人力資源規(guī)劃的制定學(xué)習(xí)教案

1、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃(guhu)的制定的制定第一頁(yè)，共80頁(yè)。第1頁(yè)/共79頁(yè)第二頁(yè)，共80頁(yè)。（一）環(huán)境評(píng)估(pn )報(bào)告第2頁(yè)/共79頁(yè)第三頁(yè)，共80頁(yè)。（二）人力資源供給(gngj)預(yù)測(cè)統(tǒng)計(jì)報(bào)告第3頁(yè)/共79頁(yè)第四頁(yè)，共80頁(yè)。（1）需求數(shù)量預(yù)測(cè)：總需求數(shù)量數(shù)量；各部門(mén)需求；崗位需求數(shù)量。（2）需求質(zhì)量預(yù)測(cè)：?jiǎn)T工知識(shí)層次（如學(xué)歷）；技術(shù)水平（如職稱(chēng)）；心理素質(zhì)；工作態(tài)度。（3）需求結(jié)構(gòu)(jigu)預(yù)測(cè)：專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)(jigu)；年齡結(jié)構(gòu)(jigu)；性別結(jié)構(gòu)(jigu)。第4頁(yè)/共79頁(yè)第五頁(yè)，共80頁(yè)。人力資源部二OO一年一月(y yu)第5頁(yè)/共79頁(yè)第六頁(yè)，共80頁(yè)。環(huán)境(hunj

2、ng)分析戰(zhàn)略原則及框架戰(zhàn)略原則1 根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的HR職責(zé)及管理流程；2 科學(xué)設(shè)置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法；3 提出明確的EVP（員工價(jià)值承諾），并對(duì)內(nèi)外進(jìn)行宣傳；4 完善以前的招聘流程，并制定針對(duì)中高層管理者和高級(jí)技術(shù)人員的招聘策略；5 建立適應(yīng)(shyng)未來(lái)業(yè)務(wù)、崗位特點(diǎn)的多元化、靈活的薪酬制度；6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設(shè)計(jì)出相應(yīng)的支持體系；7 建立干部能上能下的機(jī)制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間；8 建立以ERP系統(tǒng) HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng)1、高層管理人才和高級(jí)技術(shù)(jsh)人才稀缺2、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)高層管理人員和高級(jí)技術(shù)(jsh)人

3、員的需求絕對(duì)量大, 增長(zhǎng)強(qiáng)勁3、高層管理者和技術(shù)(jsh)人員的供需關(guān)系將長(zhǎng)期緊張 需求優(yōu)勢(shì)：1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢(shì)2、員工忠誠(chéng)度高、公司凝聚力強(qiáng)3、業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來(lái)的機(jī)會(huì)和公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有效吸引、保留人才劣勢(shì)：1、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的文化過(guò)頭了2、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設(shè)落后1、人員增長(zhǎng)絕對(duì)數(shù)量大2、業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)的變化對(duì)公司人員結(jié)構(gòu)的變化帶來(lái)極大影響，新興業(yè)務(wù)需求極大3、干部總數(shù)增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右SWOT分析第6頁(yè)/共79頁(yè)第七頁(yè)，共80頁(yè)。工人(gng rn)* 37%12,960 2000 2001 2002 2003 職員(zhyun)*工

4、人：重復(fù)勞動(dòng)、大專(zhuān)學(xué)歷以下。如行政后勤輔助崗、生產(chǎn)線(xiàn)工人 *職員：腦力勞動(dòng)、大專(zhuān)以上學(xué)歷。 13,194 17,925 22,13035%6,434 42%6,76032%8,475 40% 9,4508%9,1704,762增長(zhǎng)狀況分析：人員數(shù)量增長(zhǎng)2.33倍，人員增長(zhǎng)絕對(duì)數(shù)量為12612人 , 其中職員崗增長(zhǎng)8198人CAGR2000-20034,756 100%=9,518 39%總體增長(zhǎng)44% 39% 38%27%33%第7頁(yè)/共79頁(yè)第八頁(yè)，共80頁(yè)。 2000年人員(rnyun)比例2003年人員(rnyun)比例技術(shù)人員比例在三年后占公司人員比例由目前的21%上升到26%，將會(huì)是

5、我們的招聘重點(diǎn)5% 21%15%28%36%26%15%28%CAGR：2000-20035%31%職能支持人員市場(chǎng)銷(xiāo)售人員技術(shù)人員中高層干部 售后服務(wù)人員40%49%40%40%32%40%4,76212,960第8頁(yè)/共79頁(yè)第九頁(yè)，共80頁(yè)。 2000年人員(rnyun)比例2003年人員(rnyun)比例30%41%2%4%032%36%4%5%4%部件/OEM信息運(yùn)營(yíng)企業(yè)IT消費(fèi)IT手持IA33%24%60%37%20%104%IT服務(wù)23%19%1 IT服務(wù)、信息運(yùn)營(yíng)、手持IA三項(xiàng)新業(yè)務(wù)的人員增長(zhǎng)幅度最高。尤其是IT服務(wù)業(yè)務(wù)目前的人員儲(chǔ)備數(shù)字為零，但外界人才市場(chǎng)上的資源有限2 各項(xiàng)

6、業(yè)務(wù)之間，尤其是新興業(yè)務(wù)之間，對(duì)人員要求的差異性很大以上原因?qū)θ藛T招聘帶來(lái)極大挑戰(zhàn)4,76212,960CAGR：2000-2003第9頁(yè)/共79頁(yè)第十頁(yè)，共80頁(yè)。特點(diǎn)、價(jià)值觀特點(diǎn)、價(jià)值觀（四）存量預(yù)測(cè)統(tǒng)計(jì)(tngj)報(bào)告#第10頁(yè)/共79頁(yè)第十一頁(yè)，共80頁(yè)。年齡結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)30歲以下24%3135歲18%3640歲17%4145歲15%4650歲15%5155歲7%55歲以上4% 左圖數(shù)據(jù)顯示，公司59的員工年齡在40歲之下，說(shuō)明整個(gè)員工隊(duì)伍還是比較(bjio)年輕，以中青年員工為主，接受新事物的能力也相應(yīng)較強(qiáng)，因此有利于公司改制全面徹底的推行。第11頁(yè)/共79頁(yè)第十二頁(yè)，共80頁(yè)。學(xué)歷

7、構(gòu)成學(xué)歷構(gòu)成中學(xué)文化以下31%大學(xué)文化以上1%大專(zhuān)及大學(xué)23%中學(xué)文化45%根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)看，公司內(nèi)部員工學(xué)歷普遍(pbin)偏低，76的員工是中學(xué)或中學(xué)文化程度以下的。對(duì)于公司未來(lái)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)較大的人才瓶頸，因此在今后的發(fā)展中應(yīng)該不斷引進(jìn)技能型和高學(xué)歷的復(fù)合型人才。第12頁(yè)/共79頁(yè)第十三頁(yè)，共80頁(yè)。員工工作職能分布員工工作職能分布生產(chǎn)工人55%后勤輔助人員4%管理人員41%其他0%從上圖可以(ky)看出，一線(xiàn)工人與管理人員的比例不盡合理。第13頁(yè)/共79頁(yè)第十四頁(yè)，共80頁(yè)。員工工齡分布員工工齡分布5年以下15%610年10%1115年16%1620年19%2125年13%25年以上

8、27%如圖所示，公司大部分員工工齡偏長(zhǎng)，20年以上(yshng)工齡的員工占到59，這也是典型國(guó)企的特征。說(shuō)明公司目前缺乏“人員合理流動(dòng)”機(jī)制，長(zhǎng)期以來(lái)，人才“只進(jìn)不出”。第14頁(yè)/共79頁(yè)第十五頁(yè)，共80頁(yè)。專(zhuān)業(yè)人才職稱(chēng)分布專(zhuān)業(yè)人才職稱(chēng)分布高級(jí)職稱(chēng)6%中級(jí)職稱(chēng)24%初級(jí)職稱(chēng)70%從專(zhuān)業(yè)人才的職稱(chēng)分布來(lái)看，擁有初級(jí)職稱(chēng)的員工達(dá)到(d do)了總數(shù)的70%，這說(shuō)明公司高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才偏少，整體員工的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平還有待進(jìn)一步提高。第15頁(yè)/共79頁(yè)第十六頁(yè)，共80頁(yè)。第16頁(yè)/共79頁(yè)第十七頁(yè)，共80頁(yè)。LT公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體(zngt)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃三個(gè)階段：1、2002-2004年，優(yōu)化

9、現(xiàn)有產(chǎn)品；2、2005-2006年，逐步擴(kuò)張，成立兩家專(zhuān)業(yè)分廠，分離部分產(chǎn)品；3、2007-2010年，總部成為(chngwi)控股型集團(tuán)公司，形成10家左右專(zhuān)業(yè)化分廠。人力資源戰(zhàn)略：剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率；制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展(fzhn)優(yōu)秀人才；重點(diǎn)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化人才、管理人才和國(guó)際化人才。第17頁(yè)/共79頁(yè)第十八頁(yè)，共80頁(yè)。（六）人力(rnl)資源管理目標(biāo)設(shè)定第18頁(yè)/共79頁(yè)第十九頁(yè)，共80頁(yè)。第19頁(yè)/共79頁(yè)第二十頁(yè)，共80頁(yè)。的完善與正常運(yùn)行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績(jī)效考核的權(quán)威性、有效性。第20頁(yè)/共79頁(yè)第二十一頁(yè)，共80頁(yè)。

10、、與勞資關(guān)系、糾紛的預(yù)見(jiàn)與處理。既保障員工合法權(quán)益，又維護(hù)公司的形象和根本利益。第21頁(yè)/共79頁(yè)第二十二頁(yè)，共80頁(yè)。第22頁(yè)/共79頁(yè)第二十三頁(yè)，共80頁(yè)。鑒于人力資源管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而目前(mqin)我們的水平有限，要確保規(guī)劃的科學(xué)性、先進(jìn)性和可行性，務(wù)需外部專(zhuān)家介入第23頁(yè)/共79頁(yè)第二十四頁(yè)，共80頁(yè)。HR戰(zhàn)略(zhnl)選擇第24頁(yè)/共79頁(yè)第二十五頁(yè)，共80頁(yè)。HR戰(zhàn)略(zhnl)選擇第25頁(yè)/共79頁(yè)第二十六頁(yè)，共80頁(yè)。職能(zhnng)層面集團(tuán)(jtun)層面業(yè)務(wù)層面通過(guò)資源整合，形成統(tǒng)一的HR管理平臺(tái)通過(guò)HR開(kāi)發(fā)和配置，有效支持業(yè)務(wù)拓展通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向，

11、提高組織效率HR戰(zhàn)略選擇第26頁(yè)/共79頁(yè)第二十七頁(yè)，共80頁(yè)。 關(guān)于組織內(nèi)部(nib)人力資源發(fā)展方向的設(shè)想； 關(guān)于組織內(nèi)部(nib)人力資源管理思路的總體介紹； 關(guān)于組織內(nèi)部(nib)人力資源管理行 動(dòng)方案的概括性說(shuō)明。第27頁(yè)/共79頁(yè)第二十八頁(yè)，共80頁(yè)。第28頁(yè)/共79頁(yè)第二十九頁(yè)，共80頁(yè)。工作(gngzu)分析建議(jiny)績(jī)效考核體系(tx)薪酬激勵(lì)體系組織職能分析依據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施的需要，確定公司組織架構(gòu)。進(jìn)一步厘定每個(gè)部門(mén)、科組的主要職責(zé)及權(quán)限將存在職能重復(fù)、雷同或交叉和工作負(fù)荷不飽滿(mǎn)的部門(mén)、崗位進(jìn)行合并；適當(dāng)精簡(jiǎn)人員，有計(jì)劃、有步驟、循序漸進(jìn)地解決公司冗員問(wèn)題第29頁(yè)/共79

12、頁(yè)第三十頁(yè)，共80頁(yè)。工作(gngzu)分析對(duì)公司崗位設(shè)置提出建議；建立責(zé)權(quán)利清晰(qngx)的崗位責(zé)任制：對(duì)工作量分配不均衡的崗位重新分 配工作量；對(duì)崗位職能交叉、重疊部分重新界定；進(jìn)一步明確崗位與崗位之間的聯(lián)系和責(zé)任界限；提煉出各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，作為績(jī)效評(píng)估的依據(jù)；明確崗位的任職要求，以此為基礎(chǔ)建立人員聘用機(jī)制。建議(jiny)績(jī)效評(píng)估體系分配體系組織職能分析第30頁(yè)/共79頁(yè)第三十一頁(yè)，共80頁(yè)?？?jī)效評(píng)估(pn )體系從公司發(fā)展戰(zhàn)略中進(jìn)行目標(biāo)分解、從關(guān)鍵流程和崗位主要職責(zé)中提取量化、細(xì)化的考核指標(biāo)，加強(qiáng)績(jī)效考核的客觀性；加強(qiáng)對(duì)部門(mén)的考核，部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)部門(mén)考核結(jié)果負(fù)責(zé)；在業(yè)績(jī)考核方面，

13、將KPI考核與目標(biāo)管理結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果與考核過(guò)程的統(tǒng)一；對(duì)不同類(lèi)別的部門(mén)和崗位采用不同的考核方式； 考慮對(duì)知識(shí)技能要求高的崗位進(jìn)行資質(zhì)評(píng)價(jià)；以績(jī)效評(píng)估體系(tx)為基礎(chǔ)建立起淘汰機(jī)制、晉升機(jī)制，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，將考核結(jié)果與個(gè)人收入掛鉤。建議(jiny)組織職能分析分配體系工作分析第31頁(yè)/共79頁(yè)第三十二頁(yè)，共80頁(yè)。分配(fnpi)體系薪酬福利制度的設(shè)計(jì)思路，應(yīng)以“以事設(shè)崗、以崗定薪”為主線(xiàn)，真正貫徹按勞分配原則，將薪酬與員工的實(shí)際貢獻(xiàn)、工作量、工作強(qiáng)度、環(huán)境惡劣程度、承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)大小等因素相結(jié)合，同時(shí)要體現(xiàn)能力導(dǎo)向與年功等其他因素；在維持現(xiàn)有工資水平的條件下，適當(dāng)拉大員工之間的

14、收入差距；對(duì)獲得技術(shù)職稱(chēng)且從事相關(guān)工作的員工給予(jy)相應(yīng)級(jí)別的補(bǔ)貼，激勵(lì)員工不斷提高技術(shù)水平和勞動(dòng)熟練程度，緩解管理崗位過(guò)于膨脹與擁擠的現(xiàn)象。建議(jiny)組織職能分析工作分析績(jī)效評(píng)估體系第32頁(yè)/共79頁(yè)第三十三頁(yè)，共80頁(yè)。招聘(zhopn)政策培訓(xùn)政策人員配置政策績(jī)效第33頁(yè)/共79頁(yè)第三十四頁(yè)，共80頁(yè)。集團(tuán)(jtun)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略(zhnl)分析HR戰(zhàn)略選擇HR戰(zhàn)略執(zhí)行HR核心策略HR管控模式HR政策取向HR實(shí)施計(jì)劃HR資源需求HR流程管理HR隊(duì)伍建設(shè)第34頁(yè)/共79頁(yè)第三十五頁(yè)，共80頁(yè)。企業(yè)(qy)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略(zhnl)業(yè)務(wù)(yw)變革組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置招 聘 選拔培訓(xùn)發(fā)

15、展考察評(píng)價(jià)任用留置人員激勵(lì)HR政策主要涉及五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)集團(tuán)確定總體政策取向，各公司可根據(jù)具體情況細(xì)化或適當(dāng)變通。HR政策取向第35頁(yè)/共79頁(yè)第三十六頁(yè)，共80頁(yè)。管理系列技術(shù)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層HR政策(zhngc)取向國(guó)際化具有全球視野，熟悉國(guó)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律和國(guó)際市場(chǎng)通行的商業(yè)規(guī)則，具有跨文化、 跨國(guó)界的適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營(yíng)(jngyng)管理能力專(zhuān)家化具備專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和能力，能夠運(yùn)用專(zhuān)業(yè)的方法和專(zhuān)業(yè)的裝備完成國(guó)際一流的專(zhuān)門(mén)化任務(wù)并形成自身的核心專(zhuān)長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力中集化認(rèn)同中集的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，認(rèn)同中集的遠(yuǎn)大抱負(fù)和追求，具有中集員工典型的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。

16、第36頁(yè)/共79頁(yè)第三十七頁(yè)，共80頁(yè)。管理系列技術(shù)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層完全自身(zshn)培養(yǎng)，極少對(duì)外招聘HR政策(zhngc)取向第37頁(yè)/共79頁(yè)第三十八頁(yè)，共80頁(yè)。管理(gunl)系列技術(shù)(jsh)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層基本內(nèi)部培養(yǎng)，適當(dāng)對(duì)外招聘對(duì)外招聘應(yīng)同時(shí)滿(mǎn)足三個(gè)條件：1、內(nèi)部缺乏適當(dāng)人選2、業(yè)務(wù)急需人員3、快速獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)HR政策取向第38頁(yè)/共79頁(yè)第三十九頁(yè)，共80頁(yè)。管理(gunl)系列技術(shù)(jsh)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層基層干部：校園招聘為主，社會(huì)招聘為輔。工人：建立固定的招聘培養(yǎng)渠道，減少社會(huì)零散招聘。HR政策

17、取向第39頁(yè)/共79頁(yè)第四十頁(yè)，共80頁(yè)。管理(gunl)系列技術(shù)(jsh)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層面向國(guó)際化：采用實(shí)地考察、領(lǐng)導(dǎo)研修等多種形式，培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)者的全球視野，熟悉國(guó)際經(jīng)濟(jì)規(guī)律和國(guó)際商業(yè)規(guī)則；跨文化、 跨國(guó)界的適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營(yíng)管理能力。HR政策取向第40頁(yè)/共79頁(yè)第四十一頁(yè)，共80頁(yè)。管理(gunl)系列技術(shù)(jsh)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層面向?qū)＜一号囵B(yǎng)中層人員在相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，引進(jìn)、吸收先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)方法，提高其專(zhuān)業(yè)攻關(guān)能力，形成自身的核心專(zhuān)長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力。HR政策取向第41頁(yè)/共79頁(yè)第四十二頁(yè)，共80頁(yè)。管理(gunl)系列技

18、術(shù)(jsh)系列 市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層面向中集化：使基層人員和工人能夠認(rèn)同中集的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，認(rèn)同中集企業(yè)戰(zhàn)略和宏圖；掌握基本崗位工作技能；培育中集人的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。HR政策取向第42頁(yè)/共79頁(yè)第四十三頁(yè)，共80頁(yè)。管理(gunl)系列技術(shù)(jsh)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層評(píng)價(jià)以職責(zé)為基礎(chǔ)，通過(guò)嚴(yán)密的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行。對(duì)中高層人員的評(píng)價(jià)以中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?yōu)橹?，還包括以國(guó)際化和專(zhuān)家化為導(dǎo)向的能力評(píng)價(jià)及忠誠(chéng)度。HR政策取向第43頁(yè)/共79頁(yè)第四十四頁(yè)，共80頁(yè)。管理(gunl)系列技術(shù)(jsh)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層對(duì)基層人員而

19、言，評(píng)價(jià)以短期業(yè)績(jī)?yōu)橹?，但能力提升、態(tài)度同樣重要。HR政策取向第44頁(yè)/共79頁(yè)第四十五頁(yè)，共80頁(yè)。管理(gunl)系列技術(shù)(jsh)系列 市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層激勵(lì)政策的核心是薪酬政策?？傮w而言，中集實(shí)行在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策。其中：干部薪酬以職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)計(jì)發(fā)；工人薪金則通常以工作量為計(jì)發(fā)依據(jù)。HR政策取向干部因不同的職系，影響其薪酬變動(dòng)的主要因素不一而同：管理系列側(cè)重企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；技術(shù)系列側(cè)重技術(shù)貢獻(xiàn)度；市場(chǎng)系列側(cè)重銷(xiāo)售利潤(rùn)；事務(wù)系列側(cè)重市場(chǎng)工資水平。第45頁(yè)/共79頁(yè)第四十六頁(yè)，共80頁(yè)。管理(gunl)系列技術(shù)(jsh)系列 市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系

20、列高層中層基層高層激勵(lì)政策的核心是使其分享企業(yè)成果，與企業(yè)榮辱與共?？煽紤]以年薪制為基礎(chǔ)，結(jié)合期權(quán)、高額福利、商業(yè)保險(xiǎn)的多元組合。HR政策取向第46頁(yè)/共79頁(yè)第四十七頁(yè)，共80頁(yè)。管理(gunl)系列技術(shù)(jsh)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層中層激勵(lì)政策的核心是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬為主，個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)及分享企業(yè)成果為輔?？煽紤]工資獎(jiǎng)金中額福利期權(quán)（小部分人員）的多元組合。HR政策取向第47頁(yè)/共79頁(yè)第四十八頁(yè)，共80頁(yè)。管理(gunl)系列技術(shù)(jsh)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層基層干部激勵(lì)政策的核心是具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的的薪酬與個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)并重。HR政策取向第48頁(yè)/共79

21、頁(yè)第四十九頁(yè)，共80頁(yè)。管理(gunl)系列技術(shù)(jsh)系列市場(chǎng)系列事務(wù)系列工人系列高層中層基層任用留置政策的核心是為員工創(chuàng)造多元化職業(yè)路線(xiàn)；同時(shí)通過(guò)末位淘汰機(jī)制創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力，保持組織活力。HR政策取向第49頁(yè)/共79頁(yè)第五十頁(yè)，共80頁(yè)。第50頁(yè)/共79頁(yè)第五十一頁(yè)，共80頁(yè)。q案例： M公司招聘(zhopn)規(guī)劃針對(duì)所需要增加的人力資源，制定出相應(yīng)的招聘規(guī)劃，以一個(gè)年度為周期。內(nèi)容包括：可從內(nèi)部晉升調(diào)配的人數(shù)；必須向外招聘的人數(shù)；確定招聘方式；尋找招聘來(lái)源；如何安排(npi)所聘人員；第51頁(yè)/共79頁(yè)第五十二頁(yè)，共80頁(yè)。4、培訓(xùn)(pixn)規(guī)劃第52頁(yè)/共79頁(yè)第五十三頁(yè)，共80

22、頁(yè)。q案例：M公司培訓(xùn)開(kāi)發(fā)(kif)規(guī)劃的目的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃的目的是為企業(yè)中、長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備人員。人才(rnci)培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)按照公司的業(yè)務(wù)需要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及公司的培訓(xùn)能力，分別確定下列培訓(xùn)規(guī)劃：v 新進(jìn)人才培訓(xùn)規(guī)劃；v 專(zhuān)業(yè)人才培訓(xùn)規(guī)劃；v 部門(mén)(bmn)主管培訓(xùn)規(guī)劃；v 一般人員培訓(xùn)規(guī)劃；v 人才選送進(jìn)修規(guī)劃。第53頁(yè)/共79頁(yè)第五十四頁(yè)，共80頁(yè)。第54頁(yè)/共79頁(yè)第五十五頁(yè)，共80頁(yè)。 組織內(nèi)的人員在未來(lái)職位上的分配，是通過(guò)有規(guī)劃的人員內(nèi)部(nib)流動(dòng)（崗位輪換）來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這種內(nèi)部(nib)的流動(dòng)規(guī)劃就是調(diào)配規(guī)劃。A、調(diào)配(diopi)規(guī)劃第55頁(yè)/共79頁(yè)第五十

23、六頁(yè)，共80頁(yè)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有規(guī)劃地提升有能力的人員，以滿(mǎn)足崗位對(duì)人的要求，是組織的一種重要職能；從員工個(gè)人角度上看，有規(guī)劃的提升會(huì)滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。晉升(jnshng)規(guī)劃一般用指標(biāo)來(lái)表達(dá)，例如晉升(jnshng)到上一級(jí)崗位的平均年限和晉升(jnshng)比例。B、晉升(jnshng)規(guī)劃第56頁(yè)/共79頁(yè)第五十七頁(yè)，共80頁(yè)。第57頁(yè)/共79頁(yè)第五十八頁(yè)，共80頁(yè)。第58頁(yè)/共79頁(yè)第五十九頁(yè)，共80頁(yè)。第59頁(yè)/共79頁(yè)第六十頁(yè)，共80頁(yè)。人才職業(yè)生涯管理(gunl)原則#第60頁(yè)/共79頁(yè)第六十一頁(yè)，共80頁(yè)。職業(yè)發(fā)展目標(biāo)新評(píng)價(jià)職業(yè)目標(biāo)職業(yè)發(fā)展路徑計(jì)劃計(jì)劃與計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃的實(shí)施個(gè)

24、人的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)職業(yè)機(jī)會(huì)與威脅 職業(yè)生涯管理(gunl)流程第61頁(yè)/共79頁(yè)第六十二頁(yè)，共80頁(yè)。第62頁(yè)/共79頁(yè)第六十三頁(yè)，共80頁(yè)。第63頁(yè)/共79頁(yè)第六十四頁(yè)，共80頁(yè)。集團(tuán)(jtun)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略(zhnl)分析HR戰(zhàn)略選擇HR戰(zhàn)略執(zhí)行HR核心策略HR管控模式HR政策取向HR實(shí)施計(jì)劃HR資源需求HR流程管理HR隊(duì)伍建設(shè)第64頁(yè)/共79頁(yè)第六十五頁(yè)，共80頁(yè)。討論修正應(yīng)用反饋務(wù)必需要外部專(zhuān)家全程，確?？茖W(xué)性和先進(jìn)性。HR實(shí)施計(jì)劃逐步擴(kuò)大討論范圍確?？尚行?，第65頁(yè)/共79頁(yè)第六十六頁(yè)，共80頁(yè)。確立HR戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略；明確組織分工和管理流程；統(tǒng)一校園招聘；制定核心(hxn

25、)人員績(jī)效考核要求；制定人才交流制度；制定職業(yè)生涯管理制度；完善第二梯隊(duì)的培養(yǎng)儲(chǔ)備；完成HRMS核心(hxn)功能應(yīng)用；建立網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院?？蚣芙ㄔO(shè)(jinsh)階段完善階段持續(xù)改進(jìn)階段完善任職資格認(rèn)證體系；完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系；完善薪酬激勵(lì)制度；完善職業(yè)生涯管理；落實(shí)第三梯隊(duì)的培養(yǎng)儲(chǔ)備；完善集團(tuán)HR管理流程；完善HRS在全集團(tuán)的運(yùn)用。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，持續(xù)改進(jìn)。HR實(shí)施計(jì)劃第66頁(yè)/共79頁(yè)第六十七頁(yè)，共80頁(yè)。實(shí)施原則：總體規(guī)劃、分步實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)、內(nèi)部規(guī)劃與外部專(zhuān)家參與相結(jié)合，保證(bozhng)方案的科學(xué)性先進(jìn)性和可行性。 HR實(shí)施(shsh)計(jì)劃第67頁(yè)/共79頁(yè)第六十八頁(yè)，

26、共80頁(yè)。確保充分的解釋與溝通集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和支持各公司(n s)領(lǐng)導(dǎo)層理解和支持業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)理解和支持HR管理者能否理解和執(zhí)行戰(zhàn)略調(diào)整根據(jù)業(yè)務(wù)需要提出調(diào)整建議一般程序：業(yè)務(wù)變化直線(xiàn)部門(mén)提出需求修改成為子戰(zhàn)略經(jīng)集團(tuán)高層討論，總裁批準(zhǔn)(p zhn)只要確實(shí)需要，沒(méi)有什么不可以修改任何改變帶來(lái)的影響不能失控戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中要注意(zh y)的問(wèn)題HR實(shí)施計(jì)劃第68頁(yè)/共79頁(yè)第六十九頁(yè)，共80頁(yè)。集團(tuán)(jtun)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略(zhnl)分析HR戰(zhàn)略選擇HR戰(zhàn)略執(zhí)行HR核心策略HR管控模式HR政策取向HR實(shí)施計(jì)劃HR資源需求HR流程管理HR隊(duì)伍建設(shè)第69頁(yè)/共79頁(yè)第七十頁(yè)，共80頁(yè)。理念(l ni

27、n)層決策層協(xié)調(diào)(xitio)層操作(cozu)層物理層制度層面向全體員工的企業(yè)文化及管理理念面向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的HR戰(zhàn)略及高層人事管理面向HR與業(yè)務(wù)部門(mén)的變革管理面向全體員工的HR日常事務(wù)的實(shí)施面向HR職能部門(mén)的管理工具HR管理平臺(tái)主要內(nèi)容HR管控模式第70頁(yè)/共79頁(yè)第七十一頁(yè)，共80頁(yè)。成長(zhǎng)(chngzhng)平臺(tái)提供培訓(xùn)條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻(xiàn)為尺度的回報(bào)，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質(zhì)量(zhling)持續(xù)上升的階梯競(jìng)爭(zhēng)(jngzhng)平臺(tái)提供業(yè)績(jī)導(dǎo)向的內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道提供就業(yè)機(jī)會(huì)和基本生活條件基本保障平臺(tái)事業(yè)平臺(tái)HR管理平臺(tái)的構(gòu)成（二）HR管控模式提供國(guó)際化的廣闊事業(yè)