戰(zhàn)略管理：在最擅長的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)力

1、戰(zhàn)略管理：在最擅長的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)力 1981年，通用電氣旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位。20xx年，杰克·韋爾奇退休時(shí)，通用電氣已有12個(gè)事業(yè)部在各自的市場上數(shù)一數(shù)二，假如它們能單獨(dú)排名的話，那么，通用電氣至少有9個(gè)事業(yè)部能入選500強(qiáng)企業(yè)之列。這是杰克·韋爾奇推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的輝煌成果。 1981年，杰克·韋爾奇上任后，開頭不斷向投資者和下屬宣傳他的“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)營戰(zhàn)略。他認(rèn)為，將來商戰(zhàn)的贏家將是這樣一些公司：“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置無論是在精干、高效，還是成本掌握

2、、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二80年月的這些公司和管理者假如不這么做，不管是出于什么原因傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷在1990年將不會出現(xiàn)在人們面前?！?“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略開頭的時(shí)候并不被人們理解。在20世紀(jì)80年月，只要企業(yè)有贏利就足夠了。至于對業(yè)務(wù)方向進(jìn)行調(diào)整，把那些利潤低、增長緩慢的業(yè)務(wù)放棄，轉(zhuǎn)入高利潤、高增長的全球性行業(yè)，這在當(dāng)時(shí)根本不是人們優(yōu)先考慮的事情。當(dāng)時(shí)無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，通用電氣都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。整個(gè)公司內(nèi)外沒有一個(gè)人能感覺到危機(jī)的到來。 但其實(shí)當(dāng)時(shí)美國的市場正被日本一個(gè)一個(gè)地蠶食掉：收音機(jī)、照相機(jī)、電視機(jī)、鋼鐵、輪船以及汽車。ge的許

3、多制造業(yè)務(wù)的利潤已經(jīng)開頭萎縮。而且1980年美國的經(jīng)濟(jì)處于衰退狀態(tài)，通貨膨脹嚴(yán)重，石油價(jià)格是每桶30美元，有人甚至預(yù)估油價(jià)會漲到每桶100美元。這對ge的制造業(yè)也是個(gè)沖擊。 韋爾奇接任通用公司ceo的時(shí)候，通過雷吉·瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見了面。德魯克問道：“假如你當(dāng)時(shí)不在這家企業(yè)，那么今日你是否還情愿加入進(jìn)來？”言外之意，通用公司雖然還是美國排名第10的大公司，但它已經(jīng)面臨著來自全球，特殊是日本的競爭壓力，利潤已經(jīng)開頭萎縮，一些業(yè)務(wù)處于疲弱不堪的狀態(tài)。德魯克接著問道：“那么你準(zhǔn)備對這家企業(yè)采取什么措施？”問題非常簡潔，也特別深刻，發(fā)人深省。 與德魯克的談話，使韋爾奇下了推行“數(shù)

4、一數(shù)二”戰(zhàn)略的決心。他的想法特別簡潔明白：一項(xiàng)業(yè)務(wù)必需做到“數(shù)一數(shù)二”，否則就“整頓，出售，或者關(guān)閉”。杰克·韋爾奇對“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的詮釋是：“當(dāng)你是市場中的第四或第五的時(shí)候，老大打一個(gè)噴嚏，你就會染上肺炎。當(dāng)你是老大的時(shí)候，你就能把握自己的命運(yùn)，你后面的公司在困難時(shí)期將不得不兼并重組?！?在最初的兩年里，ge出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，回籠了5億多美元的資金。尤其是中央空調(diào)業(yè)務(wù)的出售，在其四周的員工中引起了特別大的心理震驚。因?yàn)榭照{(diào)業(yè)務(wù)部是基地設(shè)在路易斯維爾的大家電業(yè)務(wù)部的一個(gè)分部，恰好位于ge公司的中心地帶。 中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門的市場占有率只有10%，這樣的市場占有率無法做到由自己

5、把握命運(yùn)。ge品牌的空調(diào)產(chǎn)品賣給地方上的分銷商后，他們帶著錘子和螺絲刀“叮叮咣咣”地把空調(diào)器給用戶安裝上，然后他們就開著車一溜煙地回去了。用戶們則把自己對分銷商服務(wù)的不滿都記到了ge的賬上，他們經(jīng)常投訴ge。而市場份額大的競爭對手能夠獲得最好的分銷渠道以及獨(dú)立的承包商。對ge來說，空調(diào)是一項(xiàng)有缺陷的業(yè)務(wù)。 出售交易完成一個(gè)月之后，杰克·韋爾奇給原來空調(diào)業(yè)務(wù)的總經(jīng)理斯坦·高斯基打了個(gè)電話，他伴同業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓一起去了特蘭尼公司。斯坦說道：“杰克，我喜歡這兒。每次我早晨起來到公司上班，看到我的老板一成天都在考慮空調(diào)的問題。他喜歡空調(diào)，他認(rèn)為空調(diào)特別了不起。而我每次和你通電話的時(shí)候，我

6、們總是談?dòng)脩舻耐对V，或者是業(yè)務(wù)的贏利問題。你不喜歡空調(diào)，我知道。杰克，現(xiàn)在我們都是贏家，我們都能體會到這一點(diǎn)。在ge，我是個(gè)孤兒?！?這次通話讓杰克·韋爾奇進(jìn)一步熟悉到，把ge的弱勢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給外邊的優(yōu)勢企業(yè)，兩者合并在一起，這對任何人都是一個(gè)雙贏的結(jié)局。特蘭尼在空調(diào)行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先位置，合并后，原ge空調(diào)部門的人員一下子成了贏家中的一員。面對各種反對意見的狂轟濫炸，斯坦的話堅(jiān)決了杰克·韋爾奇的決心，無論如何，他都要把“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略堅(jiān)決實(shí)施下去。 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略使通用公司很快擺脫了逆境，走向成功。這種戰(zhàn)略體現(xiàn)的正是發(fā)覺自我優(yōu)勢的思維方式，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)從韋爾奇的做法中獲得珍貴的啟示和經(jīng)驗(yàn)。 2200多年前，數(shù)學(xué)家阿基米得對國王說：“