生產(chǎn)計劃與物料控制ppt0頁

1、生產(chǎn)計劃與物料控制生產(chǎn)計劃與物料控制為什么會這樣？為什么會這樣？ 國內(nèi)某中型電子儀器公司，面向國內(nèi)外生產(chǎn)、銷國內(nèi)某中型電子儀器公司，面向國內(nèi)外生產(chǎn)、銷售電子測量、通信測試專用儀表。面對日益激烈的市售電子測量、通信測試專用儀表。面對日益激烈的市場競爭，越來越多的行業(yè)場競爭，越來越多的行業(yè)客戶希望公司能夠及時迅速客戶希望公司能夠及時迅速地提供更符合行業(yè)特點的儀器儀表地提供更符合行業(yè)特點的儀器儀表。應對市場競爭，。應對市場競爭，公司加大了研發(fā)、生產(chǎn)、售后等環(huán)節(jié)的投入，但是生公司加大了研發(fā)、生產(chǎn)、售后等環(huán)節(jié)的投入，但是生產(chǎn)制造成為公司業(yè)務發(fā)展的最大瓶頸，公司生產(chǎn)部經(jīng)產(chǎn)制造成為公司業(yè)務發(fā)展的最大瓶頸，公

2、司生產(chǎn)部經(jīng)理目前面臨更大的壓力：理目前面臨更大的壓力：材料短缺與積壓現(xiàn)象同時存材料短缺與積壓現(xiàn)象同時存在；常規(guī)儀表與專用儀表的生產(chǎn)很難同時兼顧在；常規(guī)儀表與專用儀表的生產(chǎn)很難同時兼顧；新客；新客戶訂單一拖再拖，導致銷售人員不斷向公司高層投訴戶訂單一拖再拖，導致銷售人員不斷向公司高層投訴生產(chǎn)部門；生產(chǎn)部門；車間人員經(jīng)常抱怨加班過多，原來確定的車間人員經(jīng)常抱怨加班過多，原來確定的生產(chǎn)任務經(jīng)常被打亂生產(chǎn)任務經(jīng)常被打亂 生產(chǎn)管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng) 生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理部采購采購生管生管制造制造品保品保財務部財務部 生產(chǎn)管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)bombom制造流程圖制造流程圖作業(yè)標準作業(yè)標準標準工時標準工時qc

3、qc工程表工程表檢驗標準檢驗標準廠商交貨、點廠商交貨、點收、進料檢驗收、進料檢驗現(xiàn)現(xiàn) 場場 加加 工工第一章第一章 第二章第二章 第三章第三章 第四章第四章 第五章第五章 第六章第六章 第七章第七章 第八章第八章 第九章第九章 第十章第十章 第十一章第十一章 課課 程程 大大 綱綱 概論概論 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 途程計劃途程計劃 生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程 物料需求物料需求 協(xié)力廠商管理協(xié)力廠商管理 生產(chǎn)前準備生產(chǎn)前準備 派工派工 進度跟催與管制進度跟催與管制 在制品管理在制品管理 績效評核績效評核 第一章第一章 概論概論一、多變環(huán)境中的產(chǎn)銷活動趨勢l _ _化、個性化、化、個性化、_量量 價格滑落、價格

4、滑落、_利利 質(zhì)量與售后的加強質(zhì)量與售后的加強 走向國際與多元化走向國際與多元化 交期日益交期日益_二、多變環(huán)境中的生管理念 適質(zhì)：適質(zhì)：適量：適量：適地：適地：適時：適時：適價：適價：三、三、jit jit 理論理論 購買購買_和和_適當?shù)牟牧?，在適當適當?shù)牟牧希谶m當_和和_進行適當進行適當_的生產(chǎn)的生產(chǎn)質(zhì)量良好質(zhì)量良好物料的控制，物料的控制，_訂購量，資金的調(diào)動訂購量，資金的調(diào)動供應商越近越好供應商越近越好多渠道詢價、比價、自行估價、議價多渠道詢價、比價、自行估價、議價按按_制造制造四、生產(chǎn)計劃與管制之組織及職掌四、生產(chǎn)計劃與管制之組織及職掌-1 -1 ( (一一) )生管部門之組織依企

5、業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)型態(tài)之差異，而有所不同，有下列三類：生管部門之組織依企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)型態(tài)之差異，而有所不同，有下列三類： 1. 1.大型企業(yè)之生管部門大型企業(yè)之生管部門 總經(jīng)理總經(jīng)理 a a產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部 生管課生管課生管部生管部2. 2.中型企業(yè)之生管部門中型企業(yè)之生管部門 3. 3.中小型企業(yè)之生管部門中小型企業(yè)之生管部門 總經(jīng)理總經(jīng)理 業(yè)務部業(yè)務部生管課生管課 管理部管理部廠務部廠務部 廠長廠長生管生管 （三）（三） 生管部門之職掌（討論）生管部門之職掌（討論）某一中小企業(yè)生管組織及職掌范例某一中小企業(yè)生管組織及職掌范例 生管組長生管組長訂單管制員訂單管制員生管員生管員物管員物管員資料統(tǒng)

6、計員資料統(tǒng)計員1. 1.訂單登錄訂單登錄2. 2.出貨管制出貨管制3. 3.出貨單開立出貨單開立4. 4.顧客服務資顧客服務資 訊連絡訊連絡1. 1.生產(chǎn)計劃擬生產(chǎn)計劃擬 定定2. 2.進度安排進度安排3. 3.進度跟催進度跟催4. 4.生產(chǎn)問題協(xié)生產(chǎn)問題協(xié) 調(diào)與處理調(diào)與處理5. 5.加班及績效加班及績效 管制管制1. 1.用料計劃用料計劃2. 2.生產(chǎn)用料請購生產(chǎn)用料請購3. 3.用料跟催用料跟催4. 4.庫存異常問題庫存異常問題 協(xié)調(diào)與處理協(xié)調(diào)與處理5. 5.用料分析與用料分析與 控制控制1. 1.日報表核對日報表核對2. 2.生產(chǎn)數(shù)據(jù)輸入生產(chǎn)數(shù)據(jù)輸入3. 3.各項報表數(shù)據(jù)各項報表數(shù)據(jù) 分

7、析管理分析管理4. 4.檔案管理檔案管理一、產(chǎn)能負荷分析一、產(chǎn)能負荷分析可用工時可用工時(a) (a) 訂單工時訂單工時(b) (b) 工作天數(shù)工作天數(shù) 人數(shù)人數(shù) 上班時數(shù)上班時數(shù) 出勤率出勤率 生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率 臺數(shù)臺數(shù) 機器負荷時間機器負荷時間 總合效率總合效率 訂單數(shù)量訂單數(shù)量 (1 (1不良率不良率) / ) / 標準工時標準工時 訂單數(shù)量訂單數(shù)量 (1 (1不良率不良率) x ) x 標準時間標準時間訂單工時訂單工時(b) / (b) / 可用工時可用工時(a)(a)第二章第二章 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃二、產(chǎn)能負荷分析表二、產(chǎn)能負荷分析表 日日 別別 項項 目目10101111121213

8、1314141515161617171818可用工時可用工時(a)(a)實際工時實際工時(b)(b)落后工時落后工時c=a-bc=a-b產(chǎn)能利用率產(chǎn)能利用率 b/ab/a三、生產(chǎn)負荷練習計算三、生產(chǎn)負荷練習計算( (一一) )各工作中心生產(chǎn)各工作中心生產(chǎn)a.b.c.a.b.c.產(chǎn)品產(chǎn)品 標準時間如下標準時間如下 ( (二二)a.b.c.)a.b.c.產(chǎn)品平均不良率如下？產(chǎn)品平均不良率如下？ a a：2%2%b b：3%3%c c：2% 2% 中心中心工時工時產(chǎn)品產(chǎn)品0101020203030404a a2 23 31 12 2b b3 32 20 02 2c c4 42 23 31 1條件條件

9、中心中心配備配備人員人員出勤率出勤率生產(chǎn)生產(chǎn)效率效率01011010人人95%95%80%80%02028 8人人90%90%85%85%03035 5人人100%100%90%90%04041212人人90%90%90%90%( (三三) ) ( (四四) )接單狀況（單位：接單狀況（單位：pcpc）產(chǎn)品產(chǎn)品客戶客戶a ab bc c甲甲100100200200200200乙乙2002000 0100100( (五五) )暫時不考慮加班，每天八小時，加班工時備緊急訂單使用暫時不考慮加班，每天八小時，加班工時備緊急訂單使用( (六六) )求各工作中心之工作天數(shù)？求各工作中心之工作天數(shù)？ 四、生

10、產(chǎn)管理系統(tǒng)交期分析四、生產(chǎn)管理系統(tǒng)交期分析生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃制造通知制造通知途程計劃途程計劃bombom制造流程圖制造流程圖作業(yè)標準作業(yè)標準標準工時標準工時qcqc工程表工程表檢驗標準檢驗標準物料需求物料需求采購、訂購采購、訂購廠商交貨、點廠商交貨、點收、進料檢驗收、進料檢驗派派 工工現(xiàn)現(xiàn) 場場 加加 工工跟跟 催催入入 庫庫成成 品品 qcqc出出 貨貨 檢檢 驗驗 出出 貨貨生生 產(chǎn)產(chǎn) 排排 程程入入 庫庫領領 發(fā)發(fā) 料料 制制 程程 檢檢 驗驗績績 效效 評評 核核出出 貨貨 通通 知知五、接單標準時間分析表五、接單標準時間分析表生生管管總總負負責責人人生產(chǎn)管理程序生產(chǎn)管理程序責任人責任人

11、所需工時所需工時累計時間累計時間收集工程資料收集工程資料工程部工程部4 44 4生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程生管員生管員1 15 5物料需求物料需求物管員物管員0.50.55.55.5物料采購周期物料采購周期采購員采購員242438.538.5進料檢驗進料檢驗iqciqc0.30.338.838.8入庫入庫倉管員倉管員0.20.23939派工派工班組長班組長0 03939領發(fā)料領發(fā)料倉管員倉管員0 03939現(xiàn)場加工現(xiàn)場加工工序負責人工序負責人(8+12+8+2)(8+12+8+2)5151qcqcqcqc員員2 25353入庫入庫入庫員、倉管員入庫員、倉管員0.10.153.153.1出貨出貨銷售員、銷

12、售員、oqcoqc、倉管員、倉管員0.50.553.653.6安全周期系數(shù)安全周期系數(shù)系數(shù)系數(shù)(0.5)(0.5)53.6 x 1.553.6 x 1.580.480.4合計合計六、核算總負荷時間的注意事項；六、核算總負荷時間的注意事項；七、主生產(chǎn)計劃的形式七、主生產(chǎn)計劃的形式1月2月3月周12345678910 11 12rc160016002400240032003200rb150015001500150022502250225022503000300030003000ta400400600600800800月匯總100001500020000自行車產(chǎn)量（輛）一、依產(chǎn)品設計圖面，從材料至制

13、品完成之程序及設計一、依產(chǎn)品設計圖面，從材料至制品完成之程序及設計 1.1.所必要之制程機械設備、治所必要之制程機械設備、治/ /工工/ /夾夾/ /檢檢/ /模具之設定模具之設定 2.2.所使用之原材料、零件、補助材料及消耗品之設定所使用之原材料、零件、補助材料及消耗品之設定( (定容、定量定容、定量) ) 3. 3.各工程之標準工時、產(chǎn)能之設定各工程之標準工時、產(chǎn)能之設定 4.4.在各工程之加工批量及搬運批量大小之設定在各工程之加工批量及搬運批量大小之設定 二、設計管制輸出二、設計管制輸出 1.1.制程結(jié)構（制造流程、標準工時）制程結(jié)構（制造流程、標準工時） 2.2.材料清單（材料清單（b

14、om)bom) 3. 3.圖面、作業(yè)標準（圖面、作業(yè)標準（sopsop） 4.4.檢驗標準（檢驗標準（sipsip）、）、qcqc工程表工程表 5.5.標準樣品標準樣品第三章第三章 途程計劃途程計劃途程計劃途程計劃打樣打樣ok未打樣過未打樣過工藝表工藝表bomqc工程表工程表sopsip營銷營銷三、產(chǎn)品結(jié)構之層次結(jié)構（）三、產(chǎn)品結(jié)構之層次結(jié)構（）a ax x(1)(1)y y(1)(1)b b(1)(1)d d(3)(3)a a(2)(2)e e(1)(1)z z(1)(1)d d(2)(2)e e(1)(1)f f(2)(2)g g(2)(2)h h(3)(3)層次層次1 1層次層次2 2層

15、次層次3 3層次層次4 4操作流程圖之例操作流程圖之例- -袖珍手電筒組立袖珍手電筒組立金屬頭部金屬頭部透鏡透鏡反射鏡反射鏡10102020燈頭組立燈頭組立套合套合檢查檢查本體本體燈座組立燈座組立10102020套合套合套合套合開關組合開關組合鉚釘鉚釘3030套合套合鳩眼孔鳩眼孔燈泡燈泡4040旋鎖旋鎖505060607070插入電池插入電池旋鎖后蓋旋鎖后蓋檢查檢查袖珍手電筒組立袖珍手電筒組立電池電池后蓋組合后蓋組合后蓋后蓋掛掛10102020套合套合檢查檢查后蓋組合后蓋組合彈簧彈簧10102020插入彈簧插入彈簧檢查檢查第四章第四章 生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程一、案例游戲：一、案例游戲： 二、生產(chǎn)排程

16、目的二、生產(chǎn)排程目的1.1.安排未來新工作之進度安排未來新工作之進度6.6.使主線及副線能相互配合使主線及副線能相互配合7.7.追蹤、檢討達到控制之目的追蹤、檢討達到控制之目的 4.4.預知生產(chǎn)預知生產(chǎn)_及料件之短缺，而預先加以解決及料件之短缺，而預先加以解決2.2.確定產(chǎn)品交貨日期確定產(chǎn)品交貨日期3.3.確保各樣必須的確保各樣必須的_及時配合生產(chǎn)需要及時配合生產(chǎn)需要5.5.使工廠產(chǎn)能負荷使工廠產(chǎn)能負荷_，生產(chǎn)力提升及成本降低，生產(chǎn)力提升及成本降低三、生產(chǎn)排程的原則三、生產(chǎn)排程的原則 1. 1.依訂單或制造通知單之優(yōu)先級安排日程依訂單或制造通知單之優(yōu)先級安排日程 (1)(1)按照按照_ _先后

17、次序先后次序 (2)(2)按照按照_優(yōu)劣次序優(yōu)劣次序 (3)(3)按照按照_瓶頸有無次序瓶頸有無次序2. 2.確確認認_供給情況供給情況3. 3.新產(chǎn)品試產(chǎn)安排新產(chǎn)品試產(chǎn)安排4. 4.生產(chǎn)線的負荷狀況生產(chǎn)線的負荷狀況5. 5.生產(chǎn)成本因素生產(chǎn)成本因素(_(_、批量、批量) ) 四、生產(chǎn)排程實施的具體步驟四、生產(chǎn)排程實施的具體步驟1.1.依據(jù)依據(jù)_表決定月別生產(chǎn)量表決定月別生產(chǎn)量2.2.依據(jù)依據(jù)_，決定各工作中心生產(chǎn)產(chǎn)品之開工及完工日期，決定各工作中心生產(chǎn)產(chǎn)品之開工及完工日期3.3.依據(jù)生產(chǎn)能力及交貨日期之緩急順序，作成詳細的依據(jù)生產(chǎn)能力及交貨日期之緩急順序，作成詳細的 _ _ . .4.4.工

18、作中心以生產(chǎn)日程表表示各每種產(chǎn)品的開工時間及完工日期工作中心以生產(chǎn)日程表表示各每種產(chǎn)品的開工時間及完工日期5.5.確認各生產(chǎn)日程表安排的確認各生產(chǎn)日程表安排的_臺的生產(chǎn)準備情形臺的生產(chǎn)準備情形6._6._各生產(chǎn)日程表的開工日期與完工日期各生產(chǎn)日程表的開工日期與完工日期 五、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議規(guī)范五、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議規(guī)范-1-1(一) 會議目的;(二) 會議主持的要求;1.1.會議頻率：以周為單位，但視實際狀況另作調(diào)整會議頻率：以周為單位，但視實際狀況另作調(diào)整2.2.參與部門：業(yè)務、生管、廠務、采購、倉管參與部門：業(yè)務、生管、廠務、采購、倉管3.3.資料之準備資料之準備 業(yè)務業(yè)務 銷售市場銷售市場/ /客

19、戶及接單狀況客戶及接單狀況 出貨狀況及客戶要求出貨狀況及客戶要求 客供品供應狀況及日期客供品供應狀況及日期 生管生管 ( (請大家一起討論作為生管要做哪些準備請大家一起討論作為生管要做哪些準備?)?)六、生產(chǎn)排程案例六、生產(chǎn)排程案例日期日期123456789101112計計劃劃 產(chǎn)品產(chǎn)品a 產(chǎn)品產(chǎn)品b 產(chǎn)品產(chǎn)品c 案例案例日期日期1234計計劃劃 a a a b b b c c c 第五章第五章 物料需求物料需求 一、mrp:_.是一種將庫存管理與生產(chǎn)進度計劃結(jié)合的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。二、mrp的輸入、輸出；mrp 系統(tǒng)bombom生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃訂單數(shù)據(jù)訂單數(shù)據(jù) 訂購單訂購單材料異動材料異動展開展

20、開采購狀況采購狀況庫存狀況庫存狀況采購建議采購建議領發(fā)領發(fā)補退作業(yè)補退作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)生產(chǎn)日報表日報表 三、三、mrpmrp系統(tǒng)流程系統(tǒng)流程四，什么是庫存量、預控量、安全庫存量？四，什么是庫存量、預控量、安全庫存量？（1）（2）（3） ( 4 ) ( 5 ) 安全庫存安全庫存=最高庫存最高庫存=最低庫存最低庫存=日期日期存存量量訂購點訂購點=定貨量定貨量=五、五、mrpmrp實施步驟實施步驟1.1.決定產(chǎn)品的決定產(chǎn)品的_需求需求2.2.決定產(chǎn)品的決定產(chǎn)品的_需求需求3.3.排定生產(chǎn)日程計劃排定生產(chǎn)日程計劃4.4.依產(chǎn)品別生產(chǎn)數(shù)量逐項展開依產(chǎn)品別生產(chǎn)數(shù)量逐項展開bombom：考慮損耗率和

21、不良率：考慮損耗率和不良率5.5.決定原料、零件、組件之決定原料、零件、組件之 6.6.決定原料、零件、組件的凈需求決定原料、零件、組件的凈需求 考慮因素：庫存量、在途量考慮因素：庫存量、在途量( (已訂未入已訂未入) )、預控量及安全庫、預控量及安全庫 存量等存量等 凈需求凈需求7.7.匯集需求產(chǎn)出計劃訂單，完成請購作業(yè)匯集需求產(chǎn)出計劃訂單，完成請購作業(yè)8.8.可逐批或定期展可逐批或定期展mrp mrp 采購建議表采購建議表制單編號：制單編號： 客戶：客戶： 產(chǎn)品型號：產(chǎn)品型號： 數(shù)量：數(shù)量： 交期：交期：序序號號料料 號號品名品名規(guī)格規(guī)格標準標準用量用量不不良良率率總用總用量量在在途途量量

22、庫存庫存可用可用量量建議建議采購采購量量實際實際采購采購量量廠廠商商單單價價交期交期采購采購員員廠商廠商& &單價可選擇多家進行比價單價可選擇多家進行比價六、六、mrpmrp成功的關鍵因素成功的關鍵因素1.1.系統(tǒng)設計完整性與可靠性系統(tǒng)設計完整性與可靠性2._2._的庫存量的庫存量3.3.正確的正確的_4.4.正確的銷售預測和生產(chǎn)計劃正確的銷售預測和生產(chǎn)計劃5. _5. _質(zhì)量合乎規(guī)格且穩(wěn)定質(zhì)量合乎規(guī)格且穩(wěn)定6.6.員工使用計算機的水平與填寫窗體的正確員工使用計算機的水平與填寫窗體的正確7.7.其他其他七、催料作業(yè)注意事項七、催料作業(yè)注意事項 1.1.采購進行中，對于協(xié)力廠設采

23、購進行中，對于協(xié)力廠設_開始催料開始催料. .2.2.掌握實際情況，做好采購、物料、生管、營業(yè)之協(xié)調(diào)。掌握實際情況，做好采購、物料、生管、營業(yè)之協(xié)調(diào)。 召開物料會議：由召開物料會議：由_主管主持，主管主持，采購、物料、生管、營業(yè)相關人員參加，檢討缺料、進料量及時間點采購、物料、生管、營業(yè)相關人員參加，檢討缺料、進料量及時間點3.3.信息的回饋：廠商交貨記錄實時回饋生管與采購單位信息的回饋：廠商交貨記錄實時回饋生管與采購單位4.4.緊急訂單以緊急訂單以_催料最有效催料最有效5.5.利用批使用物料、備料情形，則缺料明顯顯示利用批使用物料、備料情形，則缺料明顯顯示6.6.平常與協(xié)力廠的人際關系建立，

24、加強跟催平常與協(xié)力廠的人際關系建立，加強跟催7.7.善用逾期善用逾期_的合約的合約8.8.制訂廠商制訂廠商_管理辦法，加強連系與輔導管理辦法，加強連系與輔導 八、交期延誤改善對策八、交期延誤改善對策1. 1.強化公司內(nèi)部的強化公司內(nèi)部的_._.2. 2.利用計算機化作業(yè)事前將預期交貨或生產(chǎn)的依廠商別、利用計算機化作業(yè)事前將預期交貨或生產(chǎn)的依廠商別、 批號別、產(chǎn)品別事前列出作催料批號別、產(chǎn)品別事前列出作催料3. 3.事前管理的原則是預先與廠商排事前管理的原則是預先與廠商排_，并于期間作，并于期間作 日常確認投入的人、物、機具日常確認投入的人、物、機具等是否有偏差等是否有偏差4. 4.合格分包商的

25、選擇與考核合格分包商的選擇與考核5. 5.加強雙向意見溝通?？衫脗髡婊蚣訌婋p向意見溝通?？衫脗髡婊騟-maile-mail等電子文件，等電子文件， 效果較好效果較好6._6._貨日期的集中貨日期的集中7. 7.提高分包商交貨意識提高分包商交貨意識8. 8.對分包商有足夠的對分包商有足夠的_第六章第六章 協(xié)力廠商管理協(xié)力廠商管理1.1.確保良好交易廠商的手法確保良好交易廠商的手法 (1)(1)認識交易是認識交易是_的事的事 (2)(2)以以_的態(tài)度對待交易廠商的態(tài)度對待交易廠商 (3)(3)購買者不斷嚴正提出正當?shù)囊?，可給交易購買者不斷嚴正提出正當?shù)囊?，可給交易 廠商強烈的廠商強烈的_及

26、及 _ _ 的刺激的刺激 一、前言一、前言-1 -1 前言前言-2-2 2. 2.開拓新協(xié)力廠商開拓新協(xié)力廠商渠道渠道; (; (提問討論提問討論) )二、協(xié)力廠商的調(diào)查二、協(xié)力廠商的調(diào)查-1-11.1.調(diào)查內(nèi)容調(diào)查內(nèi)容 (1)(1)設備能力、技術能力、供應能力設備能力、技術能力、供應能力 a._. a._. c. c.供應能力、主要客戶供應能力、主要客戶 d._.d._. (2) (2)原料來源原料來源 原料廠牌等級、交易情形、交易契約、原料廠牌等級、交易情形、交易契約、 合格供貨商之登錄及交易廠商的連絡對象合格供貨商之登錄及交易廠商的連絡對象(3)(3)質(zhì)量管理情形質(zhì)量管理情形 a. a.

27、 b. b. c. c. d. e. d. e.成品管制情形成品管制情形 f. f.內(nèi)部質(zhì)量稽核及改正措施情形內(nèi)部質(zhì)量稽核及改正措施情形(4)(4)組織及財務信用狀況組織及財務信用狀況 a. b.a. b.月銷售額月銷售額 c. c.主要客戶及交易情形主要客戶及交易情形 d. d.往來銀行往來銀行(5)(5)其它其它 a. a.生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程 b. b.生產(chǎn)廠務主管及職掌生產(chǎn)廠務主管及職掌 c. c.營業(yè)流程及負責人營業(yè)流程及負責人 d. d.二、協(xié)力廠商的調(diào)查二、協(xié)力廠商的調(diào)查-2-22. 2.協(xié)力廠商數(shù)據(jù)之建立協(xié)力廠商數(shù)據(jù)之建立 (1)(1)基本數(shù)據(jù)基本數(shù)據(jù) (2)(2)交易履歷（時、量

28、、價）交易履歷（時、量、價） (3)_(3)_履歷履歷 (4)(4)評審結(jié)果評審結(jié)果 三、協(xié)力廠商之考核三、協(xié)力廠商之考核- - 根據(jù)供應廠商過去之質(zhì)量、價格、服務（按時、按量交貨之情形）等方面根據(jù)供應廠商過去之質(zhì)量、價格、服務（按時、按量交貨之情形）等方面之數(shù)據(jù)及購方需要之情形，分配下列各項目之比例之數(shù)據(jù)及購方需要之情形，分配下列各項目之比例 品質(zhì)（品質(zhì)（q q） 4040點點價格（價格（p p） 3535點點服務（服務（s s） 2525點點合計合計100100點點例題：例題： ( (練習練習) )(1)(1)某廠商在交貨某廠商在交貨6060批中，有批中，有5454批被驗數(shù)合格，即：批被驗

29、數(shù)合格，即： 點點(2)(2)如經(jīng)原料、直接人工、制造費用、銷管費用及合理利潤所訂底如經(jīng)原料、直接人工、制造費用、銷管費用及合理利潤所訂底價為價為1 1，或以甲乙二廠商比較最廉者為，或以甲乙二廠商比較最廉者為1 1，而與該廠商成交時之單價，而與該廠商成交時之單價為為1.41.4，則：，則： 點點(3)(3)如該廠商能達到如該廠商能達到90%90%之服務情形，則：之服務情形，則： 點點 (4)(4)因此該廠商所得總點數(shù)為：因此該廠商所得總點數(shù)為： 點點考核考核- - 等級等級點數(shù)點數(shù)a a9191100100b b81819090c c71718080d d61617070e e6060以下以下

30、考核周期：考核周期：每月、每季、每半年或每一年將所每月、每季、每半年或每一年將所有廠商之考核結(jié)果，加以整理統(tǒng)計，有廠商之考核結(jié)果，加以整理統(tǒng)計，按下表方法，按下表方法，_，如，如a a、b b、c c、d d及及e e等，列表公布，并等，列表公布，并以以_三、協(xié)力廠商之考核三、協(xié)力廠商之考核- - 考核考核- - 項目項目分配分配百分比百分比廠商廠商甲甲廠商廠商乙乙廠商廠商丙丙廠商廠商丁丁1. 1.品質(zhì)品質(zhì)(q)(q)404038383636292922222. 2.價格價格(p)(p)353531312525212120203. 3.服務服務(s)(s)2525242422.522.5191

31、91717合計合計100100939383.583.569695959等級等級-a ab bd de e注：分配百分比可注：分配百分比可視情況調(diào)整之。視情況調(diào)整之。 至于對供應廠商之至于對供應廠商之獎懲辦法，在獎勵獎懲辦法，在獎勵方面如享有優(yōu)先承方面如享有優(yōu)先承制權利、優(yōu)先付款制權利、優(yōu)先付款或頒給獎牌獎金等；或頒給獎牌獎金等；在懲罰方面如減少在懲罰方面如減少承制數(shù)量或取消承承制數(shù)量或取消承制權利等制權利等四、外包管理實務運作功能四、外包管理實務運作功能 運作程序運作程序作業(yè)要點作業(yè)要點1 1外包原則外包原則 產(chǎn)能產(chǎn)能 成本降低與成本降低與 保證保證2 2外包計劃外包計劃 產(chǎn)銷配合與生產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)

32、銷配合與生產(chǎn)調(diào)整 外包計劃處理程序外包計劃處理程序 廠內(nèi)自制與外包之判定廠內(nèi)自制與外包之判定3 3發(fā)包作業(yè)發(fā)包作業(yè) 適（成本分析）適（成本分析） 適（品質(zhì)規(guī)范、試樣）適（品質(zhì)規(guī)范、試樣） 適（購備時間）適（購備時間） 適（經(jīng)濟訂購量）適（經(jīng)濟訂購量） 其它（適地、包裝、付款）其它（適地、包裝、付款）4 4發(fā)料管理發(fā)料管理 _-_-標準標準 領、發(fā)、補、退作業(yè)領、發(fā)、補、退作業(yè) 帳務處理與盤點帳務處理與盤點5 5催料管理催料管理 事前跟催事前跟催 緊急外包之處理緊急外包之處理 異常處理異常處理6 6_管理管理 全檢、抽檢、免檢全檢、抽檢、免檢 允收、拒收、重工、特采允收、拒收、重工、特采7 7帳

33、款管理帳款管理 資料整理、核對資料整理、核對 請款、付款請款、付款 票期之考慮票期之考慮8 8廠商管理廠商管理 開發(fā)、選定開發(fā)、選定 考核、輔導考核、輔導 五、供應商交期管理五、供應商交期管理 - 1- 1供應商交期管制十大之道供應商交期管制十大之道采購進度落后應采取什么措施采購進度落后應采取什么措施1.1.協(xié)調(diào)供應商協(xié)調(diào)供應商,_,_進貨時間進貨時間2.2.告知物控準確進貨時間告知物控準確進貨時間3.3.有無有無_品品4.4.必要時必要時, ,變更生產(chǎn)計劃變更生產(chǎn)計劃五、供應商交期管理五、供應商交期管理 - 2- 2第七章第七章 生產(chǎn)前準備生產(chǎn)前準備 生產(chǎn)線量產(chǎn)時應力求高、高生產(chǎn)線量產(chǎn)時應力

34、求高、高_及低及低_以爭取最大利益，于生產(chǎn)管理時，應掌握如何使公司的資源以爭取最大利益，于生產(chǎn)管理時，應掌握如何使公司的資源( (人、設備、物、方法、信息人、設備、物、方法、信息等等) )做最佳做最佳一、目的一、目的二、應準備的內(nèi)容二、應準備的內(nèi)容人員人員 ：具備：具備_的人的人設備設備 ：模具、夾治具、檢具、機器的整備：模具、夾治具、檢具、機器的整備方法方法 ：物料物料 ：及時供應生產(chǎn)：及時供應生產(chǎn)_的物料的物料環(huán)境環(huán)境 ：生產(chǎn)流程所需的空間：生產(chǎn)流程所需的空間生產(chǎn)生產(chǎn)資源資源_及工作方法、檢驗標準或及工作方法、檢驗標準或qcqc工程表工程表三、生產(chǎn)準備應有的作業(yè)三、生產(chǎn)準備應有的作業(yè)-1-

35、1工作項目工作項目負責人負責人( (單位單位) )1. 1.是否與原先負荷計劃時符合？是否與原先負荷計劃時符合？2. 2.生產(chǎn)批的是否已準備完成？生產(chǎn)批的是否已準備完成？3. 3.特殊原材料、新材料、物料是否已準備完成？特殊原材料、新材料、物料是否已準備完成？物管人員物管人員4. 4.之原材料是否準備完成？之原材料是否準備完成？采購、物管采購、物管5. 5.本批所需之材料、特定客戶確認之事項及客供本批所需之材料、特定客戶確認之事項及客供 品是否已完成？并已通知相關人員？品是否已完成？并已通知相關人員？6. 6.生產(chǎn)批的、各連絡事項生產(chǎn)批的、各連絡事項等各項信息是否已連等各項信息是否已連 絡就緒

36、？絡就緒？生管生管7. 7.生產(chǎn)所需的機器、模具、治具、夾具及檢具是否已備妥？生產(chǎn)所需的機器、模具、治具、夾具及檢具是否已備妥？工作項目工作項目負責人負責人( (單位單位) )8. 8.上項之數(shù)量是否足夠？是否能符合需求？上項之數(shù)量是否足夠？是否能符合需求？工務工務9. 9.生產(chǎn)所需之機器設備精度是否？生產(chǎn)所需之機器設備精度是否？工務工務10.10.生產(chǎn)流程是否已規(guī)劃完成？生產(chǎn)流程是否已規(guī)劃完成？11.11.、產(chǎn)品規(guī)格書、加工圖與加工標準是否符合、產(chǎn)品規(guī)格書、加工圖與加工標準是否符合 具備并且適用？具備并且適用？12.12.生產(chǎn)所需的是否符合所需？生產(chǎn)所需的是否符合所需？13.13.生產(chǎn)所需的

37、搬運設備包裝容器是否足夠？是否符合所需？生產(chǎn)所需的搬運設備包裝容器是否足夠？是否符合所需？廠務廠務14.14.是否已訓練完成？是否已訓練完成？15.15.出貨聯(lián)系、出貨聯(lián)系、lclc催收、待催收、待cfmcfm樣品、材料及色澤等之確認？樣品、材料及色澤等之確認？三、生產(chǎn)準備應有的作業(yè)三、生產(chǎn)準備應有的作業(yè)-2-2一、派工作業(yè)意義與功能一、派工作業(yè)意義與功能 依據(jù)途程安排之順序與日程計劃之完工日期，將適當?shù)囊罁?jù)途程安排之順序與日程計劃之完工日期，將適當?shù)墓ぷ髁糠峙山o各部門的工作人員與機器，以便開始實際的生產(chǎn)工作量分派給各部門的工作人員與機器，以便開始實際的生產(chǎn)活動，其方式有集中式調(diào)派法、分布式調(diào)

38、派法二種，其功能為活動，其方式有集中式調(diào)派法、分布式調(diào)派法二種，其功能為1.1.有效的下達有效的下達_._.2.2.提供分批制造命令之物料及工時數(shù)據(jù)，以作成本提供分批制造命令之物料及工時數(shù)據(jù)，以作成本 計算依據(jù)計算依據(jù)3.3.工務部門準備工務部門準備_之依據(jù)之依據(jù)4._4._主管派工，并管制產(chǎn)品主管派工，并管制產(chǎn)品_._.5.5.提供提供_以為日后途程計劃及日程計劃參考以為日后途程計劃及日程計劃參考6.6.提供制造途程中，待料、短缺、遲延、品質(zhì)異常等資料，以提供制造途程中，待料、短缺、遲延、品質(zhì)異常等資料，以為管制人員之參考為管制人員之參考第八章第八章 派工派工二、工作調(diào)派的步驟二、工作調(diào)派的

39、步驟-1-11.1.依照開工日期的依照開工日期的_開列派工單，并準備發(fā)工給各制造單位開列派工單，并準備發(fā)工給各制造單位2.2.查對物料情形，并填寫二聯(lián)式領料單。一張送交物料查對物料情形，并填寫二聯(lián)式領料單。一張送交物料 倉庫，一張送交倉庫，一張送交_開工前一小時將用料送達現(xiàn)場開工前一小時將用料送達現(xiàn)場 ( (領料制與發(fā)料制領料制與發(fā)料制) )3.3.品管按品質(zhì)規(guī)劃進行品管按品質(zhì)規(guī)劃進行_中的質(zhì)量管理中的質(zhì)量管理4.4.查對工具準備情形，并填發(fā)工具申請單，通知工具庫查對工具準備情形，并填發(fā)工具申請單，通知工具庫 準備齊全各項待用之工具及夾具等，在開工前準備齊全各項待用之工具及夾具等，在開工前_送

40、達送達 現(xiàn)場待用現(xiàn)場待用5.5.若開工前不能將所需材料與工具準備妥善，則應迅速通若開工前不能將所需材料與工具準備妥善，則應迅速通 知知_部門重新更改制造日程之安排部門重新更改制造日程之安排6.6.準備發(fā)工的派工單，應于開工前一小時，連同材料準備發(fā)工的派工單，應于開工前一小時，連同材料及及 工具工具_送達現(xiàn)場待用送達現(xiàn)場待用7.7.在制造中的派工單應記錄在制造中的派工單應記錄_時間，并注意工作進時間，并注意工作進度度 以便跟催以便跟催8.8.完工的派工單應與成品同時完工的派工單應與成品同時_，工具應送回工具，工具應送回工具庫庫9.9.大批量或計劃性生產(chǎn)時，經(jīng)常以大批量或計劃性生產(chǎn)時，經(jīng)常以_取取

41、 代派工單，亦即不每批發(fā)派工單，僅于開工前代派工單，亦即不每批發(fā)派工單，僅于開工前準準 備妥物料發(fā)至現(xiàn)場備妥物料發(fā)至現(xiàn)場10.10.為使生管單位充分掌握物料為使生管單位充分掌握物料_狀況及控制物料數(shù)量，狀況及控制物料數(shù)量， 由移出單位填寫物料移轉(zhuǎn)單一式三聯(lián)，一聯(lián)自存，由移出單位填寫物料移轉(zhuǎn)單一式三聯(lián)，一聯(lián)自存，一一 聯(lián)接收單位存，一聯(lián)送生管單位聯(lián)接收單位存，一聯(lián)送生管單位二、工作調(diào)派的步驟二、工作調(diào)派的步驟-2-2三、三、 工作排序原則工作排序原則 - 1- 12交貨期交貨期2先進先出先進先出2最短作業(yè)時間優(yōu)先最短作業(yè)時間優(yōu)先2摩爾法則摩爾法則原則原則 - 2- 2舉例：舉例：在一臺設備上安排

42、在一臺設備上安排6 6項加工任務，其作業(yè)時間和交貨期已知。項加工任務，其作業(yè)時間和交貨期已知。任務編號任務編號123456作業(yè)時間作業(yè)時間(h)1021846交貨時間交貨時間(h)154614108先進先出排序先進先出排序任務編號任務編號123456任務時間任務時間1021846等待時間等待時間0101213212581任務完成任務完成時間時間101213212531112交貨時間交貨時間154614108拖期時間拖期時間0877152360當某項任務完成時間當某項任務完成時間- -某項任務的交貨時間某項任務的交貨時間0,0,則為拖期則為拖期當某項任務完成時間當某項任務完成時間- -某項任務的

43、交貨時間某項任務的交貨時間0,0,則為按期則為按期三、三、 工作排序原則工作排序原則 - 3- 3三、三、 工作排序原則工作排序原則 - 4- 4最短作業(yè)優(yōu)先原則最短作業(yè)優(yōu)先原則實際排序?qū)嶋H排序123456任務編號任務編號325641任務時間任務時間1246810等待時間等待時間0137132145任務完成任務完成時間時貨時間交貨時間641081415拖期時間拖期時間000571628交貨期優(yōu)先原則交貨期優(yōu)先原則實際排序?qū)嶋H排序123456任務編號任務編號236541任務交貨任務交貨時間時間468101415任務時間任務時間2164810等待時間等待時間 023913

44、2148任務完成任務完成時間時間23913213179拖期時間拖期時間001371627三、三、 工作排序原則工作排序原則 5 5摩爾法則摩爾法則 這種方法使拖期項目達到最少，如期完成作業(yè)項目最多。這種方法使拖期項目達到最少，如期完成作業(yè)項目最多。它是在它是在_優(yōu)先原則的基礎上排序，依次計算每項作業(yè)是否優(yōu)先原則的基礎上排序，依次計算每項作業(yè)是否拖期。如果拖期，則將該作業(yè)移到拖期。如果拖期，則將該作業(yè)移到_加工，然后再檢查任加工，然后再檢查任務是否拖期，直到務是否拖期，直到_的任務仍然拖期為止。的任務仍然拖期為止。實際排序?qū)嶋H排序123456任務編號任務編號23(6)5(4)(1)641任務交貨

45、任務交貨時間時間46(8)10 (14) (15)81415任務時間任務時間21(6)4(8) (10)6810等待時間等待時間 02(3)3(7)(7)7132146任務完成任務完成時間時間23(9)7 (15) (17)13213177三、三、 工作排序原則工作排序原則 6 6四種優(yōu)先原則的排序比較表四種優(yōu)先原則的排序比較表優(yōu)先原則優(yōu)先原則等待時間等待時間完成時間完成時間拖期拖期l(i)l(i)總天數(shù)總天數(shù)項目數(shù)項目數(shù)先進先出先進先出818111211260605 5最短作業(yè)時間最短作業(yè)時間4545767628283 3交貨期優(yōu)先交貨期優(yōu)先4848797927274 4 摩爾摩爾46467

46、77728283 3（1 1）按最短作業(yè)時間法，可使零件的等待時間，總加工時間最短按最短作業(yè)時間法，可使零件的等待時間，總加工時間最短（2 2）按交貨期法，可使任務拖期時間減少按交貨期法，可使任務拖期時間減少（3 3）按摩爾法則可使拖期的作業(yè)項目達到最少按摩爾法則可使拖期的作業(yè)項目達到最少三、三、 工作排序原則工作排序原則 7 7三、三、 工作排序原則工作排序原則 8 8練習練習: :有有9 9種零件在一臺設備上加工，加工工時、交貨期如種零件在一臺設備上加工，加工工時、交貨期如下，試分別用下，試分別用sotsot法，法，dddd法，法，moremore法則安排投產(chǎn)順序。法則安排投產(chǎn)順序。任務編

47、號任務編號123456789作業(yè)時間作業(yè)時間673145281交貨期交貨期12 1510586132025 四、生產(chǎn)線平衡四、生產(chǎn)線平衡 - 1 生產(chǎn)線編成效率（生產(chǎn)線編成效率（e%）%100/%1nttepnii 生產(chǎn)線實際加工所需時間（生產(chǎn)線實際加工所需時間（ ） 所配置總作業(yè)時間（所配置總作業(yè)時間（ ） ： 尖峰時間或周期時間（即制程成品的時間尖峰時間或周期時間（即制程成品的時間 間隔）間隔） n n：制作：制作1 1產(chǎn)品需要產(chǎn)品需要n n個制程個制程 n1iitntppt將工作要素或作業(yè)在生產(chǎn)線作最佳的分配組合，以獲取最將工作要素或作業(yè)在生產(chǎn)線作最佳的分配組合，以獲取最高效率的方法。高

48、效率的方法。平衡損失率（平衡損失率（l%l%） 損失時間損失時間 各工作站（制程）因不完善之工作區(qū)分，而引各工作站（制程）因不完善之工作區(qū)分，而引 起之閑置時間起之閑置時間%100*/*%1nttntlpniip%100/n*t/t1n1ipi%e%100n1iiptn*t四、生產(chǎn)線平衡四、生產(chǎn)線平衡 - 2- 2練習題練習題 - 1- 11.1.各制程單位作業(yè)時間各制程單位作業(yè)時間123459151617186781011121314制程制程單位單位 作業(yè)作業(yè)時間時間( (秒秒) )制程制程單位單位 作業(yè)作業(yè)時間時間( (秒秒) )1 12 23 35 53 34 44 42 23 32 2

49、6 62 24 43 35 54 47 73 35 55 53 34 43 3練習題練習題 - 2- 22.2.結(jié)點網(wǎng)絡圖結(jié)點網(wǎng)絡圖1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415151616171718181515練習題練習題 - 3- 322222020181816161414121210108 86 64 42 20 01 1 2 3 4 52 3 4 5作業(yè)所需時間作業(yè)所需時間制程（每制程為乙名作業(yè)員）制程（每制程為乙名作業(yè)員）( (秒秒) )尖峰時間尖峰時間2020秒秒損失時間損失時間( (斜線部份斜線部份) )求求 e%e%？ l%

50、l% ？ 損失時間損失時間 ？3. 3.現(xiàn)有生產(chǎn)線編成現(xiàn)有生產(chǎn)線編成損失時間的對策損失時間的對策 a a與與b b并排作業(yè)，作業(yè)順序由并排作業(yè)，作業(yè)順序由a a作完再送到作完再送到b bab505040403030202010100 0a ab b尖峰時尖峰時間間作業(yè)時間作業(yè)時間( (秒秒) )現(xiàn)狀現(xiàn)狀等等待待損失損失時間時間四、生產(chǎn)線平衡四、生產(chǎn)線平衡 - 3- 3分析分析1 1：單位作業(yè)（要素）：單位作業(yè)（要素） 把把a a、b b負責的作業(yè)分解為單位作業(yè)負責的作業(yè)分解為單位作業(yè) 把把a a、b b負責的作業(yè)分解為單位作業(yè)負責的作業(yè)分解為單位作業(yè)a a作業(yè)員作業(yè)員bb作業(yè)員作業(yè)員a1a1a

51、2a2a3a3a4a4裝上零件裝上零件 a a扭緊零件扭緊零件 a a貼上零件貼上零件 b b印上號碼印上號碼1818秒秒1010秒秒1414秒秒8 8秒秒b1b1b2b2b3b3裝上零件裝上零件 c c檢查檢查 裝箱裝箱8 8秒秒1010秒秒1212秒秒四、生產(chǎn)線平衡四、生產(chǎn)線平衡 - 4- 4分析分析2 2：作業(yè)順序（關聯(lián)）：作業(yè)順序（關聯(lián)） 分析分析a a與與b b各單位作業(yè)順序的結(jié)果各單位作業(yè)順序的結(jié)果a1a1a2a2a4a4a3a3b1b1b2b2b3b31818秒秒1010秒秒1414秒秒8 8秒秒8 8秒秒1010秒秒1212秒秒a a負責負責b b負責負責四、生產(chǎn)線平衡四、生產(chǎn)

52、線平衡 - 5- 5分析分析3 3：作業(yè)分擔（集合）：作業(yè)分擔（集合） 把單位作業(yè)分擔予把單位作業(yè)分擔予a a、b b，共有九種方法，共有九種方法(1)a(a1)(1)a(a1)：b(a2,a3,a4,b1,b2,b3)b(a2,a3,a4,b1,b2,b3)(2)a(a1,a2)(2)a(a1,a2)：b(a3,a4,b1,b2,b3)b(a3,a4,b1,b2,b3)(3)a(a1,a2,a3)(3)a(a1,a2,a3)：b(a4,b1,b2,b3)b(a4,b1,b2,b3)(4)a(a1,a2,a4)(4)a(a1,a2,a4)：b(a3,b1,b2,b3)b(a3,b1,b2,b3

53、)(5)a(a1,a2,a3,a4)(5)a(a1,a2,a3,a4)：b(b1,b2,b3)b(b1,b2,b3)(6)a(a1,a2,a3,b1)(6)a(a1,a2,a3,b1)：b(a4,b2,b3)b(a4,b2,b3)(7)a(a1,a2,a3,a4,b1)(7)a(a1,a2,a3,a4,b1)：b(b2,b3)b(b2,b3)(8)a(a1,a2,a3,b1,b2)(8)a(a1,a2,a3,b1,b2)：b(a4,b3)b(a4,b3)(9)a(a1,a2,a3,a4,b1,b2)(9)a(a1,a2,a3,a4,b1,b2)：b(b3)b(b3)=a b a - ba b

54、a - b四、生產(chǎn)線平衡四、生產(chǎn)線平衡 - 6- 6改善對策改善對策-1-11. 1.變更作業(yè)分擔變更作業(yè)分擔a3a3a2a2a1a1b3b3b2b2b1b1a4a4尖峰時間尖峰時間 損失時間損失時間 a ab b改善改善四、生產(chǎn)線平衡四、生產(chǎn)線平衡 - 7- 7改善對策改善對策-2-22. 2.變更作業(yè)順序變更作業(yè)順序 擴大變更作業(yè)順序及分擔擴大變更作業(yè)順序及分擔3. 3.變更變更_作業(yè)作業(yè) 四、生產(chǎn)線平衡四、生產(chǎn)線平衡 - 8- 8多能工的培訓多能工的培訓1. 1.列出該單位所有列出該單位所有_及及_2. 2.需求人數(shù)：設定各需求人數(shù)：設定各_預計需求熟練人數(shù)預計需求熟練人數(shù)3. 3.盤點

55、：盤點各作業(yè)項目盤點：盤點各作業(yè)項目_熟練人數(shù)熟練人數(shù)4._4._：(3)(3)(2)(2)5. 5.進行訓練：進行訓練： 訓練誰？訓練何種工作？何時完成訓練？訓練誰？訓練何種工作？何時完成訓練？6. 6.多能工化比率的計算多能工化比率的計算 四、生產(chǎn)線平衡四、生產(chǎn)線平衡 - 9- 9訓練預定表訓練預定表作業(yè)作業(yè)項目項目需求需求人數(shù)人數(shù)工作工作分解分解編號編號張先張先生生李先李先生生王先王先生生趙先趙先生生陳先陳先生生生產(chǎn)生產(chǎn)上的上的變化變化零件零件組合組合配線配線裝配裝配電線電線打結(jié)打結(jié)45/315/31訓練訓練完成完成絞緊絞緊調(diào)整調(diào)整人事異動及工人事異動及工作情況作情況四、生產(chǎn)線平衡四、生

56、產(chǎn)線平衡 - 10- 10第九章第九章 進度跟催與管制進度跟催與管制 由生管人員或指派之干部，主動對生產(chǎn)進度由生管人員或指派之干部，主動對生產(chǎn)進度_與與_之之符合性，實施稽查，并提供做為調(diào)整進度計劃，及確保如期交貨，所采取對符合性，實施稽查，并提供做為調(diào)整進度計劃，及確保如期交貨，所采取對策之依據(jù)。策之依據(jù)。因執(zhí)行人員不同，可分為集權式或分權式因執(zhí)行人員不同，可分為集權式或分權式集權式：由集權式：由_負責跟催負責跟催分權式：由生管排定出貨計劃表，交由分權式：由生管排定出貨計劃表，交由_來執(zhí)行及跟催，生產(chǎn)信息回饋來執(zhí)行及跟催，生產(chǎn)信息回饋生管生管. .以便修正計劃以便修正計劃一、意義一、意義二、

57、進度管制作業(yè)步驟二、進度管制作業(yè)步驟1.1.依據(jù)生產(chǎn)排程從事實際生產(chǎn)準備及調(diào)派，并制作依據(jù)生產(chǎn)排程從事實際生產(chǎn)準備及調(diào)派，并制作 掌握生產(chǎn)數(shù)掌握生產(chǎn)數(shù)量及完成期限量及完成期限, ,作為未來生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)與成本計算數(shù)據(jù)參考作為未來生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)與成本計算數(shù)據(jù)參考2.2.比較計劃與實績之差異，分析原因，找尋對策，并針對進度異常采取適當補比較計劃與實績之差異，分析原因，找尋對策，并針對進度異常采取適當補救措施救措施3.3.采取采取_以確保合乎顧客之品質(zhì)及交期以確保合乎顧客之品質(zhì)及交期三、進度掌握的方法三、進度掌握的方法-1-11. 1. 由生管人員隨時至生產(chǎn)線各管制點，查核由生管人員隨時至生產(chǎn)線各管制點

58、，查核進度，并回饋異常之狀況，做為采取對策之依據(jù)；進度，并回饋異常之狀況，做為采取對策之依據(jù)；2. 2. 提出報告或答復咨詢，異常發(fā)生時，由基提出報告或答復咨詢，異常發(fā)生時，由基層干部向主管或生管人員提出說明；層干部向主管或生管人員提出說明；3. 3.電子顯示器電子顯示器 隨時將生產(chǎn)在線之狀況，顯示隨時將生產(chǎn)在線之狀況，顯示于看板，以利生管人員做處置；于看板，以利生管人員做處置；4.4. 隨時將各站之投入與產(chǎn)出輸入計算機，由計隨時將各站之投入與產(chǎn)出輸入計算機，由計算機匯總各單位之信息，提供最正確的訊息，給主管人員做為處置之算機匯總各單位之信息，提供最正確的訊息，給主管人員做為處置之依據(jù)；依據(jù)；

59、5.5. 各工作站定時各工作站定時(1/2/4(1/2/4時時) )將工作完成之狀況將工作完成之狀況及數(shù)量，顯示于看板之上及數(shù)量，顯示于看板之上6.6.表單的運用表單的運用( (討論討論) ) (1)工令（制令或派工單）工令（制令或派工單） (2)_ (3)_單、入庫單單、入庫單 (4)流程卡或流程移轉(zhuǎn)單流程卡或流程移轉(zhuǎn)單 (5)品質(zhì)檢查記錄品質(zhì)檢查記錄 (6)_日報表日報表7.7.進度協(xié)調(diào)會進度協(xié)調(diào)會 生產(chǎn)實際進度是否與計劃相符？生產(chǎn)實際進度是否與計劃相符？ 生產(chǎn)效率是否穩(wěn)定？生產(chǎn)效率是否穩(wěn)定？ 產(chǎn)品品質(zhì)是否異常？產(chǎn)品品質(zhì)是否異常？ 供料是否異常？供料是否異常？ 待確認事項是否已澄清待確認事

60、項是否已澄清 (色澤色澤/印刷印刷/包裝方式包裝方式/分批出貨分批出貨)？四、進度控制管制重點及注意事項四、進度控制管制重點及注意事項1.1.以以_為控制之基準為控制之基準2.2.各站之回報書面數(shù)據(jù)，應各站之回報書面數(shù)據(jù)，應_，才能有效，才能有效 掌握進度掌握進度3.3.確實掌握生產(chǎn)量，控制產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量，避免產(chǎn)生不確實掌握生產(chǎn)量，控制產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量，避免產(chǎn)生不 足足_滯存之情形滯存之情形4.4.生管人員應生管人員應_來達成目標，而非指揮命令來達成目標，而非指揮命令5.5.管制人員須建立好管制人員須建立好_，這是達成進度管制之重，這是達成進度管制之重 要條件要條件6.6.現(xiàn)場應整理、整頓，盡量以定容、定量之