層管理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括：依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)蚜及一級KPI體系，明確

59、本部門年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營管理重點；設(shè)計部門二級KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級KPI體系；根據(jù)審核通過的二級KPI與企業(yè)簽訂業(yè)績合同或目標(biāo)責(zé)任書；部門績效執(zhí)行計劃的設(shè)計和職位KPI的設(shè)計；參加企業(yè)中層中期述職；組織部門績效考核；與下屬溝通確定績效改進目標(biāo)與計劃。不同的職能部門在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中的責(zé)任也是不同的，只有對這些部門的責(zé)任進行清晰的定位，才能真正使各部門都參與績效管理中來（見圖216）戰(zhàn)略規(guī)則績效考核績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 部門分管部門分管人力資源人力資源部門分管部門分管企業(yè)管理及企業(yè)管理及財務(wù)部門分管財務(wù)部門分管圖圖21

60、6 不同職能部門在績效管理中的責(zé)任定位不同職能部門在績效管理中的責(zé)任定位】以KPI為核心的績效管理課件指標(biāo)體系的建立與KPI的選擇KPI體系的建立標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI成功關(guān)鍵分析法選擇KPI策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的定義與描述第第3章章】以KPI為核心的績效管理課件第第1節(jié)節(jié) KPI體系的建立體系的建立 KPI (key performance indicators)，中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。 KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機制