麥肯一汽大眾通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢

1、通過業(yè)務(wù)流程再造通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢建立獨特的競爭優(yōu)勢一汽大眾與經(jīng)營管理委員會及高級管理層的研討2002年1月29日今天討論的議題今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨特的“微流程”方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機遇人體什么是核心流程什么是核心流程公司公司組織架構(gòu)組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程管理流程連接所有骨使整個人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資源規(guī)劃核心流程核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點核心流程的特點一系列向客戶遞交價值的“自始至終”的決策

2、信息材料資金流和活動貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢“業(yè)務(wù)流程再造（業(yè)務(wù)流程再造（bpr）”重新設(shè)計工作流程及所重新設(shè)計工作流程及所有影響業(yè)績的驅(qū)動因素有影響業(yè)績的驅(qū)動因素服務(wù)收款裝運生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結(jié)構(gòu)衡量標準角色公司標準系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員bpr旨在通過縮短流程時旨在通過縮短流程時間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進業(yè)績間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進業(yè)績通過從根本上改進競爭實力新的業(yè)務(wù)流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值時間如，訂貸到送貨時間供應(yīng)到貨時間上市供應(yīng)時間質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶回報服務(wù)質(zhì)量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修

3、成本bpr與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質(zhì)不同與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質(zhì)不同對所有分析單位采用“平均”的目標職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動最大逐步改善注重要領(lǐng)開發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實施3.流程改革的個人承諾傳統(tǒng)方式bpr方式bpr的方法已得到大量成功范例的驗證姓 名職 稱姓 名職 稱姓 名職 稱姓 名職 稱1.bpr的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計到流程設(shè)計客戶客戶bpr影響深遠的改革方案流程導(dǎo)向完全負責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙四種流程類型四種流程類型

4、產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場營銷“software processes”scm“硬件流程”（裝配制造）設(shè)施管理人事行政產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開發(fā)非常詳細的規(guī)劃詳細的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎(chǔ)project management設(shè)計新的流程挑戰(zhàn)自我制造采購之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過不同職能間的相互學(xué)習(xí)降低材料成本汽車行業(yè)舉例汽車行業(yè)舉例訂單處理訂單處理“軟件軟件”和和“硬件硬件”流程流程完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝

5、飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計實施拉動邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時間安排（“時間框架”）設(shè)計“拉動取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計工廠采用簡化的生產(chǎn)方法流程的優(yōu)化四個杠桿因素流程的優(yōu)化四個杠桿因素bpr并不只是優(yōu)化單個流程而是整個流程優(yōu)化流程中各步之間的合作如維護工作的集中化/分散化重新分配客戶定價流程中的責(zé)任組建跨職能的質(zhì)量管理小組使流程的成功更明顯如編寫預(yù)生產(chǎn)時間表的衡量標準目錄重新定義生產(chǎn)流程中的過程時間偏差改變流程設(shè)計如取消不增加價值的步驟避免繞圈子排除瓶頸改變流程通過量如減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率取消某些工作

6、（如匯報文件制作.）重新定義產(chǎn)品開發(fā)中的核心能力自己制造/外購設(shè)備管理創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù)2.bpr的焦點流程改革家（pe）董事會執(zhí)行委員會流程改革家項目小組項目成員經(jīng)理/一線員工提出業(yè)務(wù)計劃和準備實施所需的文件決策支持技術(shù)資源支持培訓(xùn)方法指導(dǎo)決定跨流程議題概念和實施承諾的討論3.以具體承諾代替平均的目標以具體承諾代替平均的目標車身制造范例傳統(tǒng)方式平均目標（“觀點障礙”）bpr方式針對具體承諾的三個衡量尺度時間制造時間下降30%質(zhì)量上漆一次成功率提高15個百分點成本或收入成本下降25%分析單元目標1234.成本40%成本40%成本40%成本40%成本40%來自核心小組和董事會的壓力和當(dāng)以成本衡量

7、的尺度約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神4.根本性地重新設(shè)計而不是最佳化的增加根本性地重新設(shè)計而不是最佳化的增加流程工作bpr方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程“無浪費流程”新流程流程工作陳舊流程最佳化的增加（如以糾正每個流程階段中的錯誤）尋求一個全新的概念能包括許多可能是全部流程階段現(xiàn)有流程的改進引導(dǎo)一個“無學(xué)雜費流程”（核心成本和時間）而開創(chuàng)更好的新流程重新設(shè)計核心流程的引導(dǎo)重新設(shè)計核心流程的引導(dǎo)汽車行業(yè)舉例人員傳統(tǒng)系統(tǒng)供貨商最終組合汽車生產(chǎn)程序中無浪費無彎路無改變（形成“一串珠子”）現(xiàn)有流程的不安全性需要一個特殊的緩沖區(qū)來保持“成串的珠子”從“推力”通過“核心流程”到“拉力”時間流程（供應(yīng)到貨）時間的平

8、均增量7天質(zhì)量一次成功率（上漆工序）35%成本100個實體時間0.5天質(zhì)量95%成本50%時間2天質(zhì)量70%成本805.成功的基本實施的原則成功的基本實施的原則典型bpr基本實施意味著制定更準確的日程安排進一步協(xié)調(diào)更細致的潛在計算這僅僅是業(yè)務(wù)計劃和藍圖階段的延續(xù)最終產(chǎn)品基本實施所需所有工作的30頁的演示會基本實施意味著實質(zhì)性改變以實際工作取代討論/分析/計算這與項目中的業(yè)務(wù)計劃和藍圖階段截然不同最終產(chǎn)品30張照片/經(jīng)測試的零件等作為實質(zhì)改變的憑證bpr側(cè)重實施側(cè)重實施典型問題bpr解決方案“過剩性再造”員工繼續(xù)窮究細節(jié)而不轉(zhuǎn)入“行動”缺乏魄力“不滿足所有先決條件就不開展實施實施中會產(chǎn)生失敗來自

9、不同單位的眾多人員執(zhí)行小型的實施任務(wù)沒有總體責(zé)任沒有實施的驅(qū)動力基本實施階段結(jié)束后為每項流程業(yè)務(wù)選擇一個實施經(jīng)理來自業(yè)務(wù)管理層（第二層面）負責(zé)實施的全過程與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利（“虛擬矩陣組織”）不要否定失敗者的存在在減員的情況下讓他直接脫離流程以避免“逐漸滑入”舊習(xí)慣而將他們另行安置（如其它專門項目）實施拉力機制（快速“應(yīng)用杠桿”對緊急情況有應(yīng)急措施）如“快速”敏捷“的信息技術(shù)解決方案采取試點的方法根據(jù)“成熟度”進行思考關(guān)鍵性先決條件是什么最終成果是什么尋求可見性證據(jù)（“照片”）今天討論的議題今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨特的“微流程”方法

10、和案例微流程的基本原則麥肯錫的成功案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機遇然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終25%成功的方案不成功的方案75%典型的弊病典型的弊病流程的目標很快淪為簡單的降本目標職能業(yè)績系統(tǒng)是流程/顧客導(dǎo)向的主要障礙流程單元的責(zé)任不明沒有發(fā)揮保險業(yè)精神流程很抽象很難記錄成文進行宣傳員工忙于日常的瑣事而不能看清全局成功再造的必備條件成功再造的必備條件“端到端”流程中真正客戶做為驅(qū)動力從一個針對特點客戶群的斜面入手改造流程迅速實施并快速見效需把再造的復(fù)雜性控制在能夠管理的范圍內(nèi)微流程以客戶為中心而不是對內(nèi)的流程再造微流程方

11、法微流程方法客戶細分1客戶細分2客戶細分3客戶細分4微流程：一“端到端”的流程旨在滿足特定顧客或顧客細分的具體要求方法：從一個或幾個試點微流程開始展示本方法的益處然后企業(yè)內(nèi)推力將驅(qū)動在整個流程中的推廣銷售定單處理生產(chǎn)計劃/采購生產(chǎn).開發(fā)票定單履行流程微流程方法的八項原則由顧客需求驅(qū)動并具有明確的易于衡量的目標明確界定微流程中的客戶細分確定責(zé)權(quán)分明的“流程改革家”以領(lǐng)導(dǎo)每個微流程項目利用客戶突破點來改變競爭格局致力于實施在組織中創(chuàng)造“推動力”從實踐而不是計劃中學(xué)習(xí)運用信息技術(shù)來加強而不是驅(qū)動再造項目從微流程后進行從上到下的調(diào)整持續(xù)的在職培訓(xùn)以及研討會形式的培訓(xùn)由客戶需求驅(qū)動并具有明確的可衡量的目

12、標由客戶需求驅(qū)動并具有明確的可衡量的目標客戶群的需求以及客戶愿意付溢價購買的關(guān)鍵因素例如供應(yīng)到貨時間質(zhì)量水平服務(wù)水平與世界級競爭對手進行參照對比例如訂貨至送貨時間存貨水平次品數(shù)量成本供應(yīng)到貨時間-50%生產(chǎn)變動-80%原料成本-20%在客戶身上所花費的時間-50%收入 +80%存貨-60%訂貨至送貨時間-50%可壓縮成本 -30%回復(fù)時間 -50%客戶滿意度 +80%可壓縮成本 -30%微流程選擇目標確定舉例新產(chǎn)品開發(fā)微流程項目設(shè)計和實施目標外部角度潛在客戶至訂貨訂貨至付款售后服務(wù)微流程以客戶或客戶細分為目標新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程訂貨至付款流程 產(chǎn)品研發(fā) 生產(chǎn) 物流 營銷

13、銷售微流程舉例供應(yīng)商客戶群“流程改革家流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革領(lǐng)導(dǎo)流程改革 必須把微流程項目當(dāng)做自己的業(yè)務(wù)直接且僅對高級管理層負責(zé)自己定義目標和行動由麥肯錫提供支持各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理仍對日常 運作負責(zé)高級管理層指導(dǎo)委員會流程改革家訂貨付款微流程再造流程再造計劃實施/實施控制流程改革家的角色藍圖基本實施1243利用客戶突破點改變競爭格局特定客戶群關(guān)鍵購買因素目前公司業(yè)績的需求送貨周期45天2天送貨準確度/1/2天/1/2天送貨頻率每兩周每周產(chǎn)品的小變化12個月6個月客戶突破點24小時/30分鐘每天1個月直接從客戶訪談和與競爭對手的參照對比中得出舉例盡可能地迅速實施盡可能地迅速實施傳統(tǒng)型的傳統(tǒng)型的“推

14、動推動”實施實施創(chuàng)造新流程所需的先決條件新流程原有流程時間計劃實現(xiàn)流程質(zhì)量“拉動拉動”實施實施流程質(zhì)量計劃實現(xiàn)原有流程引進新流程優(yōu)化新流程新流程經(jīng)常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前花費時間過長避免暫時次優(yōu)狀態(tài)所帶來的風(fēng)險出現(xiàn)暫時的次優(yōu)狀態(tài)（“躍躍欲試地準備開始”）在時間上搶得巨大先機實施的可能性很高在組織中創(chuàng)造動力做出假設(shè)/解決方案證實并調(diào)整解決方案在微流程中不斷地學(xué)習(xí)以實現(xiàn)迅速地實施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1時間時間隨著微流程的增多動力就更大動力動力信息技術(shù)能加強業(yè)務(wù)流程信息構(gòu)架以下各項的概念性組織 信息/數(shù)據(jù) 來源/目的地 處理點 存儲點 連接通

15、道新流程的設(shè)計必須與現(xiàn)有的信息技術(shù)構(gòu)架和項目協(xié)調(diào)一致從而保證順利實施技術(shù)構(gòu)架電腦資源處理器邊緣設(shè)備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫通信設(shè)備和軟件技術(shù)輸送構(gòu)架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術(shù)所必需的構(gòu)架的職能包括系統(tǒng)開發(fā)電腦操作支持信息技術(shù)管理信息技術(shù)監(jiān)督技術(shù)構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)架信息構(gòu)架微流程中信息技術(shù)（it）的一體化以客戶為中心的側(cè)重點it的準備工作 項目的建立評估目前的it狀況組建隊伍基礎(chǔ)設(shè)施 將it隊伍和微流程持續(xù)性項目 匹配了解it的利用點描繪it方案的指導(dǎo) 方針it全面解決方案的階段準備全面解決方案對藍圖和微流程中的it理念進行整合實施如有必要制定新的it全面對快速開展it檢修解決方案供基礎(chǔ)設(shè)施及

16、實際進行協(xié)調(diào)應(yīng)用之用 開始實施全面的it解決方案推廣微流程1利用it能力根據(jù)藍圖查出it方面的差距作明確的取舍迅速推行信息技術(shù)/系統(tǒng)的解決方案定義所需的額外信息技術(shù)/系統(tǒng)功能4個月4個月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進持續(xù)改進微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進在合適的時候開展由上而下的調(diào)整組織由上而下調(diào)整的潛在領(lǐng)域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調(diào)整在增強的流程績效和能力的基礎(chǔ)上經(jīng)改進的戰(zhàn)略組織架構(gòu)的變化以體現(xiàn)以客戶為中心的取向和全球性協(xié)調(diào)的需求經(jīng)改進的績效管理系統(tǒng)經(jīng)改進的激勵系統(tǒng)更進一步建立技能的方案以客戶為中心的流程再造運用運用“微流程微流程”進行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的四個階段進行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的四個階

17、段評估現(xiàn)有活動決定關(guān)鍵目標識別杠桿全部重新設(shè)計全面實施“打樁”試點中使用新流程建立實施的先決條件使新流程扎根使之不可逆轉(zhuǎn)用可以看得見的變化作為證據(jù)“圖片”“制訂藍圖”通過以下方法（舉例）使目標/標桿成為可能從零開始的方法核心時間分析外部比較概念的構(gòu)想和批準基本實施藍圖商務(wù)計劃實施批準商務(wù)計劃/投入通過大量技能培養(yǎng)增強項目增強能力通過大量技能培養(yǎng)增強項目增強能力目標幫助盡可能多的管理人員詳細了解保持改進的可持續(xù)性所需的方法典型的培訓(xùn)日程第一天項目介紹模擬培訓(xùn)具體的培訓(xùn)模塊項目管理解決問題第二天模擬案例具體的培訓(xùn)模塊優(yōu)先排序/決策溝通技能高層管理者1日-模擬-啟動研討會（針對項目成員2）-2日流程

18、改革家的技能建設(shè)2日-模擬-經(jīng)理人員的配套性技能培養(yǎng)1日-模擬-基本實施藍圖流程轉(zhuǎn)換計劃實施以客戶為中心的側(cè)重點和主要經(jīng)理召開bpr階段性成果會議每34個月抽出1日項目成員的技能培養(yǎng)2日-模擬-相關(guān)經(jīng)理召開移交會議1天（根據(jù)實際情況）進行深入的方法和行為培訓(xùn)今天討論的議題今天討論的議題 什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功麥肯錫獨特的“微流程”方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例 電子商務(wù)將可能如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機遇麥肯錫協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造項目尤為強調(diào)以下四點1著重于提高對重點客戶群的服務(wù)實現(xiàn)業(yè)務(wù) 流程根本性的改進使企業(yè)擁有

19、持久 旺盛的競爭力2迅速并持久地獲得利潤的量化成果3選用既具有創(chuàng)業(yè)性的又經(jīng)過實踐檢驗的方法4把培養(yǎng)整個機構(gòu)的能力作為項目不可或缺的一部分麥肯錫為客戶提供獨特的價值從高級管理的角度來考慮再造項目首要的重點在流程再造上同時也考慮到其它關(guān)鍵因素（例如組織業(yè)績管理異地協(xié)調(diào)異地團隊協(xié)作）以客戶為主導(dǎo)的方法進行核心流程再設(shè)計為實現(xiàn)以客戶為核心的流程再造項目旨在滿足非常具體的客戶需求不是將流程“一刀切”以達到現(xiàn)成的一攬子系統(tǒng)解決方案的標準要求可分享麥肯錫100%的全球資源由實力很強的中國本地項目小組提供服務(wù)如有需要麥肯錫的全球行業(yè)網(wǎng)和信息技術(shù)專家將提供強有力的協(xié)助和支持經(jīng)過實踐證明的非常成功的“微流程”方法

20、針對企業(yè)的具體特點加以調(diào)整這種經(jīng)過實踐證明的方法將快速改善業(yè)績對客戶的益處麥肯錫全球業(yè)務(wù)流程再造項目1995-99案例案例1家用電器公司家用電器公司 收入6% 成本12% 存貨54% 訂貨至送貨時間67%案例案例2電子消費品公司電子消費品公司 成本21% 存貨周轉(zhuǎn)170% 供應(yīng)商供應(yīng)到貨時間70%9596 97 98991181028210290典型效果在時間質(zhì)量和成本三方面獲得顯著改進質(zhì)量組裝返工存貨（全廠）供應(yīng)交貨記錄（傳送）50306時間生產(chǎn)時間（零部件生產(chǎn)）組裝時間（成品）材料處理（組裝之前）95%汽車完成噴漆的時間成本（全廠）間接人員直接人員-80-40-25-45-16-8對大部分

21、關(guān)鍵供應(yīng)商（傳送）質(zhì)量上升至99.9%百分比產(chǎn)品開發(fā)得到顯著改進產(chǎn)品規(guī)劃項目管理一般性規(guī)格詳細的規(guī)格非常詳細的規(guī)格系列開發(fā)通過把項目分成幾個階段來修正/協(xié)調(diào)開發(fā)工作自下而上的產(chǎn)能規(guī)劃（所有的資源都必須以開發(fā)項目為基礎(chǔ)）前端裝載項目早期產(chǎn)能相對較高項目目標明確項目組織有力以流程為導(dǎo)向的部門組織質(zhì)量在通過門時有把關(guān)更多地利用供應(yīng)商的專業(yè)知識采用固定的職能小組加上跨學(xué)科的方法（叫做pif小組）數(shù)字化模擬測試（dmu）每個部件的預(yù)測試更多第1道門第2道門第3道門第4道門產(chǎn)品開發(fā)過程所需縮短25%項目過程更透明（“大門文化”）測試所需時間縮短25%/50%材料成本降低25%麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組

22、產(chǎn)品開發(fā)流程麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開發(fā)流程項目重點效果項目重點效果制定新的決策流程提高決策的速度和質(zhì)量建立有效的項目管理 高質(zhì)量的系統(tǒng)認證概念并使概念得以批準確定并試驗新的團隊工作方式 生產(chǎn)準備時間降低35%在工具設(shè)計和生產(chǎn)中引入新的方法 生產(chǎn)率提高30%在選定區(qū)域推廣模塊工作小組在整個組織內(nèi)部推廣模塊工作小組訂單履行得到顯著改進訂單履行得到顯著改進方案規(guī)劃從外部組織直接得出關(guān)鍵預(yù)測數(shù)據(jù)使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)/統(tǒng)計方式制定針對性的“虛擬”生產(chǎn)方案向外部組織反饋如需要進行調(diào)整持續(xù)不斷地在實際訂購工作中逐步采用該規(guī)劃流程生產(chǎn)前時間安排根據(jù)不確定的訂單情況以及技術(shù)/銷售變動通過電子數(shù)據(jù)處理

23、確保規(guī)劃流程（“時間安排”）實行生產(chǎn)開始前5天的“凍結(jié)時間”在這些天內(nèi)不可以產(chǎn)生任何變動車身零部件/預(yù)裝配供應(yīng)商裝配直接交付方案和生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)拉力生產(chǎn)前的1-5個月生產(chǎn)前的0-20天-6天方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性大于99%準備時間變動-80%傳動系統(tǒng)供應(yīng)商的交付可靠率大于99%油漆工作一次性合格率+100%轉(zhuǎn)換階段成功的管理基本上未造成任何生產(chǎn)延誤再修整-40% 輔之與組織內(nèi)系統(tǒng)的流程導(dǎo)向研發(fā)/工程技術(shù)采購客戶研發(fā)/工程技術(shù) 采購客戶客戶 產(chǎn)品 材料 自身 產(chǎn)生價值 設(shè)計 成本 的流 成本/ 程/成 質(zhì)量 開發(fā) 本 時間采購部固定職能小組產(chǎn)品設(shè)計中包括采購與研發(fā)工程技術(shù)部門具有共同的目標優(yōu)勢清

24、晰的聯(lián)系/責(zé)任在整個流程中良好的信息傳遞劣勢產(chǎn)品設(shè)計基本不包括采購每一職能沒有確定的目標在物料部門融入采購職能在職能部門融入采購職能團隊合作和共同的目標確保了正確的流程導(dǎo)向?qū)ρb配中心重新組織使生產(chǎn)流程更加透明和簡便對裝配中心重新組織使生產(chǎn)流程更加透明和簡便征用區(qū)域存貯實際組裝線目標組裝線措施措施調(diào)整最終裝配站的工作使之適應(yīng)生產(chǎn)流程（確定的組裝程序）在同一裝配站中合并數(shù)項裝配工作在組裝線中重新安排裝配程序在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生變動在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生變動的影響百分比的影響百分比裝配區(qū)域19占地面積30組裝線路經(jīng)長度38花費時間19通過嚴格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率通過嚴格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率油漆車間

25、的缺陷修補次數(shù)每個底盤的平均缺陷率措施范例措施范例人力/方法 通過關(guān)鍵崗位的缺陷發(fā)生率評估雇員的 資格和素質(zhì) 引入一定的機制使質(zhì)量信息通過高素質(zhì) 的評估人不斷地反饋至一線工人 防止特殊油漆的凝結(jié)設(shè)備 提高電子同步傳輸設(shè)備（esta）與初步噴漆 裝置的協(xié)調(diào)以減少車門邊緣的過度噴漆 針對特殊噴漆系統(tǒng)引入預(yù)防性保養(yǎng)技術(shù)材料 使用有色填料 轉(zhuǎn)用另一廠家的顏色系列使其具備更高 的不退色性-50%4.42.2再造前再造后麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門進行重組麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門進行重組以提高零備件的交付供應(yīng)率以及客戶的滿意度以提高零備件的交付供應(yīng)率以及客戶的滿意度進行再造的主

26、要方面進行再造的主要方面定購系統(tǒng)從傳統(tǒng)的“推力”到“拉力”經(jīng)銷商的表現(xiàn)優(yōu)化庫存水平零部件回收政策進行修改以降低成本定購種類進行精簡以提高效率價格激勵機制進行重組以提高利潤并杜絕浪費包含的功能包含的功能與經(jīng)銷商的關(guān)系銷售及營銷信息系統(tǒng)生產(chǎn)材料管理運輸包含的設(shè)施包含的設(shè)施8,500個經(jīng)銷商14座倉庫3年許多家工廠影響影響影響影響經(jīng)銷商修理訂車的履行率提高20%經(jīng)銷商的修理周期下降40%客戶對零備件以及服務(wù)的滿意指數(shù)上升8個點財務(wù)影響財務(wù)影響隨著市場份額和零件銷售量的增加客戶的忠誠度的提高每年可增加獲利1億美金以上有17個系統(tǒng)受到影響（例如訂單輸入銷售匯報等）麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開展業(yè)務(wù)流程再造

27、的工麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開展業(yè)務(wù)流程再造的工作作注重實效成績顯著注重實效成績顯著客戶項目重點效果客戶項目重點效果中國一計算機公司重新設(shè)計訂單-付款流程 預(yù)計銷售額會增長20-30% 庫存天數(shù)減少10天左右 逾期應(yīng)收帳款減少中國一制藥企業(yè) 協(xié)助該公司重新設(shè)計訂單- 預(yù)計可降低33%的成本-從送貨流程提高其營運效率 銷售收入的9%降至6%改善客戶服務(wù)并降低交易 庫存與應(yīng)收帳款減少20%成本 以上跨國電信制造和分銷 重組物流結(jié)構(gòu) 送貨準確度達到100%公司在中國的業(yè)務(wù) 設(shè)計訂單和送貨流程 把訂貨-送貨時間減少一半 把附加值活動的成本降低30%一個亞洲港口 確定成本改善潛能 降低20%以上的成本

28、制定包括重組和流程重新 提高該港口的地位使其設(shè)計的方案 營運業(yè)績居于世界依靠地位必須改善核心流程以滿足客戶需求大中華地區(qū)一消費電子品公司案例必須改善核心流程以滿足客戶需求大中華地區(qū)一消費電子品公司案例所需改善確保準時交貨改善訂貨和跟蹤簡化收益和信貸提高品牌意識發(fā)放標準的價格表改善專門的訂單/投標平臺實行簡單明了的部件確認和訂購改善零部件周轉(zhuǎn)以技術(shù)支持提高客戶滿意度履行產(chǎn)品發(fā)放承諾能更好滿足客戶需求的產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)放訂單交貨訂單獲得客戶服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)所需改善的方面將通過bpr來得以實現(xiàn)微流程項目的計劃目標微流程項目的計劃目標rma周轉(zhuǎn)訂單供應(yīng)到貨時間遲到訂單doa率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比

29、百分比1極好5差天天客戶相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標過帳（帳單錯漏付運）訂單確定時間預(yù)期交貨所需時間單位84435387-90462.52*7750%86%60%82%92%17%今日未做今日未做4天6%2.5%精簡的信貸批準電子/網(wǎng)上訂貨安排預(yù)期交貨時間的經(jīng)常更新7天7天4小時4小時計劃目標基于調(diào)查離岸訂單過高令人誤解他們可簡單地通過電話查詢信息但只能通過人工過程當(dāng)前客戶訂單履行流程當(dāng)前客戶訂單履行流程客戶創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測處理回報產(chǎn)品裝運客戶下訂單 提供運輸信息開發(fā)sku層預(yù)測制作訂單并發(fā)送 公司提供每日人 產(chǎn)品貨運日期不可靠 rma快速授權(quán)傳真工作出的貨運報通常晚到30-45天不確定和過長的 無回音 告

30、 客戶通常不知貨運內(nèi)信貸或交換時間 訂單必須自動清 公司每周提供人容理未付帳單工作出的未完成工作報告在渠道中獲得預(yù) 進入網(wǎng)上訂購 網(wǎng)上訂單追蹤 收到訂單后3-4天發(fā) 某些信貸產(chǎn)品的測以用于內(nèi)部預(yù) 即時訂購確認 網(wǎng)上貨運追蹤 貨即時信貸郵寄測 即時eta確認 客戶被通知所有貨運 自動精簡的信貸批信息準 易于訂購進入 eta準確性 供應(yīng)到達時間 rma周轉(zhuǎn)時間 eta時間的確認 易于訂單追蹤 準時率 信貸郵寄時間時間 doa率現(xiàn)時的方法潛在的流程改造以達到世界先進水平關(guān)鍵業(yè)績指標以滿足客戶需求雙周預(yù)測周期的框架雙周預(yù)測周期的框架更新數(shù)據(jù)并運行解決懸而未決預(yù)測模型的議題進行協(xié)調(diào)會議傳達和檢討模型雙周預(yù)測協(xié)調(diào)方法負責(zé)預(yù)測模型者行政管理人員根 行政管理人員參 關(guān)鍵員工解決關(guān)收集所需數(shù)據(jù)并據(jù)自己部門的問與為期半天的會鍵問題并召開最按各個平臺生成題（如大額訂議進行后會議以就預(yù)測第一份預(yù)測草稿單材料殘缺）一個一個平臺達成一致意見評估預(yù)測可能一個一