冠東車燈HRM系統(tǒng)宣講報告

1、冠東冠東hrm系統(tǒng)宣講報告系統(tǒng)宣講報告 高級咨詢師高級咨詢師目目 錄錄一、冠東人力資源管理體系框架簡介一、冠東人力資源管理體系框架簡介二、冠東任職資格管理系統(tǒng)介紹二、冠東任職資格管理系統(tǒng)介紹三、冠東績效管理系統(tǒng)介紹三、冠東績效管理系統(tǒng)介紹四、冠東薪酬管理系統(tǒng)介紹四、冠東薪酬管理系統(tǒng)介紹五、冠東培訓(xùn)管理系統(tǒng)介紹五、冠東培訓(xùn)管理系統(tǒng)介紹六、關(guān)于冠東六、關(guān)于冠東hrm體系實(shí)施的幾點(diǎn)建議體系實(shí)施的幾點(diǎn)建議一、冠東人力資源管理體系框架簡介一、冠東人力資源管理體系框架簡介1、冠東人力資源管理體系概括2、冠東人力資源管理體系內(nèi)容3、我們前期所做的主要工作4、建議冠東公司盡快制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1 1、冠東人力資

2、源管理體系概括、冠東人力資源管理體系概括 一個核心一個核心+ + 一個最高境界一個最高境界 二個實(shí)現(xiàn)：二個實(shí)現(xiàn)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 員工個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 三個環(huán)節(jié)：三個環(huán)節(jié)：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配 四大支柱四大支柱+ +四大核心功能四大核心功能+ +四大機(jī)制：四大機(jī)制：機(jī)制、制度、流程、技術(shù) 五大要素五大要素+ +五大系統(tǒng)：五大系統(tǒng)：戰(zhàn)略、組織、流程、崗位、員工 六大功能模塊：六大功能模塊：招聘、調(diào)配、晉升、培訓(xùn)、績效、薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略使命愿景使命愿景人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃管理技術(shù)、管理流程、管理信息系統(tǒng)管理技術(shù)、管理流程、管理信息系統(tǒng)任職資格系統(tǒng)任職資格系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)薪酬管理

3、系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)競爭淘競爭淘汰機(jī)制汰機(jī)制激勵激勵機(jī)制機(jī)制評價約評價約束機(jī)制束機(jī)制溝通溝通機(jī)制機(jī)制 人力資源配置人力資源配置核心能力培育核心能力培育人力資源管理人力資源管理財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略支支持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略整整合合核核心心能能力力形形成成核核心心競競爭爭力力2 2、冠東人力資源管理體系內(nèi)容、冠東人力資源管理體系內(nèi)容招聘管理晉升管理異動管理培訓(xùn)管理薪酬管理考核管理育育留留用用選選人力資本增值人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作職業(yè)化行為能力評價與任職資格管理體系職業(yè)化行為能力評價與任職資格管理體系1.1.劃分職類

4、、職種、職級劃分職類、職種、職級2.2.劃分各職種職級的任職（晉升）標(biāo)準(zhǔn)劃分各職種職級的任職（晉升）標(biāo)準(zhǔn)3.3.基于任職資格的職務(wù)說明書基于任職資格的職務(wù)說明書人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1 1、分析企業(yè)未來人力資源供需關(guān)系（數(shù)量、分析企業(yè)未來人力資源供需關(guān)系（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)）結(jié)構(gòu)、素質(zhì)）2. 2. 確定人力資源補(bǔ)充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案確定人力資源補(bǔ)充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案培訓(xùn)與開發(fā)體系培訓(xùn)與開發(fā)體系1.1.依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定培訓(xùn)需求依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定培訓(xùn)需求2.2.依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)體系依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)體系3.3.結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計劃結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計劃績效考核體系績效

5、考核體系1.1.確定各部門、各崗位的確定各部門、各崗位的kpikpi指標(biāo)體系指標(biāo)體系2.2.制定考核制度（方式、方法與應(yīng)用）制定考核制度（方式、方法與應(yīng)用）薪酬體系薪酬體系1.1.確定企業(yè)薪酬支付理念與政策確定企業(yè)薪酬支付理念與政策2.2.通過價值評估確定職務(wù)價值通過價值評估確定職務(wù)價值3.3.確定工資結(jié)構(gòu)與支付方式確定工資結(jié)構(gòu)與支付方式2 2、冠東人力資源管理體系內(nèi)容、冠東人力資源管理體系內(nèi)容3 3、我們前期所做的主要工作、我們前期所做的主要工作 （1 1）完成了冠東公司的企業(yè)管理現(xiàn)狀診斷）完成了冠東公司的企業(yè)管理現(xiàn)狀診斷 （2 2）完成了冠東公司管理理念、組織、制度、流程、）完成了冠東公司

6、管理理念、組織、制度、流程、部門職責(zé)、崗位的梳理部門職責(zé)、崗位的梳理 （3 3）完成了職位說明書、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)）完成了職位說明書、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā) （4 4）完成了企業(yè)考核指標(biāo)庫的建設(shè)）完成了企業(yè)考核指標(biāo)庫的建設(shè) （5 5）完成了冠東公司的職位價值評價）完成了冠東公司的職位價值評價 （6 6）完成了企業(yè)培訓(xùn)課程庫的初步建設(shè)）完成了企業(yè)培訓(xùn)課程庫的初步建設(shè) （7 7）完成了冠東人力資源體系的整體設(shè)計）完成了冠東人力資源體系的整體設(shè)計 （8 8）完成了冠東）完成了冠東hrmhrm解決方案的撰寫解決方案的撰寫解決戰(zhàn)略研究解決戰(zhàn)略研究的使命和追求的使命和追求企業(yè)家思維理念企業(yè)家思維理念產(chǎn)業(yè)總體

7、趨勢產(chǎn)業(yè)總體趨勢企業(yè)創(chuàng)新趨勢企業(yè)創(chuàng)新趨勢解決公司解決公司戰(zhàn)略的方戰(zhàn)略的方向把握向把握產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資本戰(zhàn)略資本戰(zhàn)略產(chǎn)品經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營靜態(tài)定位靜態(tài)定位產(chǎn)品選擇產(chǎn)品選擇動態(tài)優(yōu)化動態(tài)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)提升產(chǎn)業(yè)提升靜態(tài)標(biāo)尺靜態(tài)標(biāo)尺產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)業(yè)整合動態(tài)調(diào)整動態(tài)調(diào)整資本資本價值價值靜態(tài)要素靜態(tài)要素資本資本能力能力動態(tài)變量動態(tài)變量解決戰(zhàn)略方解決戰(zhàn)略方案的優(yōu)化問案的優(yōu)化問題題和君創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究模型和君創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略研究模型外部環(huán)外部環(huán)境研究境研究內(nèi)部資源與內(nèi)部資源與能力研究能力研究第一階段第二階段第三階段時間時間中線中線長線長線利潤利潤解決戰(zhàn)略方解決戰(zhàn)略方案的步驟問案的步驟問題題短線短線4 4、建議冠東公司盡快

8、制訂未來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、建議冠東公司盡快制訂未來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略二、冠東任職資格管理系統(tǒng)介紹二、冠東任職資格管理系統(tǒng)介紹1、任職資格管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成2、任職資格管理制度的主要內(nèi)容3、與其他hrm系統(tǒng)的關(guān)系4、實(shí)施過程中的注意事項1 1、任職資格管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成、任職資格管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成（1）職位說明書（2）任職資格標(biāo)準(zhǔn)（包括資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)）（3）職類職種及職位對應(yīng)方案（4）職類職種資格等級對應(yīng)表（5）冠東任職資格管理制度2 2、任職資格管理制度的主要內(nèi)容、任職資格管理制度的主要內(nèi)容（1 1）目的：）目的： a、對員工進(jìn)行分層分類管理 b、設(shè)計員工在冠東公司的職業(yè)發(fā)展

9、通道 c、為員工職業(yè)能力的提升指明方向 d、通過與其他人力資源管理系統(tǒng)的對接，激勵和牽引員工提升個人的能力。 e、確保員工能力與企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)相一致2 2、任職資格管理制度的主要內(nèi)容、任職資格管理制度的主要內(nèi)容（2 2）職位管理：）職位管理： 職位設(shè)置遵循的原則：1）依據(jù)組織目標(biāo)設(shè)置職位。職位產(chǎn)生于組織目標(biāo)與戰(zhàn)略的分解，產(chǎn)生于部門職能的分類組合，職位的設(shè)置應(yīng)與組織目標(biāo)和部門職能相對應(yīng)。2）依據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)置職位。戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織，職位的設(shè)置應(yīng)遵循業(yè)務(wù)流程。3）依據(jù)價值創(chuàng)造設(shè)置職位。每一個職位都應(yīng)是企業(yè)的價值創(chuàng)造點(diǎn)，不創(chuàng)造價值的職位應(yīng)堅決予以取消。4）依據(jù)工作量設(shè)置職位。每一職位的

10、工作量都應(yīng)盡量飽和，工作量過大的職位應(yīng)增加編制或予以分解，工作量不足的職位應(yīng)減少編制或合并。2 2、任職資格管理制度的主要內(nèi)容、任職資格管理制度的主要內(nèi)容職位設(shè)置與取消的條件：職位設(shè)置與取消的條件：戰(zhàn)略變化，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職能增加或減少。業(yè)務(wù)流程變化，結(jié)構(gòu)調(diào)整或工作方式改變，原有職位無法包含其內(nèi)涵。員工能力提高，工作量不飽和，部門職能需要重新分解。2 2、任職資格管理制度的主要內(nèi)容、任職資格管理制度的主要內(nèi)容部門副職的設(shè)置部門副職的設(shè)置（1）冠東車燈有限公司實(shí)行“部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制”，原則上不設(shè)置部門副職。（2）下列情況下，可以增設(shè)副職。1） 部門沒有正職時；2） 部門正職兼任其它職務(wù)時；3

11、） 部門正職管理幅度較大（超過10名直接下屬）時；4） 部門有二、三班工作時；5） 部門正職臨近退休或離職時。（3）副職的定位部門副職協(xié)助正職開展工作，是正職的助手。（4）副職的主要職責(zé)1） 配合正職工作，正職不在時承擔(dān)正職責(zé)任，行使正職權(quán)力。2） 在正職授權(quán)下承擔(dān)某專項或某領(lǐng)域的管理工作。（5）副職行使職權(quán)的原則1） 正副職不在同一時間、同一位置上進(jìn)行指揮。2） 副職必須得到正職的授權(quán)。3） 副職與正職所作決定發(fā)生矛盾時，副職服從正職。 2 2、任職資格管理制度的主要內(nèi)容、任職資格管理制度的主要內(nèi)容職層 薪等 管理類管理服務(wù)類市場類技術(shù)類決策經(jīng)營管理執(zhí)行 計劃統(tǒng)計 財經(jīng)管理人力資源事務(wù)管理市

12、場營銷營銷支持研究開發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)高12311210層10136669中9265556866層8154445755骨744644干633363533層5534基4222423223322211121111層111作業(yè)類信息技術(shù)生產(chǎn)維修 生產(chǎn)操作生產(chǎn)輔助65432443331222111(3)任職資格等級管理任職資格等級管理3 3、與其他、與其他hrmhrm系統(tǒng)的關(guān)系系統(tǒng)的關(guān)系任職資格管理任職資格管理績效管理體系績效管理體系規(guī)劃管理體系規(guī)劃管理體系培訓(xùn)管理體系培訓(xùn)管理體系薪酬管理體系薪酬管理體系 冠東的任職資格管理體系是公司人力資源管理的基礎(chǔ)，是其他人力資源管理體系的平臺，也是公司人力資源日

13、常管理的基礎(chǔ)和平臺。4 4、實(shí)施過程中的注意事項、實(shí)施過程中的注意事項 （1 1）任職資格管理體系是一個動態(tài)的系統(tǒng)，其）任職資格管理體系是一個動態(tài)的系統(tǒng)，其中的項目成果需要根據(jù)公司戰(zhàn)略、流程、組織及崗中的項目成果需要根據(jù)公司戰(zhàn)略、流程、組織及崗位職責(zé)等的變化不斷進(jìn)行調(diào)整和維護(hù)，使之與企業(yè)位職責(zé)等的變化不斷進(jìn)行調(diào)整和維護(hù)，使之與企業(yè)的其他管理體系協(xié)調(diào)一致。的其他管理體系協(xié)調(diào)一致。 （2 2）基于冠東公司員工職業(yè)化程度、企業(yè)比較）基于冠東公司員工職業(yè)化程度、企業(yè)比較優(yōu)勢及操作性上的要求，建議冠東公司在初次套入優(yōu)勢及操作性上的要求，建議冠東公司在初次套入時，均按員工現(xiàn)所在職位所對應(yīng)的職類職種一等一時

14、，均按員工現(xiàn)所在職位所對應(yīng)的職類職種一等一級進(jìn)行入軌。級進(jìn)行入軌。 （3 3）人力資源部是對任職資格管理體系維護(hù)的）人力資源部是對任職資格管理體系維護(hù)的組織者及整個體系運(yùn)行的推動者。其他各級管理者組織者及整個體系運(yùn)行的推動者。其他各級管理者對其各類標(biāo)準(zhǔn)的維護(hù)和系統(tǒng)的實(shí)施負(fù)有管理執(zhí)行責(zé)對其各類標(biāo)準(zhǔn)的維護(hù)和系統(tǒng)的實(shí)施負(fù)有管理執(zhí)行責(zé)任。任。三、冠東績效管理系統(tǒng)介紹三、冠東績效管理系統(tǒng)介紹1、績效管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容3、實(shí)施過程中的注意事項1 1、績效管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成、績效管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成（1）績效考核指標(biāo)庫（2）績效考核指標(biāo)定義（3）冠東績效管

15、理制度2 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容、績效管理管理制度的主要內(nèi)容（1 1）目的：）目的： a a、傳遞壓力。、傳遞壓力。即通過績效考核，傳遞組織目標(biāo)和壓力，引導(dǎo)員工績效導(dǎo)向行為。 b b、決策依據(jù)。、決策依據(jù)。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)。 c c、工作改進(jìn)。、工作改進(jìn)。即反饋員工的績效表現(xiàn)，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者的人力資源管理責(zé)任，促進(jìn)其指導(dǎo)教育、幫助、約束與激勵下屬。2 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容、績效管理管理制度的主要內(nèi)容類型適用范圍考核特征考核方式考核周期高層管理者總經(jīng)理、副總經(jīng)理、

16、基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和崗位職責(zé)履行的kpi指標(biāo)考核。kpi指標(biāo)考核述職報告一年中層管理者總監(jiān)、部門負(fù)責(zé)人基于經(jīng)營計劃及崗位職責(zé)履行的kpi指標(biāo)考核kpi指標(biāo)考核半年基層員工管理服務(wù)類、技術(shù)類、市場類等業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員基于kpi指標(biāo)落實(shí)的工作職責(zé)考核kpi指標(biāo)考核季度操作類員工班組長、生產(chǎn)技工、輔助工基于計劃完成的每日評成工作任務(wù)完成態(tài)度考核月度（2 2）考核的周期）考核的周期2 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容、績效管理管理制度的主要內(nèi)容（3 3）考核責(zé)任）考核責(zé)任 a、公司對高層管理者實(shí)行述職與評議會的考核體制。被考核者對總經(jīng)理辦公會進(jìn)行述職報告。 b、對中基層員工和操作層員工原則上實(shí)行兩級考評的體

17、制。主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。員工的直接主管為一級考核者，對考核結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考核者之間考核結(jié)果一致性。若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果，應(yīng)向一級考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核。 c、總經(jīng)理不對公司部門主管以下人員進(jìn)行考核。2 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容、績效管理管理制度的主要內(nèi)容開始確認(rèn)目標(biāo)和要求考評者和被考評者工作過程考評者和被考評者收集、整理考核依據(jù)考評者對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素考評者綜合評價，確定結(jié)果考評者面談，確認(rèn)結(jié)果考評者和被考評者匯總結(jié)果，報人力資源部結(jié)束考評指導(dǎo)書考 評 量表考評結(jié)果匯總表0

18、102030405060704a05a07a計劃輔導(dǎo)評估反饋（4 4）考核流程）考核流程2 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容、績效管理管理制度的主要內(nèi)容（4 4）績效管理過程）績效管理過程 a a、績效計劃。績效計劃。考核期初，被考核人和上級主管雙方在總結(jié)上期績效的前提下，結(jié)合當(dāng)期的工作重點(diǎn)，以kpi指標(biāo)體系為指引，經(jīng)充分溝通，共同確定和確認(rèn)本期的工作計劃與目標(biāo)。每個目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循smart原則，即具體、可衡量、可達(dá)到、以結(jié)果為導(dǎo)向以及時間性。 b b、績效輔導(dǎo)。、績效輔導(dǎo)。計劃實(shí)施過程是考核者與被考核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，上一級主管有責(zé)任輔導(dǎo)與幫助下屬改進(jìn)工作方法，提高工作技能；下屬有責(zé)任向

19、上一級匯報工作進(jìn)展情況，并就工作問題求助于主管。 c c、績效考核與溝通：、績效考核與溝通： 1）考核期末，被考核者先回顧期初制訂的績效計劃以及本期內(nèi)的績效改進(jìn)情況，并在考評表中認(rèn)真填寫需自我填寫的部分，進(jìn)行自我評估。 2）考核者再根據(jù)考核信息對被考核者績效結(jié)果進(jìn)行衡量與評價。雙方經(jīng)充分溝通達(dá)成對考核成績、問題與改進(jìn)方法等的共識。主管填寫評語與建議，并對員工的績效予以打分，確定績效等級。 3）在此基礎(chǔ)上，確認(rèn)下期工作計劃與目標(biāo)。 4）最后，由被考核者和考核者共同確認(rèn)考核結(jié)果。被考評者如對考核者的考核評價結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可向二次考核者申述，如果對二次考核者的結(jié)果持有異議，可按本制

20、度規(guī)定向人力資源部提出考核申訴。2 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容、績效管理管理制度的主要內(nèi)容考評檔次考評檔次 a b c d ea b c d e 考評分?jǐn)?shù)考評分?jǐn)?shù) 9090以上以上 80-89 70-79 60-69 5980-89 70-79 60-69 59以下以下（5 5）考核等級及其定義）考核等級及其定義 考核等級是主管對員工績效進(jìn)行綜合評價的結(jié)論?？己顺煽兛煞譃樗膫€層次：a(優(yōu)秀)、b(良好)、c（合格）、d(需改進(jìn))、e(不合格)。原則上考核等級與百分制成績之間存在以下關(guān)系。2 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容、績效管理管理制度的主要內(nèi)容（5 5）考核等級及其定義）考核等級及其定

21、義等級定義涵義a優(yōu)秀實(shí)際業(yè)績顯著超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。b良實(shí)際業(yè)績達(dá)到或超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。c合格實(shí)際業(yè)績基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。d需改進(jìn)實(shí)際業(yè)績未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。e不及格實(shí)際業(yè)績遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工的要求，在很多方面或主要方面存在著重大的不足或失誤。（6 6）考核比例的控制）考核比

22、例的控制 年度內(nèi)中高層管理者的中期、年終考核，各部門內(nèi)部員工的季度和月度考核均遵循下列比例強(qiáng)制分布?？己说燃塧bcde分布比例5%20%55%15%5% 注：當(dāng)a、b考核等級的人數(shù)超過了比例規(guī)定，依據(jù)員工的考核分?jǐn)?shù)排序進(jìn)行強(qiáng)行分布；若在實(shí)際的考核中，a、b等級相應(yīng)的人數(shù)比例小于強(qiáng)制分布比例，則按照實(shí)際情況進(jìn)行操作。 任何一定數(shù)量的群體其評價結(jié)果呈正態(tài)分布是客觀規(guī)律。原則上比例分布的控制，一般以“部”為單位；若單個部的人數(shù)太少，也可以以系統(tǒng)為單位進(jìn)行。2 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容、績效管理管理制度的主要內(nèi)容2 2、績效管理管理制度的主要內(nèi)容、績效管理管理制度的主要內(nèi)容（7 7）績效評估結(jié)果

23、的應(yīng)用）績效評估結(jié)果的應(yīng)用 前面的工作，都是為了保障績效評價結(jié)果的公正性和客觀性，而如何更好地將評價結(jié)果應(yīng)用于薪酬體系，是整個績效管理體系的關(guān)鍵。國外專家通過對企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效考核結(jié)果有以下方面的應(yīng)用：根據(jù)應(yīng)用的頻度排序（從大到?。┛己私Y(jié)果被應(yīng)用的方面1任職資格晉級及薪酬分配2通過績效反饋，幫助員工提高工作績效3晉升決策4決定崗位轉(zhuǎn)換和任務(wù)指派5決定組織培訓(xùn)需求3 3、實(shí)施過程中的注意事項、實(shí)施過程中的注意事項 （1 1）績效管理是一個過程，考核只是其中的一個重要環(huán)節(jié)。在考核過程中應(yīng)加強(qiáng)溝通、輔導(dǎo)和反饋，在這個過程中，不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。

24、 （2 2） （3 3）各級管理者應(yīng)明確自己在其中的責(zé)任，真正履行起各自的職責(zé)。 （4） （5）kpi指標(biāo)及權(quán)重不是一成不變的，每年初需要根據(jù)公司經(jīng)營計劃及個人業(yè)績表現(xiàn)作出相應(yīng)的調(diào)整。四、冠東薪酬管理系統(tǒng)介紹四、冠東薪酬管理系統(tǒng)介紹1、薪酬管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容3、實(shí)施過程中的注意事項1 1、薪酬管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成、薪酬管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成（1）冠東職種薪點(diǎn)區(qū)間表（2）冠東薪點(diǎn)表（3）冠東薪酬管理制度（4）冠東薪酬套改方案2 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容（1 1）冠東員工的薪酬構(gòu)成：）冠東員工的薪酬構(gòu)成： 未來冠東員

25、工的薪酬構(gòu)成主要有： 基本工資+福利+獎金（2 2）冠東薪酬總額的確定：）冠東薪酬總額的確定： 未來冠東的薪酬總額由工資（含福利）總額+獎金總額構(gòu)成。其中： 工資總額按銷售總額的一定比例提取，建議在8-12%之間，具體比例需要當(dāng)年計劃銷售額、上一個年度工資總額執(zhí)行情況及公司經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)等綜合因素由財務(wù)部提出建議報總經(jīng)理審核，董事會確定，人力資源部協(xié)同。 獎金總額按當(dāng)年度利潤的10%左右提取，具體計提比例由財務(wù)部根據(jù)當(dāng)年利潤總額情況、上一個年度獎金發(fā)放情況、當(dāng)年經(jīng)營計劃完成情況綜合擬定，報董事會批準(zhǔn)后實(shí)施。2 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容（3 3）個人薪點(diǎn)的確

26、定）個人薪點(diǎn)的確定 未來冠東員工的薪酬構(gòu)成主要有： 基本工資+福利+獎金 基本工資在套改時，按照其現(xiàn)有月標(biāo)準(zhǔn)工資，基于其現(xiàn)所在崗位所屬職類職種一等一級所對應(yīng)的薪等確定其薪級確定該員工基本工資薪點(diǎn)，然后乘以所確定的每個薪點(diǎn)的薪值，具體計算公式為： 員工月基本標(biāo)準(zhǔn)工資員工月基本標(biāo)準(zhǔn)工資= =員工月基本工資薪點(diǎn)員工月基本工資薪點(diǎn)x x基本工資薪點(diǎn)值：基本工資薪點(diǎn)值： 如某員工的月基本薪點(diǎn)為如某員工的月基本薪點(diǎn)為600600點(diǎn)，所確定的基本工資薪點(diǎn)值為點(diǎn)，所確定的基本工資薪點(diǎn)值為2 2元，則元，則其月基本標(biāo)準(zhǔn)工資為：其月基本標(biāo)準(zhǔn)工資為：600600點(diǎn)點(diǎn)x2x2元元/ /點(diǎn)點(diǎn)=1200=1200元。元。

27、 套入新的薪酬管理體系時，基本工資薪點(diǎn)值應(yīng)參考以下因素確定：套入新的薪酬管理體系時，基本工資薪點(diǎn)值應(yīng)參考以下因素確定： a、根據(jù)崗位價值評價結(jié)果中標(biāo)桿崗位的薪點(diǎn)值與標(biāo)桿員工的現(xiàn)有薪酬。 b、應(yīng)參考市場同類同層次人才的基本薪酬金額。 c、應(yīng)根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的地位、業(yè)績及財務(wù)狀況。 d、應(yīng)根據(jù)當(dāng)年工資總額預(yù)算及基本工資總額所占比例。 套入后的調(diào)整則主要根據(jù)套入后的調(diào)整則主要根據(jù)b b、c c、d d三個因素確定。三個因素確定。2 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容（3 3）個人薪點(diǎn)的確定）個人薪點(diǎn)的確定 獎金確定的計算公式： 員工獎金額=員工個人獎金薪點(diǎn)x獎金薪點(diǎn)值 員工個

28、人獎金薪點(diǎn)=員工個人月工資薪點(diǎn)數(shù)x員工考核系數(shù) 員工年度考核結(jié)果與考核系數(shù)對應(yīng)表 員工年度考核結(jié)果優(yōu)秀a良好b合格c待改進(jìn)d差e考核系數(shù)1.51.21.00.50（3 3）個人薪點(diǎn)的確定）個人薪點(diǎn)的確定 獎金薪點(diǎn)值的確定舉例： 假如獎金發(fā)放總額為51000元，參與發(fā)放獎金的員工總數(shù)為a、b、c、d、e五人，其個人基本工資薪點(diǎn)分別為2000，1500，1000，800，600點(diǎn)，考核結(jié)果所對應(yīng)系數(shù)分別為1、1.2、0、0.5、1.5，則員工個人獎金薪點(diǎn)分別為a：2000x1=2000，b：1500x 1.2=1800，c：1000x0=0，d：800x 0.5=400，e：600x 1.5=90

29、0。 獎金薪點(diǎn)值=51000元/5100點(diǎn)=10元/點(diǎn) a的獎金額=2000點(diǎn)x10元/點(diǎn)=20000元 b的獎金額=1800點(diǎn)x10元/點(diǎn)=18000元 c的獎金額=0點(diǎn)x10元/點(diǎn)=0元 d的獎金額=400點(diǎn)x10元/點(diǎn)=4000元 e的獎金額=900點(diǎn)x10元/點(diǎn)=9000元。2 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容2 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容（4 4）員工薪酬的發(fā)放及影響因素）員工薪酬的發(fā)放及影響因素 a、員工月基本工資原則上固定發(fā)放，但要扣除缺勤及因違紀(jì)所罰款項，加班發(fā)放加班工資，不受考核結(jié)果的影響。 b、員工福利仍按公司現(xiàn)有規(guī)

30、定執(zhí)行。 c、員工獎金與員工個人業(yè)績考核結(jié)果直接掛鉤，并受公司利潤總額的直接影響，如果公司沒有實(shí)現(xiàn)贏利，則獎金總額為零，員工不發(fā)放獎金。 d、員工獎金發(fā)放的周期原則上與考核的周期一致，季度、半年為預(yù)發(fā)，年底統(tǒng)一核算。 2 2、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容、薪酬管理管理制度的主要內(nèi)容（5 5）員工薪酬的調(diào)整）員工薪酬的調(diào)整 a、員工任職資格等級發(fā)生變化，調(diào)整薪等，薪級平移。 b、員工年考核為c及以上結(jié)果的，按下列標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整薪級，薪等不變。 d、員工職務(wù)或崗位發(fā)生變化，對應(yīng)薪等薪級表進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整薪等，平移薪級，對于薪等不變的，參考其崗位價值或同類崗位相近人員薪點(diǎn)調(diào)整薪級。 年度考核結(jié)果優(yōu)秀良好合格待改

31、進(jìn)差薪級升降級數(shù)3210-1 （1）本方案僅針對科室人員，操作性員工仍按現(xiàn)行工資管理辦法執(zhí)行。 （2）員工薪酬與其任職資格、績效考核結(jié)果密切相關(guān)，因此作為其基礎(chǔ)的任職資格管理及績效管理的真實(shí)客觀性尤其重要，不直接影響薪酬的激勵效果。 （3）薪酬管理體系的實(shí)施是以人力資源部牽頭，財務(wù)管理部及各級管理者協(xié)同。 （4）人力資源部門內(nèi)部各專員的溝通協(xié)調(diào)及人力資源部門負(fù)責(zé)人的整體把握及與其他部門的協(xié)作尤其重要。3 3、實(shí)施過程中的注意事項、實(shí)施過程中的注意事項五、冠東培訓(xùn)管理系統(tǒng)介紹五、冠東培訓(xùn)管理系統(tǒng)介紹1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成2、培訓(xùn)管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的接口關(guān)系3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)

32、容4、實(shí)施過程中的注意事項1 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)管理制度（課程開發(fā)、教材管理、師資管理、經(jīng)費(fèi)管理等）制度層面課程體系、教材體系、師資隊伍、教學(xué)設(shè)備、學(xué)員等資源層面培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)效果評估運(yùn)營層面1 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成（1）冠東員工培訓(xùn)基本內(nèi)容（2）冠東培訓(xùn)管理制度培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計劃1 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 培訓(xùn)計劃：培訓(xùn)計劃： 1）與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相對應(yīng)，確定員工的長期

33、培訓(xùn)計劃；2）與員工的績效考核結(jié)果相對應(yīng)，確定員工的短期年度培訓(xùn)計劃。+面向任職資格晉升的培訓(xùn)計劃面向績效改進(jìn)的培訓(xùn)計劃長期短期任職任職資格資格評價評價結(jié)果結(jié)果課課程程名名稱稱學(xué)學(xué)分分5級級4級級3級級2級級1級級年度年度績效績效考核考核結(jié)果結(jié)果課課程程名名稱稱學(xué)學(xué)分分任職資任職資格等級格等級進(jìn)入進(jìn)入資深工程師一級工程師任職資任職資格認(rèn)證格認(rèn)證評審評審培訓(xùn)培訓(xùn)發(fā)展發(fā)展任職資任職資格晉升格晉升職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)培訓(xùn)發(fā)展發(fā)展持續(xù)的績效改進(jìn)1 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 短期培訓(xùn)計劃的制定：短期培訓(xùn)計劃的制定： 進(jìn)行培訓(xùn)需求的分析是制定培訓(xùn)計劃的源頭

34、，需要人力資源其他功能板塊的有效支撐。任職資格標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)模型應(yīng)該做到什么工作與任務(wù)分析人員與績效分析戰(zhàn)略與環(huán)境分析要求做到什么戰(zhàn)略目標(biāo)客戶/外部環(huán)境變化互為互為依據(jù)依據(jù)績效考核結(jié)果個人職業(yè)發(fā)展計劃實(shí)際做到什么導(dǎo)向?qū)驙恳隣恳冃Р患训脑颍骸安贿m合做”/“能力不足”學(xué)時學(xué)時課程課程知識知識能力能力差距差距姓名姓名員工培訓(xùn)計劃表部門：日期：是否采取培訓(xùn)方式1 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成培訓(xùn)結(jié)束時學(xué)員對課程的滿意度 通過問卷問卷等形式v對課程的滿意度；v對教師的滿意度；v對教案的滿意度；v對教務(wù)的滿意度；v對培訓(xùn)的建議。培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握程度 通過

35、任職資格認(rèn)證考任職資格認(rèn)證考試試的形式v對課程知識的掌握程度；v對技能的掌握程度。學(xué)員通過課程獲得的競爭能力 通過持證競聘上崗持證競聘上崗的形式v受訓(xùn)后持證上崗率（上崗數(shù)/總?cè)藬?shù)）v內(nèi)部員工持證上崗與外部新近上崗比率（內(nèi)部/外部）培訓(xùn)結(jié)束后下一個考核期學(xué)員對課程內(nèi)容的應(yīng)用能力 通過績效考核績效考核的形式v當(dāng)期績效考核結(jié)果（參加培訓(xùn)后）v績效考核結(jié)果比較（績效改進(jìn)點(diǎn)與培訓(xùn)的關(guān)系）培訓(xùn)開發(fā)的投入產(chǎn)出效益 通過量化指標(biāo)量化指標(biāo)的形式v績效目標(biāo)的提高v年度培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)總額與年度利潤總額/銷售總額/工資總額的比率培訓(xùn)結(jié)束后的下年度考核期培訓(xùn)效果評估與反饋：培訓(xùn)效果評估與反饋：1）依據(jù)培訓(xùn)需求及培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)

36、效果評估通常分四個層面進(jìn)行。 2）培訓(xùn)效果評估的一般流程與監(jiān)控點(diǎn)體現(xiàn)了培訓(xùn)與人力資源其他功能板塊的接口關(guān)系。1 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成業(yè)務(wù)管理人員管理自我管理新員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)中級培訓(xùn)高級培訓(xùn)+合作伙伴課程 課程開發(fā)與管理：課程開發(fā)與管理：1）對應(yīng)任職資格等級劃分，構(gòu)建新員工培訓(xùn)、員工培訓(xùn)、中級培訓(xùn)與高級培訓(xùn)的晉階培訓(xùn)體系。2）課程設(shè)計的基本落腳點(diǎn)是提升員工勝任愉快的職業(yè)能力，而員工的職業(yè)能力主要包括對業(yè)務(wù)管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個方面。3）課程體系本身是一個開放的系統(tǒng)。1 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主

37、要構(gòu)成 師資培養(yǎng)、認(rèn)證與管理：師資培養(yǎng)、認(rèn)證與管理：1）講師來源：各級管理者要成為內(nèi)部講師隊伍的中堅力量，并承擔(dān)講師選拔、培養(yǎng)的責(zé)任；2）學(xué)歷培訓(xùn)與外部培訓(xùn)主要面向師資隊伍的培養(yǎng)，由師資承擔(dān)外培成果的轉(zhuǎn)化與傳播責(zé)任；3）任職資格晉升：為講師規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的路徑。專/兼職講師的任職資格管理培訓(xùn)類技術(shù)/市場類高級講師資深講師資深專家高級專家初學(xué)者有經(jīng)驗者資格講師三級職員講師選拔流程內(nèi)部外部個人提出申請并附課程大綱資格初審資格復(fù)審參加ttt培訓(xùn)試講 組織評審成為資格講師本本人人hrp公公司司層層試講 組織評審物色并引進(jìn)外部講師個人提出申請并附課程大綱yyyy1 1、培訓(xùn)管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成、培訓(xùn)

38、管理系統(tǒng)解決方案的主要構(gòu)成 教材開發(fā)與管理：教材開發(fā)與管理：1）教材開發(fā)與任職資格標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系；2） “教材包”的構(gòu)件。1課程目標(biāo)目標(biāo)1課程膠片課程膠片開發(fā)（講師用）：包括課程大綱、重點(diǎn)內(nèi)容說明等；1 教案教案開發(fā)（講師用）：包括課程內(nèi)容、講授方法以及對可能問題的處理； 1教材教材開發(fā)（學(xué)員用）：包括學(xué)習(xí)目的、課程大綱、內(nèi)容、練習(xí)等；1試題庫試題庫與案例庫案例庫開發(fā)教材包教材包課程目標(biāo)教案教材試題庫聚焦聚焦指引指引任職資格標(biāo)準(zhǔn)（知識、技能）2 2、培訓(xùn)管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的接口關(guān)系、培訓(xùn)管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的接口關(guān)系任職資任職資格等級格等級進(jìn)入進(jìn)入資深工程師一級工程師任職資任職資格認(rèn)證格認(rèn)證評審評審

39、培訓(xùn)培訓(xùn)發(fā)展發(fā)展任職資任職資格晉升格晉升職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)培訓(xùn)發(fā)展發(fā)展職業(yè)化行為評價q任職資格等級制度提供任職資格管理辦法提供任職資格管理辦法薪酬管理q薪酬制度薪酬變動薪酬變動的依據(jù)的依據(jù)培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計劃提供職業(yè)生提供職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)涯發(fā)展的學(xué)習(xí)平臺習(xí)平臺實(shí)現(xiàn)績效實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)的重改進(jìn)的重要手段要手段持續(xù)的績效改進(jìn)q績效溝通與輔導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3 3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容（1 1）基本原則）基本原則 1）致力于提升員工勝任愉快的職業(yè)能力，推進(jìn)員工的職業(yè)化水平。 2）作為冠東人力資源戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，緊

40、密結(jié)合冠東業(yè)務(wù)發(fā)展需要與員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃展開。 3）強(qiáng)化培訓(xùn)計劃管理，關(guān)注培訓(xùn)效果的評估與轉(zhuǎn)化，避免流于形式。 冠東建立基于職類職種劃分以及任職資格管理系統(tǒng)的分層分類的培訓(xùn)體系；培訓(xùn)體系與人力資源系統(tǒng)其他功能板塊（任職資格、績效考核、職業(yè)規(guī)劃）之間存在密切的接口關(guān)系，相輔相成，互為促進(jìn)。 a、內(nèi)部培訓(xùn)：在形式上表現(xiàn)為進(jìn)階式的四層次培訓(xùn)，即新員工培訓(xùn)、員工培訓(xùn)、中級培訓(xùn)與高級培訓(xùn)，四層次培訓(xùn)與任職資格等級之間存在嚴(yán)格的對應(yīng)關(guān)系，各自的培訓(xùn)內(nèi)容由冠東培訓(xùn)課程庫另行規(guī)定。 b、送外培訓(xùn)：送外培訓(xùn)并不是企業(yè)給予員工的免費(fèi)福利。人力資源部與各部門應(yīng)基于以下三點(diǎn)確定外培計劃，（1）（未來）工作切實(shí)需要

41、；（2）外培課程與選派學(xué)員崗位內(nèi)容的吻合程度；（3）保持受訓(xùn)員工工作崗位的相對穩(wěn)定性。 c、（學(xué)歷培訓(xùn)）繼續(xù)教育：學(xué)歷培訓(xùn)是員工長期培訓(xùn)計劃的重要組成部分，是員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的重要內(nèi)容之一，人力資源部以及各部門主管應(yīng)該基于企業(yè)工作實(shí)際需要以及員工職業(yè)生涯發(fā)展要求，引導(dǎo)員工參加相應(yīng)的諸如學(xué)歷培訓(xùn)等繼續(xù)教育。繼續(xù)教育（學(xué)歷培訓(xùn)）的專業(yè)選擇與企業(yè)工作實(shí)際需要之間的吻合程度，是確定受訓(xùn)者在受訓(xùn)期間的各種待遇標(biāo)準(zhǔn)以及取得學(xué)歷和證書之后冠東給予補(bǔ)償或獎勵金額的主要依據(jù) 。（建議增加補(bǔ)償及獎勵的具體辦法） d、為便于冠東內(nèi)部培訓(xùn)師資隊伍的發(fā)育與成長，學(xué)歷培訓(xùn)與送外培訓(xùn)應(yīng)向（未來）講師適當(dāng)傾斜。3 3、培

42、訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容（2 2）冠東的培訓(xùn)體系與組織運(yùn)作）冠東的培訓(xùn)體系與組織運(yùn)作3 3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容 a、上崗培訓(xùn)：冠東員工上崗都必須通過任職資格等級評審，申請任職資格等級評審則必須參加相應(yīng)的課程培訓(xùn)并通過任職資格等級認(rèn)證考試（課程數(shù)、學(xué)分?jǐn)?shù)、時間）。 b、任職資格等級晉升培訓(xùn)：任職資格等級晉升考試每年一次，培訓(xùn)是員工獲得任職資格等級晉升的助推器。員工只有參加相應(yīng)資格等級所規(guī)定的所有課程的培訓(xùn)并通過任職資格等級認(rèn)證考試，修滿更高一級的資格等級所規(guī)定的學(xué)分，方可申請等級晉升。 人力資源部是冠東培訓(xùn)工作的組織與管理機(jī)構(gòu)，該部

43、門按照直線職能的形式設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，具體分為業(yè)務(wù)執(zhí)行線與業(yè)務(wù)開發(fā)線。（2 2）冠東的培訓(xùn)體系與組織運(yùn)作）冠東的培訓(xùn)體系與組織運(yùn)作3 3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容（3 3）培訓(xùn)計劃制訂）培訓(xùn)計劃制訂 a、各部門人力資源專員根據(jù)員工的績效考核結(jié)果、職業(yè)生涯規(guī)劃重點(diǎn)等要素擬定其短期培訓(xùn)計劃，將該培訓(xùn)計劃以項目形式歸口上報給各相關(guān)職能部門，各職能部門再匯總至人力資源部；人力資源部根據(jù)冠東述職評價委員會提供的年度績效考核結(jié)果及其職業(yè)生涯規(guī)劃重點(diǎn)，制訂中高層管理者下年度的培訓(xùn)計劃，二者匯總而成冠東的年度培訓(xùn)計劃。 b、各部門人力資源專員根據(jù)每兩年一度的任職資格等級評定結(jié)果，擬定

44、部門員工（非核心人才）的長期培訓(xùn)計劃，上報人力資源部；人力資源部擬定冠東核心人才的長期培訓(xùn)計劃。 c、培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)資源（經(jīng)費(fèi)）緊密相聯(lián)，改革并完善培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)分配方式將優(yōu)化培訓(xùn)計劃制定以及加強(qiáng)培訓(xùn)計劃控制的關(guān)鍵（參見后文有關(guān)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的內(nèi)容）。 d、為便于培訓(xùn)計劃的管理以及培訓(xùn)與任職資格之間的一致性，部門上報培訓(xùn)計劃應(yīng)從以項目為準(zhǔn)向以職種為準(zhǔn)轉(zhuǎn)變。 （4 4）計劃執(zhí)行與效果評估）計劃執(zhí)行與效果評估 a a、計劃執(zhí)行、計劃執(zhí)行冠東培訓(xùn)計劃需交總經(jīng)理審批后執(zhí)行。 冠東各部門人力資源專員應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)計劃執(zhí)行過程與結(jié)果的文案工作，按照人力資源部的統(tǒng)一要求定期將部門培訓(xùn)計劃實(shí)施情況報人力資源部培訓(xùn)部備案；為監(jiān)

45、控部門培訓(xùn)計劃的執(zhí)行情況，人力資源部應(yīng)定期對部門培訓(xùn)活動組織抽查與監(jiān)控。 b b、培訓(xùn)效果評估、培訓(xùn)效果評估 培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)工作的核心環(huán)節(jié)，是決定培訓(xùn)效果能否有效轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。培訓(xùn)效果評估主要分為四個環(huán)節(jié)進(jìn)行，即培訓(xùn)滿意度評估、任職資格認(rèn)證考試、持證競聘上崗評估以及績效改進(jìn)評估。 3 3、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容、培訓(xùn)管理管理制度的主要內(nèi)容（5 5）師資與學(xué)員管理）師資與學(xué)員管理師資選拔師資選拔a、內(nèi)部師資：人力資源部面向冠東所有員工公開、公平、公正遴選與聘任內(nèi)部講師。接受培訓(xùn)與培訓(xùn)他人是各級管理者義不容辭的責(zé)任，管理者是企業(yè)內(nèi)部講師的天然候選人，各級管理者應(yīng)肩負(fù)起發(fā)現(xiàn)、推薦、培養(yǎng)內(nèi)部講師

46、的職責(zé)；各職類職種業(yè)務(wù)骨干是企業(yè)內(nèi)部師資的重點(diǎn)培養(yǎng)對象與內(nèi)部師資后備隊伍的主要來源。b、外部師資：引進(jìn)外部師資應(yīng)該把握兩個基本思想，即拓寬選拔渠道，嚴(yán)格人力資源部派講師的遴選標(biāo)準(zhǔn)。引進(jìn)外部師資除了傳統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、大學(xué)教授以外，各大咨詢公司顧問、在華知名外企以及本土優(yōu)秀公司的職業(yè)經(jīng)理人等也是理想人選；選擇大學(xué)教授作為冠東的培訓(xùn)師資要重點(diǎn)審查其服務(wù)企業(yè)的相關(guān)性、課程教材的實(shí)戰(zhàn)性。師資管理師資管理a、人力資源部負(fù)責(zé)擬定師資選拔的標(biāo)準(zhǔn)與流程，遵照嚴(yán)格、規(guī)范的選聘標(biāo)準(zhǔn)和程序，所有受聘的內(nèi)外部講師都必須與人力資源部簽署書面的聘用協(xié)議或服務(wù)協(xié)議，都必須接受人力資源部組織的非定期抽查與定期考核。b、為促進(jìn)冠東內(nèi)部師資隊伍的快速成長，人力資源部以及各部門的學(xué)歷培訓(xùn)、外培計劃與機(jī)會應(yīng)向講師適當(dāng)傾斜。c、根據(jù)職業(yè)發(fā)展跑道和職類職種設(shè)計的思想，人力資源部將逐步推行講師的任職資格管理制度，根據(jù)各講師在一定期量的授課時數(shù)、評估效果、課程與教件研發(fā)能力等要素定期組織聘用講師任職資格評審。d、為促進(jìn)“外部講師內(nèi)部化”，人力資源部可嘗