藍海林-企業(yè)戰(zhàn)略管理-期末復習提綱

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復習提綱單選*5),多選題(3*5),簡答題(10*3),論述題(20*1),材料題(25*1)第一章戰(zhàn)略管理導論戰(zhàn)略：就是企業(yè)在適應和主動利用環(huán)境變化的過程中，為建立和發(fā)揮優(yōu)勢而做岀的一系列 重大、長期和根本性的決策和行動戰(zhàn)路的特點(5P理論)：戰(zhàn)略是一種計劃(Plan)(計劃學派)戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)(學習學派)戰(zhàn)略是一種定位(Position)(定位學派)戰(zhàn)略是一種愿景/期望(Perspective)(企業(yè)家學派)戰(zhàn)略是一種計謀(Ploy)(權力學派)戰(zhàn)略管理：“企業(yè)戰(zhàn)略管理是依據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化制左戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果的評 價和反饋來調(diào)整、制左新戰(zhàn)略的過程

2、”。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程模型有效的戰(zhàn)略：兩個目的一一發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有優(yōu)勢一-創(chuàng)造未來優(yōu)勢有效的戰(zhàn)略管理：堅泄的承諾，科學的決策，迅速的行動競爭優(yōu)勢(competitive advantage)：是指一個企業(yè)在向消費者提供具有某種價值的產(chǎn)品 或服務的過程中，所表現(xiàn)出來的超越或勝過其他競爭對手，并且能夠在一泄時期之內(nèi)創(chuàng)造 更多的超額利潤或獲取高于所在行業(yè)平均盈利水平的資源和能力。利益相關者：能夠影響企業(yè)的愿景和宗旨，同時也受企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)出的影響，并對企業(yè)經(jīng)營 績效擁有主張權的個人或群體。資本市場利益相關者、產(chǎn)品市場利益相關者、組織利益相關者利益相關者關系可以成為竟爭優(yōu)勢的來源戰(zhàn)略思維模式：產(chǎn)業(yè)組織模式（I/O）

3、戰(zhàn)略思維模式：資源基礎模式（RBV）1 研咒外部環(huán)境.尤其 是行業(yè)環(huán)境外削環(huán)境總體環(huán)境 行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境1 找出公司資源.新允其 対于競爭若而吉的優(yōu)勢與 劣勢資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入2.選擇超極利潤潛力巨 人的市場有吸引力的行業(yè)該行業(yè)的結(jié)構待點預示著它 能帯來超額利潤2礪定公司的能力，以及 這祥能力可以讓公司做些 什么以戰(zhàn)勝競爭對手能力將眾多賈液錯合超來運用以 完成一項任務或活初的能力3 找出此行業(yè)賺収超籲 利潤所希的戰(zhàn)賂戰(zhàn)珞設計選擇在某一箝定行業(yè)中可獲取超額利洌的戰(zhàn)珞3 器定公司的資源和能力 能夠多大程度上増強其競 爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢企業(yè)在經(jīng)營未現(xiàn)上超越競爭 對手的能力4.發(fā)展或購買實施戰(zhàn)略 所需

4、的資產(chǎn)和技能資產(chǎn)和技能實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)成 技能4 定位J有吸引力的行業(yè)有吸引力的行業(yè)利用公司資源和能力能夠發(fā) 據(jù)岀機會的行業(yè)5利用公司優(yōu)勢（發(fā)展 或購買的資產(chǎn)和技施） 實施戰(zhàn)略戰(zhàn)珞實施選擇戰(zhàn)咯行動以有效實施所5 選棄廃使公詞最大垠度 利用其資瀕利能力來發(fā)抿 外部壞境機會的故略戰(zhàn)殆設計和實處采取能侈獲取超額利潤的盤 絡行動坯額利潤賺取超額利潤超額利潤璨取超嶽利潤第二章外部環(huán)境分析2.1外部環(huán)境的構成外部環(huán)境分析的步驟和目的掃描監(jiān)測預測評估確認影響因素 j確定關鍵因素 i估計變化趨勢 j判斯主要影響2.2宏觀環(huán)境分析：PEST模型（詳細看PPT）2.3行業(yè)環(huán)境分析：五力模型（詳細看PPT）潛

5、在進入者威脅供方議價能力行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對 手之間的競爭買方議價能方21替代品威脅戰(zhàn)略群：是指某一行業(yè)內(nèi)強調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。（可口可樂和百事 可樂、耐克和阿迪達斯）同一個戰(zhàn)略群中的企業(yè)在許多方面彼此相同，例如可比的產(chǎn)品線寬度，相似的價位、檔次, 相似的分銷渠道，相似的目標消費群體，相似的技術手段，相似的服務和技術支持。同一戰(zhàn)略群內(nèi)的競爭更直接和激烈；其次是相近的戰(zhàn)略群之間的競爭戰(zhàn)略群的形成和競爭是行業(yè)競爭結(jié)構穩(wěn)定和競爭行為成熟的表現(xiàn)：戰(zhàn)略群的存在和互動有 利于保護本行業(yè)競爭力。第三章內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析過程內(nèi)部環(huán)境分析的挑戰(zhàn):復雜性：不確立性:利益沖突性：企業(yè)資源分析涉及到

6、企業(yè)內(nèi)部幾乎所有的經(jīng)營和管理領域。重點包括: 資源的數(shù)量和質(zhì)量資源的分布資源的稀缺性資源獲取的難度資源的可轉(zhuǎn)移性有形 資源財務資源企業(yè)的資產(chǎn)負債狀況 企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流狀況組織資源企業(yè)組織結(jié)構、管理機制、控制方法、管理傳統(tǒng)或者組織慣例等實物資源企業(yè)經(jīng)營所需要的設施與設備的分布和先進水平人力資源企業(yè)員工的數(shù)量以及素質(zhì)、知識和能力結(jié)構無形 資源技術資源企業(yè)的專利、商標、版權和商業(yè)秘密關系資源企業(yè)與政府、顧客、供應商、行業(yè)協(xié)會等相關利益團體的關系聲譽資源品牌和企業(yè)的聲譽管理能力：計劃、組織、領導、控制等一般能力企業(yè)能力是指將眾多資 源結(jié)合運用以 完成一項任務 或活動的才能。經(jīng)營能力：企業(yè)中的專業(yè)技能

7、(如營銷能力、財 務管理能力.研發(fā)能力.生產(chǎn)能力等等)整合能力：將企業(yè)內(nèi)部和外部各種資源和能力動 態(tài)整合.優(yōu)化配置和發(fā)揮組合優(yōu)勢的能力動態(tài)能力：在應對環(huán)境變化與競爭互動的過程中 能夠表現(xiàn)出應有的速度和創(chuàng)新核心競爭力(Core Competence),也稱核心能力、核心專長，是指為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭對手, 提供競爭優(yōu)勢來源的資源和能力?；緲藴剩?有價值的-稀缺的-難以模仿的-無法替代的價值鏈：表明了產(chǎn)品從原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個過程企業(yè)的運營過程中具有各種各種活動，各自所起作用不一樣，創(chuàng)造價值大小不一樣。 價值：顧客愿意為其買單。本質(zhì)：盡量以最少的成本創(chuàng)造更多的價值。在企業(yè)的價值鏈上究竟

8、哪一種活動更具有價值創(chuàng)造力？取決于多種因素的綜合分析；1. 取決于企業(yè)所在的行業(yè)。對于鋼鐵行業(yè)來說，采購和物流是價值創(chuàng)造力最大的活動，但是 對于化妝品行業(yè)來說，市場營銷則可能是價值創(chuàng)造力最大的活動。2. 取決于企業(yè)的目標市場。例如，同樣是在化妝品行業(yè)，以髙收入人群為目標市場的企業(yè)更 重視研發(fā)，而以低收入人群為目標市場的企業(yè)更重視促銷。同樣，如果在相對落后的省份, 抽獎促銷活動可能非常有效，但是同樣的活動對發(fā)達地區(qū)來說則作用有限。3. 取決于企業(yè)的商業(yè)模式。例如同樣是化妝品行業(yè)，同樣是以中等收入人群為目標市場，因 為企業(yè)有零售、咨詢和直銷等三種不同的商業(yè)模式，因此價值創(chuàng)造活動的重要性也不一樣。外

9、包：指從外部供應商那里購買的一種可創(chuàng)造價值的服務好處： 改善經(jīng)營集中度。通過外部專業(yè)專家，除了各種運營細節(jié)，可以使公司將注意力放在更 加廣泛的經(jīng)營事物上。達到世界級能力。髙度專業(yè)化的外部資源提供單位能夠使各類企業(yè)的能力達到世界級水 準。分擔風險。使企業(yè)降低投資風險并變得更加具有彈性，動態(tài)性和更好的能力適應外部變 化。 為其他目的釋放資源。將那些與核心活動無關的事物交給外部專業(yè)公司完成，可以使企 業(yè)重新部署資源。專業(yè)公司一般能夠提供更有效率的服務。弊端：難以控制、風險SWOT模型部因素內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢外部祜、StrengthWeakness外部機會so戰(zhàn)略wo戰(zhàn)略Opportunity發(fā)揮優(yōu)勢利

10、用機會利用機會克服劣勢外部威脅ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略Treat發(fā)揮優(yōu)勢避免威脅克服劣勢避免威脅第四章企業(yè)愿景、宗旨和目標愿景：以最簡明的語言陳述企業(yè)希望通過基本戰(zhàn)略的實現(xiàn)最終達到什么樣的目標。 宗旨陳述：企業(yè)長期承諾和價值驅(qū)動型戰(zhàn)略的更正式、專業(yè)、全而和具體的表達和傳播方式。 企業(yè)目標：是企業(yè)實施戰(zhàn)略意圖與宗旨過程中所希望達到的階段性結(jié)果。企業(yè)目標是戰(zhàn)略意圖、宗旨與企業(yè)戰(zhàn)略之間的連接栓。因為宏觀的目標可能已經(jīng)被包 括進了宗旨陳述。具體的目標也許就是戰(zhàn)略的一個組成部分。即使企業(yè)不需要調(diào)整意圖和宗旨，那么制泄戰(zhàn)略目標也就成為戰(zhàn)略制定的起點企業(yè)愿景的作用：1. 促進與企業(yè)內(nèi)外利益團體的溝通。2. 贏得企業(yè)

11、內(nèi)外利益團體的認同和理解。3. 尋求企業(yè)內(nèi)外利益團體的監(jiān)督和約束。宗旨陳述的作用：對外：針對那些基于特殊利益而關心企業(yè)的利益團體，宗旨陳述的目的仍然是認同、理解、支 持、監(jiān)督、約束等。對內(nèi)：針對企業(yè)內(nèi)部，宗旨陳述的目的是促進內(nèi)部共識的形成：提供有效使用和分配資源依據(jù)； 創(chuàng)造一致的節(jié)奏和良好環(huán)境；提供制定目標和戰(zhàn)略的依據(jù)。宗旨陳述的主要內(nèi)容：企業(yè)的經(jīng)營目的企業(yè)的經(jīng)營范圍業(yè)務經(jīng)營范囤：例如啤酒、醫(yī)藥、家電市場經(jīng)營范圍：例如國內(nèi)、國際企業(yè)的經(jīng)營方式：多元化或單一行業(yè)需要建立和強化競爭優(yōu)勢的領域企業(yè)對利益相關者的承諾目標體系的結(jié)構內(nèi)容結(jié)構（1）規(guī)模指標，例如銷售規(guī)模、市場占有率及英年平均增長率等目標；

12、（2）財務指標，例如總投資收益、自有資本收益率、利潤總額及英年平均增長率等：（3）創(chuàng)新目標，包括技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等方而的目標，例如擁有專利數(shù)量、新產(chǎn)品占 總銷售額的比重等等：（4）與社會責任有關的目標，例如員工收入、股東回報、減少污染、社區(qū)貢獻等等。 層次結(jié)構在一個高度多元化發(fā)展的企業(yè)中，企業(yè)總部的主要戰(zhàn)略目標是投資收益率： 企業(yè)各個事業(yè)部的主要戰(zhàn)略目標是市場占有率和利潤； 各個職能部門的主要戰(zhàn)略目標是職能活動的有效性和速度。時間結(jié)構長期目標是指涉及時間跨度在五年或五年以上的目標，它通常是企業(yè)根本性的、全局 性的戰(zhàn)略目標。中期目標是指涉及時間跨度在一年以上五年以下的目標。而短期目標通常 是指

13、涉及時間跨度為一年或一年以下的目標。第五章業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略（business-level strategy）：也叫"經(jīng)營級戰(zhàn)略”，是指一個企業(yè)為了在一個 特左的行業(yè)或者市場區(qū)域發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢而為顧客創(chuàng)造最大的價值和建立新的競爭優(yōu) 勢所采取的一系列決策和行動。業(yè)務層戰(zhàn)略的特點：業(yè)務層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容與一個被給眾或者預左的具體行業(yè)或者業(yè)務的經(jīng)營有關，并不涉及 投資、開拓和經(jīng)營其他的行業(yè)或者業(yè)務。（經(jīng)營級戰(zhàn)略）業(yè)務層戰(zhàn)略必須符合特定行業(yè)或者市場的規(guī)律和特點，必須考慮特定行業(yè)或者市場中的其 他競爭對手，必須考慮與這些對手的競爭。（競爭戰(zhàn)略）業(yè)務層戰(zhàn)略必須將發(fā)現(xiàn)、滿足和保持顧客需求作為核

14、心，因為只有將顧客的價值感受最大 化之后，股東的財富增長才能最大化。業(yè)務層戰(zhàn)略的目的就是平衡地實現(xiàn)利潤與市場占有率的最大化。企業(yè)戰(zhàn)略管理者所制左的與業(yè)務層戰(zhàn)略有關的一系列決策和行動必須前后一致、相互匹配、 動態(tài)更新.即包括目標市場、商業(yè)模式、競爭優(yōu)勢和管理模式的一致性、匹配性以及動態(tài) 的調(diào)整和更新。邁克爾波特從經(jīng)濟學的角度研究企業(yè)業(yè)務層戰(zhàn)略與企業(yè)贏利水平的關系，認為企業(yè)持續(xù) 獲得高于行業(yè)平均水平贏利的基本戰(zhàn)略只有兩種：一是在全行業(yè)中占據(jù)成本領先的位置二是在全行業(yè)中占據(jù)差異化取勝的位置基于此，邁克爾波特提岀的基本競爭戰(zhàn)略也被稱為定位戰(zhàn)路（Positional Strategy）.成本領先戰(zhàn)略（C

15、ost Leadership Strategy）：也稱為低成本戰(zhàn)略，是通過采取一整套行動, 與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或者服務（這種特性是被消費者 所接受的）。在建立成本優(yōu)勢的過程中，企業(yè)必須從目標顧客的價值訴求岀發(fā)，沿著下列兩種基本思路 上進行戰(zhàn)略思考：（1）在認真分析顧客需求的基礎上，確定能否找出目標顧客并不需要或者重視的性能或者質(zhì)雖, 通過調(diào)低該部分產(chǎn)品性能或質(zhì)量（必須達到當?shù)卣蛘咝袠I(yè)關于產(chǎn)品性能和質(zhì)量的最低要 求），降低產(chǎn)品和服務的成本，提高相對的成本競爭力。（2）在遵守現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務質(zhì)量要求的前提下，分析現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務的成本結(jié)構，找出英 中的主要構成，

16、并通過加強管理和創(chuàng)新，提高絕對成本競爭力。建立成本優(yōu)勢的主要領域1. 髙效率、大規(guī)模和低成本的生產(chǎn)和物流的設施和設備2. 將營銷、研發(fā)、服務的成本降低到最低水平3. 嚴格控制采購成本4. 嚴格控制生產(chǎn)運營和行政開支企業(yè)基勰仁有效控制成本的官 PI化的計劃程序以降低 相對較少的它理層次裱少 理信息系統(tǒng)計劃活動成本行政開支人力資源管理不斷地降低人員涼失造成的成4有效電培譏項日改善工人的效牟和效益林開發(fā)左降低成本的生產(chǎn)制造程序和技術方面投淡邊際收益采購管理建立取材料和釆購成本最低的系統(tǒng)和程序頻篦的評價和監(jiān)備供應商效益的程序內(nèi)部供應將供應商的產(chǎn)品 與企業(yè)生產(chǎn)程序 結(jié)合起來的高效 系統(tǒng)弓供應商飽距蔑運營

17、或制造有效的工廠儀枝 使制造成本達到 ««化淡產(chǎn)購盍的時間迭擇工廠技術的 政策組織學習能力外部供應減少送貴成本選擇低成本的 濟工具具有妊枝的訂費 訂型與姊妹單位建立 相互關聯(lián)關系產(chǎn)胡價格與銷篦龜全也范圉的廣吿Z市場營銷Z銷售建立妊決小但殳 高度專業(yè)化舖魯 臥伍JK務邊際收益高效的產(chǎn)品 俎裝.欣 返修次數(shù)宕易使用的涎技術和工藝 1成本領先戰(zhàn)略的風險：采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)可能會忽視顧客需求：技術進步有可能使導致成本領先企業(yè)的設施和設備過時，導致使讓采用新技術或者英 他地區(qū)的競爭對手獲得更大的成本優(yōu)勢：采用成本領先戰(zhàn)略企業(yè)的最大威脅是來自于模仿、學習和改變競爭的規(guī)則解決辦法：（

18、1）保持顧客導向（2）保持創(chuàng)新能力差異取勝戰(zhàn)略（High Differentiation Strategy）：也叫差異化戰(zhàn)略，是指集成一系列的行動以按照顧客需求向他們提供不同的產(chǎn)品或者服務（基于可接受的成本九在建立差異化優(yōu)勢的過程中，企業(yè)必須從目標顧客的價值訴求出發(fā)，沿著下列兩種基本思 路進行戰(zhàn)略思考：（1）任認貞分析顧客需求的基礎上，確怎能否找出目標顧客特別重視的性能或者質(zhì)量，在調(diào)高 這些產(chǎn)品性能或質(zhì)量的同時也相應地提髙產(chǎn)品或者服務的價格，提高相對的差異化竟爭力。（2）任保持現(xiàn)有價格水平的前提下，分析現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務在性能和質(zhì)量上存在的問題，通過 加強管理和創(chuàng)新，提高絕對的差異化競爭力。建立

19、差異化優(yōu)勢的主要領域1. 市場和消費者研究2. 創(chuàng)造新的營銷槪念3. 全面質(zhì)量管理4. 產(chǎn)品/服務的研究開發(fā)5. 充分發(fā)揮人才作用的管理體制支持丟動企業(yè)期:謖貼'裁立了解客戶采購專好左全公司范黒內(nèi)侵詢生產(chǎn)的及效n&A的產(chǎn)品人力責源筍里加大對駅工的Htt. 9A 創(chuàng)造性和勞動生產(chǎn)率廣泛蟲用主反而不是客戍的效益 評價測R邊際收空脈務邊際收益鬲價"/冬當力的協(xié)詢研 丸與開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)之 冋的功龜毎站人員培M技術開發(fā)研丸耳開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)和市場營 在績第心業(yè)不審生產(chǎn)玄差異產(chǎn)品的技術強調(diào)基建硏1有效的協(xié)調(diào)方arts費怨力采豹管理內(nèi) aPftS運營或制產(chǎn)外部浜應對內(nèi)供應©須

20、將件 逹遙成的攝央到冬小.廚甘改迓 ©共產(chǎn)品S&.不新改進燧工藝 保證生產(chǎn)豆合吸引 力的產(chǎn)品電帝曲和決連的發(fā) 費慕統(tǒng)冬容需炙迅連詢蛀 工藝的竝ft &序.迅速和捲&地杵 產(chǎn)品送封客戶的 運WXtt市場端&箱罷基本舌動廣泛地與容戶之 第的人員聯(lián)系差異化戰(zhàn)略的風險：顧客認為釆用差異取勝戰(zhàn)略企業(yè)的產(chǎn)品/服務定價太高 顧客認為企業(yè)所創(chuàng)造的“差異”不重要或者不再是重要的采用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能被競爭對手模仿和學習，競爭對手有可能以更低的價格 為顧客提供同樣的產(chǎn)品或者服務釆用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能在銷售規(guī)模擴大方面具有存在困難聚焦戰(zhàn)略(Focus Strateg

21、y)：是通過設il一整套 行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務，以滿足某一特左址的競爭性細分市場的需求。市場 聚焦戰(zhàn)略的風險：狹競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分電'市場中。整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)所服務的細分市場很有吸引力。差異取勝成本領先差異朋成本缺差異成本優(yōu)勢狹窄的競爭性細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客的需求趨同。獨特性定位戰(zhàn)略對波特通用定位戰(zhàn)略的思考對目標市場的描述過于簡單一廣泛與狹窄，從而導致人們忽視了顧客需求和經(jīng)營方式的多 樣性。對競爭優(yōu)勢來源的描述過于簡單一一高差異與低成本，忽視了兩種優(yōu)勢可以產(chǎn)生多種不 同的組合，容易在客觀上導致全行業(yè)的企業(yè)全部采

22、用上述兩個通用性戰(zhàn)略去爭奪同樣的 位置以建立同樣的優(yōu)勢，從而陷入同質(zhì)化競爭。 主要從靜態(tài)的角度說明企業(yè)贏利的來源,但是忽視了行業(yè)與競爭戰(zhàn)略的動態(tài)演化；以及， 如果兩個或者多個企業(yè)帀繞著某個位宜而發(fā)生一系列的競爭互動,那么應該什么樣的競公司層戰(zhàn)略的基本模式爭戰(zhàn)略。獨特性定位戰(zhàn)略的基本內(nèi)容（詳細看PPT）選擇獨特的顧客訴求設計獨特的產(chǎn)品/服務建立獨特的價值創(chuàng)造體系保持取舍和持續(xù)創(chuàng)新第六章公司層戰(zhàn)略組合優(yōu)勢（哺育優(yōu)勢）最大化的實現(xiàn)縱向多元化；創(chuàng)造價值：降低了交易成本/防止重要信息外泄/增加市場影響力 降低價值：難于獲得規(guī)模效益/增加了代理成本/增加了經(jīng)營的風險 解決：分解化戰(zhàn)略/虛擬整合共享型多元化

23、：創(chuàng)造價值：規(guī)模經(jīng)濟/范用經(jīng)濟/核心專長的傳遞和提升/獲得多點競爭的優(yōu)勢降低價值：行業(yè)選擇不當/協(xié)同和共享的成本過高/無法建立相應的機制/核心專長過分分攤不相關多元化：創(chuàng)造價值：財務的杠杠作用/ 一般管理技術的轉(zhuǎn)移/改善財務業(yè)績/分散經(jīng)營風險降低價值：學習成本髙/難以形成核心專長/增加了代理成本/增加了財務風險組合效益的發(fā)揮與管理模式的匹配縱向/共享型相關多元化的管理模式：相關多元化戰(zhàn)略一合作型的事業(yè)部結(jié)構不相關多元化的管理模式：不相關弟元化戰(zhàn)略一競爭型事業(yè)部結(jié)構混合多元化（非限制性多元化）的管理模式：企業(yè)總部可以采取戰(zhàn)略經(jīng)營單位的事業(yè)部結(jié)構 這種混合性事業(yè)部結(jié)構至少由三個層次組成。最高層次是

24、公司總部，第二個層次是作 為相對獨立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，第三個層次是隸屬于不同戰(zhàn)略經(jīng)營單位的事業(yè)部第七章國際化戰(zhàn)略國際化的動因1. 擴大市場2. 獲取資源3. 提髙效率4. 控制風險5. 學習和創(chuàng)新國際化的風險政治風險：在東逍國而臨的政治風險主要來源于東道國政府政策變化的不確定性。（這種政策變 化可能來源于政治事件的影響）經(jīng)濟風險：經(jīng)濟風險和政治風險是相互聯(lián)系的，國際化過程中的經(jīng)濟風險主要指的是匯率變動 對企業(yè)未來國際經(jīng)營盈利能力的影響，具體是指匯率變化對企業(yè)未來產(chǎn)品價格、成本和數(shù)量的 影響。經(jīng)營風險：經(jīng)營風險來自于企業(yè)對東道國環(huán)境，特別是制度環(huán)境不熟悉時所產(chǎn)生的不確立性。國際化的進入方式：1.

25、出口（Export）：通常被認為是投入少、風險低、速度快的國際化進入方式之一，因此也被 認為是企業(yè)國際化進程中最理想的初級進入方式，尤其是在進入那些高度不確定性市場（例如 戰(zhàn)亂地區(qū)）的時候。主要優(yōu)點：初始投入少/靈活性強主要缺點：1）關稅與非關稅壁壘可能導致出口產(chǎn)品失去與當?shù)禺a(chǎn)品的價格優(yōu)勢：2）運輸成本高，產(chǎn)品到達當?shù)厥袌龅臅r間過長；3）難以保持對當?shù)卮砩毯彤數(shù)厥袌鲂枨蟮谋O(jiān)督等，并且對產(chǎn)品在國外市場的市場營銷和分銷 控制較少，因此不得不支付分銷商一立的費用或允許分銷商提價以補償英成本。2. 許可經(jīng)營/特許經(jīng)營（Licensing/Franchise）：主要優(yōu)點： 能繞過東道國所設置的進口壁壘

26、，由于許可經(jīng)營是無形資產(chǎn)的貿(mào)易，不受進口壁壘的限制； 能實現(xiàn)最少量的資本投入即在國外市場開展經(jīng)營活動； 投資風險低，一般東道國更喜歡用許可經(jīng)營的方式來獲得先進技術，因為這一方式受外國企 業(yè)的控制?。?充分利用本企業(yè)不再使用的技術，有償?shù)剞D(zhuǎn)讓出去： 當東道國市場太小，不足以維持最低規(guī)模的制造生產(chǎn)時，為了充分利用技術本身的價值和分 擔企業(yè)研發(fā)的髙昂費用，技術許可經(jīng)營是最佳的方式。主要缺點： 缺乏有效的控制：由于投入的有限性，從而對被許可人的市場營銷計劃缺乏了解，對產(chǎn)品的 生產(chǎn)和質(zhì)量控制也不易獲得滿意的結(jié)果，其利用許可技術進行生產(chǎn)與銷售依賴于被許可方的經(jīng) 營努力。 容易樹立新競爭對手：當前的技術許可

27、可能培冇未來的競爭者，而且被許可方有意無意地泄 漏專有技術秘密，不僅會造成專有技術的失效，而且也會引起新的競爭風險。3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliance)主要優(yōu)點： 有利于突破市場進入的政策障礙(例如家樂福、跨國汽車企業(yè)等)； 能夠在一上程度上(取決于控股和參股的程度)保持控制： 能夠肖省運輸成本、海關關稅等，最終導致產(chǎn)品成本的降低： 有效提高產(chǎn)品對當?shù)厥袌銎玫倪m應性： 在文化沖突與協(xié)調(diào)中更直接地獲得國際營銷經(jīng)驗。主要缺點： 合資企業(yè)各方之間有可能發(fā)生沖突，如經(jīng)營目標上的沖突、利益分配上的沖突、銷售市場上 的沖突等： 對財務、管理等方面資源更大的承諾，風險大； 因投資回報的時

28、間較長而導致初期成本過髙； 缺乏靈活性。4. 收購(Acquisition)主要優(yōu)點：跨國并購可能是國際擴張最快也最方便的方式。主要缺點： 成本非常高昂，且常需要借債融資 跨國并購的談判通常比國內(nèi)收購更加復雜，目標公司所在國家的法規(guī)限制和能否獲得談判所 需的準確情報也是企業(yè)需要而臨的問題。 跨國并購后的整合也比國內(nèi)并購復雜得多。收購公司要對付的不僅是不同的企業(yè)文化，還有 潛在的不同社會文化和習慣。5. 新建(Greenfield)：指在目標國家/區(qū)域投資建立全資的企業(yè)。主要優(yōu)點： 企業(yè)具有獨占所有權，不和其他投資者分享利潤。 沒有合作伙伴，不會存在利益、目標等方面的沖突問題，子公司的戰(zhàn)略與企業(yè)

29、的整體戰(zhàn)略更 容易有機整合。 是企業(yè)采取這種最直接的方式進入國外市場，可以更直接地、更全面地積累國際營銷經(jīng)驗。 主要缺點： 企業(yè)投入的資金多、時間長、風險大，為了建立新公司，企業(yè)需要獲取當?shù)厥袌龅闹R和專 業(yè)技能。 東道國政府和公眾可能不歡迎外來獨資企業(yè)，不能得到當?shù)睾献髡叩膸椭取H化的業(yè)務層戰(zhàn)略(成本/差異/聚焦/整合)國家特定優(yōu)勢(Country-spec辻ic advantage)： lj企業(yè)從事經(jīng)營活動所在的國家有關的優(yōu)勢波特的鉆石模型：國家優(yōu)勢決定因素國際化的公司層戰(zhàn)略(具體看PPT) 老師：各戰(zhàn)略考慮的重點，各自優(yōu)缺點，要懂得判斷，分析優(yōu)缺，提建議高全球一體化的需求低高地方響應的需求低不同類型的國際化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略導向與資源能力戰(zhàn)略類型多國化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略戰(zhàn)略導向通過強大的、隨 機應變的和開拓 性的運營建立靈 活性.以對國家 差別做出反應通過集中化、全 球規(guī)模運營建立 成本優(yōu)勢同時發(fā)展全球效 率、靈活性和全 球范圍的學習能 力資源/能力組合分散化和一 定程度的自足集中化和全球規(guī) ?；稚⒒?，相互依 賴以及專門化第八章聯(lián)盟、并購和重組戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：產(chǎn)權戰(zhàn)略聯(lián)盟(equity strategic alliance)兩個或者兩個以上的企業(yè)通過共同參股建立企業(yè)，或者相互持股現(xiàn)有企業(yè)而形 成的戰(zhàn)略聯(lián)盟