惠普營銷培訓講義

1、v公司的領(lǐng)導人是公司的核心，在公司運營公司的領(lǐng)導人是公司的核心，在公司運營中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。因此，公司領(lǐng)中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。因此，公司領(lǐng)導者的個人魅力和工作作風往往決定了一導者的個人魅力和工作作風往往決定了一個公司的發(fā)展方向和企業(yè)管理文化。個公司的發(fā)展方向和企業(yè)管理文化?；萜战?jīng)銷商大學1v群雁式的領(lǐng)導風格會產(chǎn)生大量的管理和業(yè)務高手。群雁式的領(lǐng)導風格會產(chǎn)生大量的管理和業(yè)務高手。v問題問題 1：在您管理的公司中，您的下屬能否獨當一面？：在您管理的公司中，您的下屬能否獨當一面？惠普經(jīng)銷商大學2v長久以來，人們總是相信那些古老的領(lǐng)導風范。它讓你知道工作需要計長久以來，人們總是相信那些古老的領(lǐng)

2、導風范。它讓你知道工作需要計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。使你把公司運作得象一群劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。使你把公司運作得象一群“野牛野?！?，領(lǐng)，領(lǐng)導者成為唯一的首領(lǐng)，首領(lǐng)走向何方，忠實的導者成為唯一的首領(lǐng)，首領(lǐng)走向何方，忠實的“群牛群?！本透S到何方，就跟隨到何方，一旦首領(lǐng)不在，一旦首領(lǐng)不在，“群牛群?！本蜁却?，直到新的首領(lǐng)出現(xiàn)。在許多類似野就會等待，直到新的首領(lǐng)出現(xiàn)。在許多類似野牛群的組織中，有許多只會靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會去做牛群的組織中，有許多只會靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會去做首領(lǐng)所交待的事，其他一概不動，只會繼續(xù)等待下一步的指示。這樣的首領(lǐng)所交待的事，其他一概不

3、動，只會繼續(xù)等待下一步的指示。這樣的公司，所有的責任都將歸屬于公司領(lǐng)導者，一旦領(lǐng)導者不能強有力地繼公司，所有的責任都將歸屬于公司領(lǐng)導者，一旦領(lǐng)導者不能強有力地繼續(xù)領(lǐng)導企業(yè)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)一定會潰不成軍。續(xù)領(lǐng)導企業(yè)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)一定會潰不成軍。v其實，我們真正希望在組織中看到的，是一群既負責任又能相互依賴的其實，我們真正希望在組織中看到的，是一群既負責任又能相互依賴的員工。正如同群雁一般，可以看到他們以員工。正如同群雁一般，可以看到他們以V V字型編隊飛行，其中的領(lǐng)航權(quán)字型編隊飛行，其中的領(lǐng)航權(quán)時有更替，但無論哪只雁領(lǐng)航，群雁都是沿即定方向飛行，每只雁都能時有更替，但無論哪

4、只雁領(lǐng)航，群雁都是沿即定方向飛行，每只雁都能夠在整個行動中扮演相應的角色：領(lǐng)導者或跟隨者。在這樣的組織中，夠在整個行動中扮演相應的角色：領(lǐng)導者或跟隨者。在這樣的組織中，每個員工都能夠自主地發(fā)揮能動性，無論領(lǐng)導者在不在，都能夠沿著公每個員工都能夠自主地發(fā)揮能動性，無論領(lǐng)導者在不在，都能夠沿著公司的目標而努力工作。司的目標而努力工作。惠普經(jīng)銷商大學3v身為領(lǐng)導者，他的工作是去創(chuàng)造環(huán)境，使得人們可以去身為領(lǐng)導者，他的工作是去創(chuàng)造環(huán)境，使得人們可以去擁有相應的主控權(quán)。擁有相應的主控權(quán)。v問題問題 2：公司的每位員工是否有明確的責任的權(quán)利？：公司的每位員工是否有明確的責任的權(quán)利？惠普經(jīng)銷商大學4v我們總

5、是在每件事中間來回奔波，這種我們總是在每件事中間來回奔波，這種“野牛領(lǐng)袖野牛領(lǐng)袖”的的性格，總是讓我們想要去插手控制每件事。這就意味著性格，總是讓我們想要去插手控制每件事。這就意味著我們在自己身上攬了太多的責任。這或許是你喜歡的行我們在自己身上攬了太多的責任。這或許是你喜歡的行事方式，但如果這樣做，會讓你擔負更多的責任，會感事方式，但如果這樣做，會讓你擔負更多的責任，會感到?jīng)]有頭緒，事事不能順心。所以，作為領(lǐng)導者應當對到?jīng)]有頭緒，事事不能順心。所以，作為領(lǐng)導者應當對下屬充分授權(quán)，將自己從繁瑣的事務中解脫出來，去擔下屬充分授權(quán)，將自己從繁瑣的事務中解脫出來，去擔負更重要的事。負更重要的事?；萜战?jīng)

6、銷商大學5v 那么又該怎樣那么又該怎樣“授權(quán)授權(quán)”呢？如果你僅是學會怎樣分工并呢？如果你僅是學會怎樣分工并追蹤進度，這稍稍減輕了你的工作負擔，但是所有的決追蹤進度，這稍稍減輕了你的工作負擔，但是所有的決策過程仍全部推給了你。員工們很快地學會了你偏好以策過程仍全部推給了你。員工們很快地學會了你偏好以“我的方式我的方式”做事。他們會繼續(xù)問你什么結(jié)果是你所希做事。他們會繼續(xù)問你什么結(jié)果是你所希望的，向你詢問每個細節(jié)，并要你不斷提供咨詢和決策。望的，向你詢問每個細節(jié)，并要你不斷提供咨詢和決策。不久，你花在這些事務上面的時間和精力有增無減，不久，你花在這些事務上面的時間和精力有增無減，“授權(quán)授權(quán)”工作的

7、方式最終未見成效。工作的方式最終未見成效。 惠普經(jīng)銷商大學6v所以，授權(quán)的工作在本質(zhì)上是確定誰來負責，誰有權(quán)決所以，授權(quán)的工作在本質(zhì)上是確定誰來負責，誰有權(quán)決定日常工作。行政首長的工作是明確和確定發(fā)展方向和定日常工作。行政首長的工作是明確和確定發(fā)展方向和目標，將達到目標的行使權(quán)交給下屬，目標就是考核下目標，將達到目標的行使權(quán)交給下屬，目標就是考核下屬工作能力和業(yè)績的標準。在實現(xiàn)目標的過程中，不要屬工作能力和業(yè)績的標準。在實現(xiàn)目標的過程中，不要過多地干預下屬的行為和決策，要使他切實地感受到自過多地干預下屬的行為和決策，要使他切實地感受到自己的責任和權(quán)利。充分調(diào)動下屬的能動性，建立群雁式己的責任和

8、權(quán)利。充分調(diào)動下屬的能動性，建立群雁式的領(lǐng)導模式。的領(lǐng)導模式。惠普經(jīng)銷商大學7v高昂的士氣是指團體每一位成員都有的一種幸福感或滿高昂的士氣是指團體每一位成員都有的一種幸福感或滿足感；足感；v團隊精神是指團體每一位成員都希望接受你的領(lǐng)導的強團隊精神是指團體每一位成員都希望接受你的領(lǐng)導的強烈意愿；烈意愿；v這兩者形影相隨是一個常勝團體不可或缺的這兩者形影相隨是一個常勝團體不可或缺的 惠普經(jīng)銷商大學8v擁有感和歸屬感對于建設一個團結(jié)奮進的團隊非常重要。擁有感和歸屬感對于建設一個團結(jié)奮進的團隊非常重要。當你使得下屬產(chǎn)生擁有感時，他們對工作的感受，就會當你使得下屬產(chǎn)生擁有感時，他們對工作的感受，就會和只

9、有你一個人負責的情形大為不同。這種不同，就和和只有你一個人負責的情形大為不同。這種不同，就和一個工作小組的重要成員與一部機器中的齒輪的差別一一個工作小組的重要成員與一部機器中的齒輪的差別一樣。當你以擁有權(quán)作為報酬，他們所受到的影響完全不樣。當你以擁有權(quán)作為報酬，他們所受到的影響完全不一樣。一樣。v對下屬的關(guān)懷僅次于你作為一個領(lǐng)導者的職能。作為領(lǐng)對下屬的關(guān)懷僅次于你作為一個領(lǐng)導者的職能。作為領(lǐng)導者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務，其次是關(guān)心下導者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務，其次是關(guān)心下屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。這樣一來，屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。這樣一來，下屬的忠誠

10、程度必將提高，但這樣做必須具備一些條件：下屬的忠誠程度必將提高，但這樣做必須具備一些條件：首先，你的目標要值得，并可以努力去完成；其次，能首先，你的目標要值得，并可以努力去完成；其次，能表現(xiàn)出以上所說的優(yōu)先次序。表現(xiàn)出以上所說的優(yōu)先次序?；萜战?jīng)銷商大學9v肯定下屬的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要盡量以肯定下屬的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要盡量以于鼓勵，幫助下屬建立自信心，穩(wěn)定工作熱情。這樣下屬就能于鼓勵，幫助下屬建立自信心，穩(wěn)定工作熱情。這樣下屬就能不斷地提高工作能力，保持公司的發(fā)展勢頭，并能逐漸積累人不斷地提高工作能力，保持公司的發(fā)展勢頭，并能逐漸積累人才、吸引人才。才、吸

11、引人才。v問題問題 3：團隊精神對于保持公司的穩(wěn)定和迅速發(fā)展，具有舉足：團隊精神對于保持公司的穩(wěn)定和迅速發(fā)展，具有舉足輕重的作用，你是否注意培養(yǎng)團隊精神？輕重的作用，你是否注意培養(yǎng)團隊精神？v問題問題4：您從這個案例中得到什么啟示？如果您負責貝爾，您會：您從這個案例中得到什么啟示？如果您負責貝爾，您會怎樣做？怎樣做？v問題問題5：您的企業(yè)中，員工是否工作認真負責？是否有權(quán)決定他：您的企業(yè)中，員工是否工作認真負責？是否有權(quán)決定他們職權(quán)之內(nèi)的事，并為此承擔相應的責任？們職權(quán)之內(nèi)的事，并為此承擔相應的責任？惠普經(jīng)銷商大學10v貝爾公司要準備一項盛大的年度商展，會間要展示新產(chǎn)品貝爾公司要準備一項盛大的

12、年度商展，會間要展示新產(chǎn)品并希望促成銷售、獲得訂單，所以必須擬定最好的計劃。并希望促成銷售、獲得訂單，所以必須擬定最好的計劃。此，貝爾公司特別邀請了一位市場專家來主控大局。他花此，貝爾公司特別邀請了一位市場專家來主控大局。他花了幾個星期的時間準備展臺、宣傳資料及展示品，但他沒了幾個星期的時間準備展臺、宣傳資料及展示品，但他沒有告知貝爾正在進行的步驟，而當貝爾發(fā)覺距離商展揭幕有告知貝爾正在進行的步驟，而當貝爾發(fā)覺距離商展揭幕只剩兩周，要求他簡短地報告他的計劃時，竟發(fā)現(xiàn)他的報只剩兩周，要求他簡短地報告他的計劃時，竟發(fā)現(xiàn)他的報告與貝爾公司以往的做法截然不同。貝爾不同意他的計劃，告與貝爾公司以往的做法

13、截然不同。貝爾不同意他的計劃，并堅持他必須加以調(diào)整。但是一切都已太遲，因距商展開并堅持他必須加以調(diào)整。但是一切都已太遲，因距商展開幕時間太短而無法做任何調(diào)整。貝爾手下的幾位經(jīng)理只好幕時間太短而無法做任何調(diào)整。貝爾手下的幾位經(jīng)理只好勉強同意他繼續(xù)執(zhí)行該計劃。出乎他意料之外，公司辦了勉強同意他繼續(xù)執(zhí)行該計劃。出乎他意料之外，公司辦了有史以來最棒的一次商展！展會增加了有史以來最棒的一次商展！展會增加了4141的訂單；公司的訂單；公司的展臺成為會場中最耀眼且最受歡迎的主角。但商展結(jié)束的展臺成為會場中最耀眼且最受歡迎的主角。但商展結(jié)束次日，這位專家就掛冠離去，他說他無法在這種處處制肘次日，這位專家就掛冠

14、離去，他說他無法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。的環(huán)境中工作。 惠普經(jīng)銷商大學11v七十年代末，威爾先生的七十年代末，威爾先生的“波瑪波瑪”公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方式在經(jīng)營。公司整體財務狀況看起來頗為健全，然而還是有些地方不對式在經(jīng)營。公司整體財務狀況看起來頗為健全，然而還是有些地方不對勁。一些員工懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而勁。一些員工懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而造成許多錯誤，但卻不愿對自己的所作所為負起任何責任，因為員工們造成許多錯誤，但卻不愿對自己的所作所為負起任何責任，因為員工們認為認為“波瑪波瑪”公司是威

15、爾的公司。威爾對于競爭感到憂心忡忡。現(xiàn)在他公司是威爾的公司。威爾對于競爭感到憂心忡忡?，F(xiàn)在他領(lǐng)導的這個小地區(qū)的制造商和幾家全國性的大競爭者相比，這些大公司領(lǐng)導的這個小地區(qū)的制造商和幾家全國性的大競爭者相比，這些大公司能比能比“波瑪波瑪”做更多的廣告、更低廉的售價，并把他們逐出這個行業(yè)。做更多的廣告、更低廉的售價，并把他們逐出這個行業(yè)。除了這些全國性的大競爭對手，也有為數(shù)極多的地區(qū)制造商，它們小得除了這些全國性的大競爭對手，也有為數(shù)極多的地區(qū)制造商，它們小得可以對他們的本地市場提供額外的服務與品質(zhì)，以取得競爭優(yōu)勢。爾的可以對他們的本地市場提供額外的服務與品質(zhì)，以取得競爭優(yōu)勢。爾的公司則相對過于龐

16、大，在與小公司競爭時占不到便宜。因此，威爾感到公司則相對過于龐大，在與小公司競爭時占不到便宜。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴重的危機。威爾決定通過改組公司來解決問題。于自己的企業(yè)面臨著嚴重的危機。威爾決定通過改組公司來解決問題。于是波瑪公司的執(zhí)行部門約見了廠內(nèi)所有的員工，并且告訴并討論他們的是波瑪公司的執(zhí)行部門約見了廠內(nèi)所有的員工，并且告訴并討論他們的問題所在。同時，員工們成立了許多小組，聚集討論如何決策。兩周之問題所在。同時，員工們成立了許多小組，聚集討論如何決策。兩周之后，員工們幾乎一致同意，決定他們要承擔公司的責任。后，員工們幾乎一致同意，決定他們要承擔公司的責任。結(jié)果如何？?，敼镜?/p>

17、業(yè)績在第一年就超過了原先設定的計劃！新員工結(jié)果如何？玻瑪公司的業(yè)績在第一年就超過了原先設定的計劃！新員工學習進展比預期還要快。整座工廠的品質(zhì)得到大幅度提升，新的廠房也學習進展比預期還要快。整座工廠的品質(zhì)得到大幅度提升，新的廠房也在一九八七年加入生產(chǎn)線。在一九八七年加入生產(chǎn)線?！捌犯衿犯瘛惫荆ㄒ患抑南隳c生產(chǎn)商）從公司（一家著名的香腸生產(chǎn)商）從那時起，開始與那時起，開始與“波瑪波瑪”公司接洽，并且想與公司接洽，并且想與“波瑪波瑪”有更多的生意往有更多的生意往來。來。惠普經(jīng)銷商大學12v在上一課中我們介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中的分權(quán)問題，營在上一課中我們介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中的分權(quán)問題，營造更民主化的

18、管理機制對于一個現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的造更民主化的管理機制對于一個現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個過程，權(quán)選擇。但問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個過程，權(quán)力的再分配的完成需要一段時間，否則形成權(quán)力真空會力的再分配的完成需要一段時間，否則形成權(quán)力真空會給企業(yè)帶來更大的傷害。給企業(yè)帶來更大的傷害。v每個企業(yè)內(nèi)部的情況都是不同的。企業(yè)應根據(jù)自己的情每個企業(yè)內(nèi)部的情況都是不同的。企業(yè)應根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗有時是難以互況來選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗有時是難以互通的。我們這節(jié)課主要目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過通的。我們這節(jié)課主要目的是在介紹企業(yè)分

19、權(quán)的理論過程，在具體實踐中不同的企業(yè)應針對不同的實際情況來程，在具體實踐中不同的企業(yè)應針對不同的實際情況來加以安排。加以安排?；萜战?jīng)銷商大學13v完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當務完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當務之急。之急。v問題問題1：您的企業(yè)已經(jīng)在當?shù)厥袌鲂∮忻麣猓纾耗钠髽I(yè)已經(jīng)在當?shù)厥袌鲂∮忻麣?，如何才能更加強大？何才能更加強大？惠普?jīng)銷商大學14v謂管理升級，是指一個企業(yè)在完成了原始積累之后，進謂管理升級，是指一個企業(yè)在完成了原始積累之后，進入了相對的穩(wěn)定期時所涉及的一種發(fā)展策略。管理升級入了相對的穩(wěn)定期時所涉及的一種發(fā)展策略。管理升級最終的目標是使企業(yè)運作更加規(guī)范

20、化，從而走上穩(wěn)步發(fā)最終的目標是使企業(yè)運作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。展的道路。v一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。這些企業(yè)基本沒有融資能力，因此負債的可為特征的。這些企業(yè)基本沒有融資能力，因此負債的可能性不大，而投資能力也相對有限。而具備管理升級的能性不大，而投資能力也相對有限。而具備管理升級的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基本已經(jīng)進入了相企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基本已經(jīng)進入了相對緩慢的增長階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)對緩慢的增長階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。有客戶方面?；萜战?jīng)銷

21、商大學15v從從IT行業(yè)發(fā)展的角度來看，資產(chǎn)達到行業(yè)發(fā)展的角度來看，資產(chǎn)達到5000萬萬1個億、員個億、員工人數(shù)達到工人數(shù)達到4060人、企業(yè)建立達到人、企業(yè)建立達到35年左右的公司年左右的公司應屬于進入了管理升級時期的企業(yè)。應屬于進入了管理升級時期的企業(yè)。v企業(yè)是否已經(jīng)進入了管理升級的階段是非常重要的，主企業(yè)是否已經(jīng)進入了管理升級的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個標準：要衡量以下幾個標準：1、企業(yè)利潤是否有所下降、企業(yè)利潤是否有所下降2、企業(yè)是否已不存在生存危機、企業(yè)是否已不存在生存危機3、員工數(shù)量是否已經(jīng)增長到難以管理的地步、員工數(shù)量是否已經(jīng)增長到難以管理的地步4、是否在相當時期內(nèi)，企業(yè)

22、積累沒有得到高速的增長、是否在相當時期內(nèi)，企業(yè)積累沒有得到高速的增長5、是否已經(jīng)擁有相當?shù)耐顿Y能力、是否已經(jīng)擁有相當?shù)耐顿Y能力6、企業(yè)負債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)、企業(yè)負債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)惠普經(jīng)銷商大學16v管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標，管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標，并達到這一目標。并達到這一目標。v問題問題2：管理升級是企業(yè)能夠：管理升級是企業(yè)能夠“上臺階上臺階”的基礎，的基礎，您對此有何體會？您對此有何體會？惠普經(jīng)銷商大學17v對于中小企業(yè)而言，管對于中小企業(yè)而言，管理升級是企業(yè)獲得再次理升級是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機。因為業(yè)務發(fā)展的契機。因為業(yè)務已經(jīng)進入了停滯期

23、，故已經(jīng)進入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進如何將現(xiàn)有資源合理進行再分配就是企業(yè)的當行再分配就是企業(yè)的當務之急。管理升級是企務之急。管理升級是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成業(yè)的調(diào)整期，只有完成了這個調(diào)整期，企業(yè)的了這個調(diào)整期，企業(yè)的未來才能有所保障。未來才能有所保障。 衡量一個企業(yè)管理升級是否成功的標準是：1、企業(yè)是否已經(jīng)能在分權(quán)的狀態(tài)下高效率運轉(zhuǎn)2、質(zhì)所帶來的利潤是否已經(jīng)超過了量的利潤3、利潤點的分配是否合理（一般而言，公司80%的利潤應由20%客戶帶來）4、企業(yè)文化中強制性因素所占比例是否足夠低5、監(jiān)督權(quán)是否與管理權(quán)分開惠普經(jīng)銷商大學18v管理升級主要解決管理升級主要解決人力資源、客戶資人力資源、

24、客戶資源、管理資源和權(quán)源、管理資源和權(quán)力資源四個方面的力資源四個方面的問題，這四個方面問題，這四個方面事實上都是管理上事實上都是管理上的問題。的問題。 管理升級的目的是：1、形成合理的，規(guī)范的管理秩序2、在產(chǎn)權(quán)、管理和文化上達成最有效的分配3、形成企業(yè)文化4、形成科學有效的決策機制5、使業(yè)務增長的模式從量的積累到質(zhì)的飛躍惠普經(jīng)銷商大學19v管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風險，充分認管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風險，充分認識各種可能的影響因素對于降低管理升級的風險識各種可能的影響因素對于降低管理升級的風險非常重要。非常重要。v問題問題3：您的企業(yè)在管理升級過程中，存在哪些：您的企業(yè)在管理升級過

25、程中，存在哪些問題和困難？問題和困難？問題與討論問題與討論惠普經(jīng)銷商大學20v企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。這個變更必然是要負企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。這個變更必然是要負擔風險的。這個風險有可能導致非常危險的結(jié)果。但對于一個企業(yè)而言，擔風險的。這個風險有可能導致非常危險的結(jié)果。但對于一個企業(yè)而言，分權(quán)是保障其未來發(fā)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。分權(quán)是保障其未來發(fā)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。v對于管理模式的變更的前提條件主要有對于管理模式的變更的前提條件主要有4 4點：點：v1 1、 構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺：構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺：即從股份持有的合理

26、性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理的利益關(guān)系，形成長久的利益共同體。對于具備了管理升級的企業(yè)而言，的利益關(guān)系，形成長久的利益共同體。對于具備了管理升級的企業(yè)而言，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進行目標，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進行合理的產(chǎn)權(quán)分解。合理的產(chǎn)權(quán)分解。v2 2、 構(gòu)建健康的文化平臺：構(gòu)建健康的文化平臺：努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個

27、優(yōu)秀的企業(yè)文化應包括：努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化應包括：a a、 全體人員共同的發(fā)展目標全體人員共同的發(fā)展目標b b、 全體人員共同認可的價值觀念全體人員共同認可的價值觀念c c、 對企業(yè)的認同感和企業(yè)的凝聚力對企業(yè)的認同感和企業(yè)的凝聚力d d、 對不良文化與行為的抵制對不良文化與行為的抵制惠普經(jīng)銷商大學21v3、 建設科學的運作平臺：建設科學的運作平臺：即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對于中小企業(yè)而即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財務制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實現(xiàn)，企業(yè)言，企業(yè)財務制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導者必須在財務管理上嚴格依

28、照規(guī)章制度，否則難以領(lǐng)導者必須在財務管理上嚴格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。取信于人。v4、 構(gòu)建高績效的素質(zhì)平臺：構(gòu)建高績效的素質(zhì)平臺：在素質(zhì)平臺的建設中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動與在素質(zhì)平臺的建設中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動與升遷的問題。升遷的問題。v以上以上4點是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。值得提出點是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。值得提出的是，這樣的建設不能曠日持久，如果遲遲不能改變企的是，這樣的建設不能曠日持久，如果遲遲不能改變企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會產(chǎn)生壞的影業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會產(chǎn)生壞的影響。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人促成這種轉(zhuǎn)變。響。企

29、業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人促成這種轉(zhuǎn)變。惠普經(jīng)銷商大學22v5、轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導者素質(zhì)的要求、轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導者素質(zhì)的要求對于管理升級中的企業(yè)領(lǐng)導者而言，是在完成從個人獨對于管理升級中的企業(yè)領(lǐng)導者而言，是在完成從個人獨裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的管理人員必須在裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的管理人員必須在5個方個方面改變自己的心態(tài)：面改變自己的心態(tài)：A、 權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感B、 急功近利的心態(tài)急功近利的心態(tài)C、 對財務管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理對財務管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理D、 對具體工作的熱情對具體工作的熱情E、 對自己打江山的驕傲感對自己打江山的驕傲感v只有企業(yè)的領(lǐng)導者能超越昔

30、日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能只有企業(yè)的領(lǐng)導者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。真正獲得發(fā)展?；萜战?jīng)銷商大學23v亞當亞當奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機公司成立于奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機公司成立于19811981年。不久，奧斯伯年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產(chǎn)品先進很多，產(chǎn)格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產(chǎn)品先進很多，產(chǎn)品價格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因為經(jīng)營成本低。品價格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因為經(jīng)營成本低。v在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。到在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。到1

31、9811981年底，銷售額就超過了年底，銷售額就超過了10001000萬美元。到萬美元。到19821982年年底，銷售額更超年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進入便攜機市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出過了一億美元。由于競爭者已進入便攜機市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與IBMIBM推出的推出的IBM PCIBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當時一段時間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超伯樂是美國硅谷當時

32、一段時間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。過了蘋果公司。v但好運不長，由于亞當?shù)眠\不長，由于亞當奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的管理者，公奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設備投入之后，司規(guī)模擴大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設備投入之后，19831983年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護，自此便殞落了。保護，自此便殞落了。v問

33、題問題4 4：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗，您認為它的問題出在哪里？據(jù)您的經(jīng)驗，您認為它的問題出在哪里？惠普經(jīng)銷商大學24v19671967年，通用食品公司以年，通用食品公司以16001600萬美元收購了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家萬美元收購了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有擁有700700個特許經(jīng)營網(wǎng)點的快餐公司。被通用食品公司收購后，該公司執(zhí)行個特許經(jīng)營網(wǎng)點的快餐公司。被通用食品公司收購后，該公司執(zhí)行了一項雄心勃勃的擴張計劃。到了一項雄心勃勃的擴張計劃。到19691969年年3 3月，伯格廚師公司的分店

34、已達月，伯格廚師公司的分店已達900900家。家。19701970年，在美國和加拿大的分店總數(shù)分別超過了年，在美國和加拿大的分店總數(shù)分別超過了12001200家和家和3636家。這表家。這表明在明在3 3年內(nèi)，其增長速度超過了年內(nèi)，其增長速度超過了70%70%。廣告費用平均每年為。廣告費用平均每年為250250萬美元。萬美元。v然而，在收購伯格廚師公司時，通用食品公司卻沒能留住幾個關(guān)鍵的管理然而，在收購伯格廚師公司時，通用食品公司卻沒能留住幾個關(guān)鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊伍的徹底崩潰。人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊伍的徹底崩潰。19721972年年1

35、 1月，通用食品公司宣布帳面資產(chǎn)減少月，通用食品公司宣布帳面資產(chǎn)減少83008300萬美元（稅前），相當于稅后萬美元（稅前），相當于稅后每股減少每股減少1 1美元。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地擴展并打入快餐領(lǐng)美元。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地擴展并打入快餐領(lǐng)域后，它現(xiàn)在不得不進入緊縮階段，域后，它現(xiàn)在不得不進入緊縮階段，12001200家分店中已宣布關(guān)閉的有家分店中已宣布關(guān)閉的有100100家。家。正在注銷的就更多了。盡管伯格廚師公司每年的銷售額都略有增長，但無正在注銷的就更多了。盡管伯格廚師公司每年的銷售額都略有增長，但無論如何，都趕不上它的主要競爭對手，因而其市場占有率每年都在

36、下滑。論如何，都趕不上它的主要競爭對手，因而其市場占有率每年都在下滑。從此，伯格廚師公司便再也沒有盈利。最后，通用食品公司不得不于從此，伯格廚師公司便再也沒有盈利。最后，通用食品公司不得不于19821982年將其出售。年將其出售。v問題問題5 5：通用食品公司收購后并未達到擴張目的反而虧損了，您認為癥結(jié)何：通用食品公司收購后并未達到擴張目的反而虧損了，您認為癥結(jié)何在？在？惠普經(jīng)銷商大學25v在上一課中，我們講述了企業(yè)在進行管理提升時在上一課中，我們講述了企業(yè)在進行管理提升時應進行的應進行的4個方面的準備工作，這一課我們將重個方面的準備工作，這一課我們將重點介紹管理提升的具體實施方法。由于管理提

37、升點介紹管理提升的具體實施方法。由于管理提升對于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風險，故對于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風險，故而謹慎永遠是必要的。對于面臨管理提升的國內(nèi)而謹慎永遠是必要的。對于面臨管理提升的國內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。成功的關(guān)鍵?；萜战?jīng)銷商大學26v管理平臺的建設是能否建設正確、有效的管理平臺的建設是能否建設正確、有效的管理機制之基礎。管理機制之基礎。v問題問題1：管理升級的過程中，您完成了哪：管理升級的過程中，您完成了哪些方面的建設？是否達到了設定的目標？些方面的建設？是否達到了設定的目標？惠普經(jīng)銷商大

38、學27v1、衡量管理提升成功與否的客觀標準、衡量管理提升成功與否的客觀標準v一般的情況下，應從以下的幾個角度來進行評估：一般的情況下，應從以下的幾個角度來進行評估：A、 是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺。是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺。B、 是否建立了高效的業(yè)務流程。是否建立了高效的業(yè)務流程。C、 是否具備了與國際接軌的可能。是否具備了與國際接軌的可能。D、 是否建立了科學的決策體制。是否建立了科學的決策體制。E、 是否具備了一定的企業(yè)文化。是否具備了一定的企業(yè)文化。v在以上的在以上的5個方面中，最難以把握的是管理平臺這一項，個方面中，最難以把握的是管理平臺這一項，因為不同的企業(yè)構(gòu)筑的管理平臺是完全

39、不同的，無法用因為不同的企業(yè)構(gòu)筑的管理平臺是完全不同的，無法用一個模式來套用。一個模式來套用?；萜战?jīng)銷商大學28v2、合理的管理平臺、合理的管理平臺v合理的管理平臺包括以下合理的管理平臺包括以下5個方面的內(nèi)容：個方面的內(nèi)容：A、 是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。C、 管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的。管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的。D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。管理成本的付出是否與收益相匹配。E、 是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。v必須

40、指出的是，合理的管理平臺必須建立在合理的產(chǎn)權(quán)必須指出的是，合理的管理平臺必須建立在合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫結(jié)構(gòu)的基礎上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時的，無法達成企業(yè)的長治久安。時的，無法達成企業(yè)的長治久安?；萜战?jīng)銷商大學29v3、管理提升所面對的風險、管理提升所面對的風險v管理提升的過程是充滿風險的，它的根本在于舊的管理管理提升的過程是充滿風險的，它的根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實行而失去，體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實行而失去，如何疏導員工的失落感將是化解風險的關(guān)鍵。如何疏導員工的失落感將是化解風險的關(guān)鍵。vA、 管理

41、提升將導致人員位置的變動，容易引進部分員管理提升將導致人員位置的變動，容易引進部分員工的不滿。工的不滿。B、 管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關(guān)系將是危險的。新舊員工關(guān)系將是危險的。C、 管理提升將是一個分權(quán)的過程，企業(yè)中是否有足夠管理提升將是一個分權(quán)的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔分出的權(quán)力。的管理人員來承擔分出的權(quán)力。D、 產(chǎn)權(quán)劃分是否會導致部分員工不滿。產(chǎn)權(quán)劃分是否會導致部分員工不滿?；萜战?jīng)銷商大學30v管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達。關(guān)鍵在于抓住管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達。關(guān)鍵在于抓住公司管理的

42、癥結(jié)所在。公司管理的癥結(jié)所在。v問題問題2：您認為公司管理升級的關(guān)鍵是什么？：您認為公司管理升級的關(guān)鍵是什么？惠普經(jīng)銷商大學31v4、對管理提升的建議、對管理提升的建議vA、避免黑箱操作。、避免黑箱操作。B、 做好員工的工作，對于存在矛盾的管理人員，不必做好員工的工作，對于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問題。問題。C、 尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗的管理尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗的管理人員。人員。D、 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大

43、的決策要反復論證，一旦實行就不應更改。要反復論證，一旦實行就不應更改。E、 企業(yè)的領(lǐng)導者必須堅定管理升級的信念，堅信管理企業(yè)的領(lǐng)導者必須堅定管理升級的信念，堅信管理升級是企業(yè)正確的選擇。升級是企業(yè)正確的選擇?；萜战?jīng)銷商大學32v管理升級只能一步一步的展開，欲速則不管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。達。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。v問題問題2：您認為公司管理升級的關(guān)鍵是什：您認為公司管理升級的關(guān)鍵是什么？么？惠普經(jīng)銷商大學33v由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級過程由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級過程中所采取的流程也會有所區(qū)別，

44、在這里介紹的流程未必能中所采取的流程也會有所區(qū)別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每個企業(yè)家應具體問題具體分析。符合所有企業(yè)的需求，每個企業(yè)家應具體問題具體分析。v1、 尋找合理的經(jīng)理人尋找合理的經(jīng)理人v因為專業(yè)的經(jīng)理人所帶來的管理經(jīng)驗比較規(guī)范，將這種規(guī)因為專業(yè)的經(jīng)理人所帶來的管理經(jīng)驗比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應。范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應。v2、 從財務制度入手從財務制度入手v中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財務制度是否中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財務制度是否規(guī)范化上，原始積累時期的企業(yè)往往體現(xiàn)出規(guī)范化上，

45、原始積累時期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂一言堂”的的組織形式，在財務上，管理者往往公私不分。當企業(yè)面臨組織形式，在財務上，管理者往往公私不分。當企業(yè)面臨管理升級的問題時，必然要進行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護其他管理升級的問題時，必然要進行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護其他股東的利益將決定升級的目的是否能很好的實現(xiàn)。建立規(guī)股東的利益將決定升級的目的是否能很好的實現(xiàn)。建立規(guī)范透明（指對企業(yè)的股東）的財務制度，將體現(xiàn)出企業(yè)管范透明（指對企業(yè)的股東）的財務制度，將體現(xiàn)出企業(yè)管理升級的決心。理升級的決心?；萜战?jīng)銷商大學34v3、 把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)v產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時也是穩(wěn)定員工

46、隊伍的產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時也是穩(wěn)定員工隊伍的重要手段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及員工具體的利益，因此如果存在不公重要手段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及員工具體的利益，因此如果存在不公的情況，反而會在員工之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需的情況，反而會在員工之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個流程。要形成一個流程。v4、 形成科學的決策機制形成科學的決策機制v在產(chǎn)權(quán)分割的基礎上，形成股東大會，通過股東大會來選擇經(jīng)理人，在產(chǎn)權(quán)分割的基礎上，形成股東大會，通過股東大會來選擇經(jīng)理人，這個流程的環(huán)節(jié)將是企業(yè)管理提升的最終完成階段，對于國內(nèi)的企這個流程的環(huán)節(jié)將是企業(yè)管理提升的最終完成階段，對

47、于國內(nèi)的企業(yè)而言，很快實現(xiàn)這個流程是不現(xiàn)實的。必須說明的是，企業(yè)的最業(yè)而言，很快實現(xiàn)這個流程是不現(xiàn)實的。必須說明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍然是企業(yè)原來的領(lǐng)導者，但作為股東將不再直接干預大股東雖然仍然是企業(yè)原來的領(lǐng)導者，但作為股東將不再直接干預企業(yè)的具體管理工作。管理權(quán)與股權(quán)的分割是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要企業(yè)的具體管理工作。管理權(quán)與股權(quán)的分割是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理念，而完全實現(xiàn)這一點需要時間。理念，而完全實現(xiàn)這一點需要時間?；萜战?jīng)銷商大學35v管理升級的步驟還會存在著許多具體而微的流程，但無管理升級的步驟還會存在著許多具體而微的流程，但無論如何，這個過程必須是充滿理性的，它應該建立在法論如何，這個過

48、程必須是充滿理性的，它應該建立在法制的基礎上。比如股東與經(jīng)理人的權(quán)限、股東擁有的權(quán)制的基礎上。比如股東與經(jīng)理人的權(quán)限、股東擁有的權(quán)力等等，都需要制度化。力等等，都需要制度化。v此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實現(xiàn)管此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務的穩(wěn)定增長，因此管理升級的理流程的核心仍然是業(yè)務的穩(wěn)定增長，因此管理升級的契機一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長點，沒有增長點的刺激，契機一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長點，沒有增長點的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。v總之，管理升級對于企業(yè)而言，雖然是重要

49、的，但合理總之，管理升級對于企業(yè)而言，雖然是重要的，但合理進行管理升級同樣重要，錯誤的升級導致失敗的例子非進行管理升級同樣重要，錯誤的升級導致失敗的例子非常多，同樣，希望用舊的管理平臺去適應企業(yè)新的發(fā)展常多，同樣，希望用舊的管理平臺去適應企業(yè)新的發(fā)展也會給企業(yè)帶來危險。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的也會給企業(yè)帶來危險。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。成功之道?；萜战?jīng)銷商大學36v1910年，彭尼將公司重新命名為年，彭尼將公司重新命名為JC彭尼公司。這時，他的連鎖彭尼公司。這時，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有商店已發(fā)展到擁有26家零售店，分布在西部的家零售店，分布在西部的6個州。其后的個州。其后的

50、30年年中，公司的商店便從中，公司的商店便從2家發(fā)展到近家發(fā)展到近1500家。盡管彭尼公司取得了巨家。盡管彭尼公司取得了巨大發(fā)展，并在美國中部地區(qū)牢牢地站穩(wěn)了腳跟，但是到大發(fā)展，并在美國中部地區(qū)牢牢地站穩(wěn)了腳跟，但是到50年代時，年代時，公司所奉行的公司所奉行的“一手交錢、一手交貨一手交錢、一手交貨”的生意經(jīng)受到挑戰(zhàn)。的生意經(jīng)受到挑戰(zhàn)。v于是，于是，1958年年9月，彭尼公司開始試行信用卡購物。到月，彭尼公司開始試行信用卡購物。到1962年，年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務。到所有彭尼商店都提供了信用卡服務。到1964年，經(jīng)營成果明顯表年，經(jīng)營成果明顯表現(xiàn)出來：彭尼公司現(xiàn)出來：彭尼公司28的

51、銷售額是用信用卡支付的。的銷售額是用信用卡支付的。1964年，從年，從500多萬個經(jīng)營收支帳戶中所取得的收入達多萬個經(jīng)營收支帳戶中所取得的收入達6億美元。到億美元。到1966年，年，使用信用卡的銷售額已達全部銷售額的使用信用卡的銷售額已達全部銷售額的35。到。到1973年，則超過年，則超過了全部銷售額的了全部銷售額的38。到。到1967年，彭尼公司已擁有年，彭尼公司已擁有1200萬記帳戶萬記帳戶頭。頭。vv問題問題3：彭尼公司管理變革的思路，表明管理適應能力的重要性，：彭尼公司管理變革的思路，表明管理適應能力的重要性，您的公司在管理變革的階段，怎樣才能適應當前的形勢？您的公司在管理變革的階段，

52、怎樣才能適應當前的形勢？惠普經(jīng)銷商大學37v1976年，王安的新一代文字處理機問世了，它給王安公年，王安的新一代文字處理機問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從1975年的年的7580萬萬美元增加到美元增加到1982年年3.2億美元，公司股票每股的利潤從億美元，公司股票每股的利潤從1971年的年的16美分增加到美分增加到1982年年1.17美元，增加了近美元，增加了近8倍。倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸巨型炸彈彈”VS微型計算機。當微型計算機。當1979年年VS電腦全面推向市場電腦全面推向市場

53、時，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi)時，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi)2200機、機、VS機和文字處理機為王安帶來了幾十億美元的財產(chǎn)。機和文字處理機為王安帶來了幾十億美元的財產(chǎn)。1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到到1981年，王安公司已坐上第年，王安公司已坐上第11把交椅。把交椅。v王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念家庭觀念”誤導的結(jié)果。誤導的結(jié)果?；萜战?jīng)銷商大學38v王

54、安實驗室有三個天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾王安實驗室有三個天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€相互競爭以推動公司的發(fā)展?？啤Ｍ醢驳牟呗允亲屗麄?nèi)齻€相互競爭以推動公司的發(fā)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負責一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當做他們各自負責一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當做公司新產(chǎn)品投入市場。然而王安之子王列經(jīng)營公司后，情況公司新產(chǎn)品投入市場。然而王安之子王列經(jīng)營公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品

55、能夠系列化，這雖然是個好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎上，好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎上，舉棋不定，并不斷指責三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了舉棋不定，并不斷指責三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及公司上層之間的不睦，最終導致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。vv問題問題4：國內(nèi)民營企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問題，：國內(nèi)民營企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問題，您怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)模時的管理問題？您怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)

56、模時的管理問題？惠普經(jīng)銷商大學39v我們在上一節(jié)課已經(jīng)介紹了管理升級的具我們在上一節(jié)課已經(jīng)介紹了管理升級的具體操作方法，而管理升級所包含的內(nèi)容是體操作方法，而管理升級所包含的內(nèi)容是非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務流非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務流程的管理等，其中人力資源的合理管理更程的管理等，其中人力資源的合理管理更是管理升級的核心，一個企業(yè)只有在很好是管理升級的核心，一個企業(yè)只有在很好地實現(xiàn)了人力資源管理的基礎上，才有可地實現(xiàn)了人力資源管理的基礎上，才有可能談到管理升級。能談到管理升級?；萜战?jīng)銷商大學40企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實上，許多人才是企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實上，許多人才是在

57、良好的管理機制下鍛煉出來的企業(yè)發(fā)展，人在良好的管理機制下鍛煉出來的企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實上，許多人才是在良好的管理才是根本。事實上，許多人才是在良好的管理機制下鍛煉出來的企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事機制下鍛煉出來的企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實上，許多人才是在良好的管理機制下鍛煉出實上，許多人才是在良好的管理機制下鍛煉出來的。來的。 問題1：為什么同樣的人，在不同管理機制下的表現(xiàn)會有很大的差別？ 惠普經(jīng)銷商大學41v1.每個企業(yè)都存在人力資源管理的問題：每個企業(yè)都存在人力資源管理的問題：v對于企業(yè)而言，實際上并不存在著完美的人力資源的管對于企業(yè)而言，實際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管

58、理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人理，人力資源管理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源管理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合力資源管理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差別。對于一些企業(yè)的領(lǐng)導者而言，他們會非常懷理的差別。對于一些企業(yè)的領(lǐng)導者而言，他們會非常懷念企業(yè)成長過程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，念企業(yè)成長過程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方式雖然有它的優(yōu)點，但從管理成本的角度來看，這種方式雖然有它的優(yōu)點，但從管理成本的角度來看，是非常不合理的。維持一個人際化管理的空間，企業(yè)領(lǐng)是非常不合理的。維持一個人際化管理的空間，企業(yè)領(lǐng)導人要付出相當?shù)臅r間去溝通，當企業(yè)

59、走向成功時，一導人要付出相當?shù)臅r間去溝通，當企業(yè)走向成功時，一個管理者的時間支出是應該從成本控制的角度來衡量的。個管理者的時間支出是應該從成本控制的角度來衡量的。一個管理者如果不能將有限的時間進行合理分配，使之一個管理者如果不能將有限的時間進行合理分配，使之為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤，事實上就是管理成本的嚴重為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤，事實上就是管理成本的嚴重浪費。浪費?；萜战?jīng)銷商大學42v2.成功的人力資源管理是什么：成功的人力資源管理是什么：v成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。所謂管理成本，不應只包含辦公經(jīng)費與員工工資，它還包括管理

60、者的時間所謂管理成本，不應只包含辦公經(jīng)費與員工工資，它還包括管理者的時間安排、員工的效率等。塑造人性化的管理氛圍、加強溝通當然是必要的，安排、員工的效率等。塑造人性化的管理氛圍、加強溝通當然是必要的，但問題在于實現(xiàn)它應該通過企業(yè)文化建設等方法，而不能僅僅依靠管理者但問題在于實現(xiàn)它應該通過企業(yè)文化建設等方法，而不能僅僅依靠管理者本身素質(zhì)。對于企業(yè)而言，不應該存在本身素質(zhì)。對于企業(yè)而言，不應該存在“性格不合性格不合”導致效率降低的理由。導致效率降低的理由。因此，成功的人力資源管理應該最大化地減少人為的因素，突出制度的因因此，成功的人力資源管理應該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。它應該包括以