百聯(lián)集團(tuán)何以百煉成鋼

1、百聯(lián)集團(tuán)何以百煉成鋼 全面開禁意味著與風(fēng)云變幻的國際市場完全對接：是家樂福在歐洲市場的長驅(qū)直入將可能在中國重演，是沃爾瑪在日本的強勢收購將可能在中國復(fù)制，還是一個全球性的跨國企業(yè)可以聚全球之力攻中國之一點呢？面對強敵，中國零售業(yè)尋到抗體了嗎？ 于此兵臨城下的時刻，x市百聯(lián)集團(tuán)誕生了。這個包涵了中國最大兩個零售集團(tuán)、最大兩個連鎖超市、擁有最齊全零售業(yè)態(tài)、觸角遍及大半個中國的本土最大流通業(yè)航母，扛起了“應(yīng)對外資競爭”的大旗,一時間，目光為之聚焦，質(zhì)疑與擔(dān)憂亦同時滋生。 對于這些問題的追問，必需回到百聯(lián)的原點，百聯(lián)何以成為模式？ 是在于它誕生所肩負(fù)的使命，還是在于它誕生的方式？是在于其巨大的規(guī)模，還

2、是在于其國資進(jìn)退理念？是在于其內(nèi)部整合之道，還是在于其擴(kuò)張遠(yuǎn)景？ 業(yè)界津津道起“百聯(lián)模式”時，清楚與模糊俱來，究竟一切才剛剛開頭，中國說“三歲看到老”，百聯(lián)可以嗎？ 合縱連橫“捏”成百聯(lián) 1918年9月，馳名中外的永安公司在x市街頭誕生了，隨后，公私合營、國營、更名x市華聯(lián)商廈、轉(zhuǎn)制、上市它成為20世紀(jì)中國商業(yè)變遷的完整親歷者與見證者。 9年前，x市商業(yè)一局一分為三，一百集團(tuán)、華聯(lián)集團(tuán)、友情集團(tuán)各自馳騁，引領(lǐng)中國商界風(fēng)騷。進(jìn)入21世紀(jì)，“合”成為壓倒一切的大勢，同根而生、對立而行的三大商業(yè)集團(tuán)，以及屬于另一個系統(tǒng)的x市物資集團(tuán)，突然變得史無前有的“親熱”，成為一體。 當(dāng)年的“永安公司”又開頭了

3、新的見證。 百聯(lián)誕生：連橫合縱 20xx年時，y市商業(yè)系統(tǒng)開頭醞釀足以震驚整個中國商界的兩大合并：一個是中國最大兩個超市聯(lián)華超市和華聯(lián)超市的合并，一個是中國最大兩個百貨集團(tuán)華聯(lián)集團(tuán)和一百集團(tuán)的合并。由于四個當(dāng)事者業(yè)績良好且地位顯赫，一時間眾說紛紜，爭議紛起。 y市商委是這兩大合并的推動者，商委提出要組建2到3家年銷售額達(dá)到500億元以上的大型商業(yè)集團(tuán)，以應(yīng)對國外零售巨頭的競爭。 這就是當(dāng)年盛極一時的“連橫抗外”思路。 一切原本在有條不紊地推進(jìn)，以華聯(lián)集團(tuán)董事長張新生平調(diào)一百集團(tuán)任董事長為標(biāo)志，兩大集團(tuán)開頭了一系列人事大換血，x市商委刻意以華聯(lián)集團(tuán)空缺董事長和一百集團(tuán)空缺總經(jīng)理的方式，對外示意兩

4、大集團(tuán)合并已成定局。 y市政府明確表示，將一百集團(tuán)、華聯(lián)集團(tuán)、友情集團(tuán)和物資集團(tuán)合并組成百聯(lián)集團(tuán)，新集團(tuán)的總資產(chǎn)超過280億元，總銷售額超過700億元，從而一舉成為中國流通行業(yè)最大的航母。 這個消息是令人驚詫的，其大手筆已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一個商委所能抗動的。新的百聯(lián)集團(tuán)不光網(wǎng)羅了商委系統(tǒng)的前三大集團(tuán)，還跨部門拉入了幾乎掌控全部x市生產(chǎn)資料通道的物資集團(tuán)，原本“連橫”的思路也拓展為了“合縱連橫”。 操刀者正是y市政府。20xx年4月6日是百聯(lián)集團(tuán)真正的誕生日，當(dāng)日下午，一個特地會議在小范圍內(nèi)召開。10多天后的20xx年4月24日，x市百聯(lián)集團(tuán)通過工商注冊后正式掛牌。 國資改革應(yīng)對競爭“捏”成的模式

5、2個月后，y市政府拉開政府機構(gòu)改革序幕，商委和經(jīng)委著手合并，新冒出來的是國資委。 不變的是張新生，這個商業(yè)局副局長出身、以連鎖百貨在華聯(lián)集團(tuán)一炮打響、原定一百集團(tuán)和華聯(lián)集團(tuán)合并的掌舵人，順風(fēng)順?biāo)某蔀榘俾?lián)集團(tuán)的掌舵人，直接對國資委負(fù)責(zé)。 國資改革是百聯(lián)集團(tuán)誕生的主要誘因。y市流通經(jīng)濟(jì)研究所副所長汪亮研究員一語道破：新成立的國資委將管5000多億資產(chǎn)、39家控股集團(tuán)，難度相當(dāng)大，當(dāng)時擺在x市面前的首要問題是如何準(zhǔn)時理順國資管理框架，找到一個切實可行的國資管理模式。 x市大學(xué)國際工商管理學(xué)院院長唐豪教授也認(rèn)為，單純把這次合并看作是應(yīng)對國際巨頭競爭的舉措，是不夠的，其真實背景是“國資管理改革+應(yīng)對競

6、爭”；現(xiàn)在把這四個集團(tuán)“捏”起來，一個最大的好處，就是更便于管理了。 y市政府的思路是：在將各行業(yè)相關(guān)國企的“人權(quán)、事權(quán)、資產(chǎn)權(quán)”全部劃入國資委之前，將具有相當(dāng)關(guān)聯(lián)度、可以形成互補優(yōu)勢的國企進(jìn)行合并，然后再將合并形成的大集團(tuán)劃入國資委，從而削減國資委在一級管理面的企業(yè)數(shù)量，達(dá)到理清脈絡(luò)的效果。 在百聯(lián)集團(tuán)案例中，今后國資委將主要通過管好張新生和董事會，來達(dá)到管理好原本四大集團(tuán)的目的。對百聯(lián)集團(tuán)的管理，將收緊權(quán)力，而對百聯(lián)集團(tuán)下屬企業(yè)的管理，則可以適當(dāng)放權(quán)。 張新生強調(diào)百聯(lián)集團(tuán)組建的另一個原因，是對于國資退出方式的思索，他認(rèn)為假如x市的幾大商貿(mào)集團(tuán)的國資只是簡潔地依據(jù)賬面價值退出，方法可能比較簡

7、潔易行，但是國資沒有實現(xiàn)它的最大價值，國資要吃虧的。而通過整合，把百聯(lián)做強做大，就可以把國資的蛋糕做大，在此基礎(chǔ)上再以實現(xiàn)股權(quán)的多元化退出，就可以使得國家在國資塊的收益最大化。 x市商界人士后來認(rèn)為，正是這種“簡潔退，國資要吃虧”的講法，打動了y市委市府，x市也就由此走出了與其他地方都不一樣的國資改革模式。也正因為這個模式，原本“連橫”的思路加進(jìn)了“合縱”，經(jīng)營不善幾乎資不抵債的x市物資集團(tuán)被納入重組，在新的平臺上獲得“善后”以及“增值”之道。 百聯(lián)誕生不久，國務(wù)院國資委主任李榮融充分確定了x市模式，他的評價是“前瞻性”、“戰(zhàn)略性”和“有益的”。 重組方案 5個月后，百聯(lián)集團(tuán)的總資產(chǎn)飆升50個

8、億，總資產(chǎn)達(dá)到335億元，銷售規(guī)模達(dá)到778億元，員工超過20萬人，遍布全國22個省市的商業(yè)網(wǎng)點超過4500個。 “樓閣式”的“百聯(lián)集團(tuán)”以罕見的速度探詢落地之法，完成了清產(chǎn)核資，并聘請麥肯錫公司幫助做重組方案，14個規(guī)定和40個管理方法出臺。 百聯(lián)集團(tuán)確定的發(fā)展戰(zhàn)略是，充分抓住國企改革的機遇，嚴(yán)格根據(jù)市場方式和國際慣例，努力打造成為中國第一、世界一流的流通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；其發(fā)展思路定為注冊x市、國內(nèi)發(fā)展、聯(lián)接世界，并制定了“三步走”的階段性目標(biāo)： 第一步，用23年時間，形成快速發(fā)展之勢，經(jīng)營網(wǎng)點超過6000家，有效銷售達(dá)800億元；第二步，再用3年時間，初步建成特大型企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營網(wǎng)點超過8000

9、家，銷售規(guī)模達(dá)1200億元；第三步，再用45年時間，進(jìn)入世界500強，網(wǎng)點超過萬家，銷售達(dá)1800億元。 百聯(lián)集團(tuán)重新厘定麾下業(yè)態(tài)，將超商、百貨、生產(chǎn)資料三大主業(yè)作為集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，預(yù)期其為集團(tuán)供應(yīng)75%80%的利潤貢獻(xiàn)；將商業(yè)地產(chǎn)、物流作為集團(tuán)的支撐業(yè)務(wù)；將便利店、購物中心、專業(yè)專賣、汽車銷售作為集團(tuán)的發(fā)展業(yè)務(wù)。 在管控模式方面，施行“集團(tuán)總部事業(yè)部經(jīng)營公司”三級架構(gòu)，并依據(jù)該模式設(shè)立八大事業(yè)部和四大中心，八大事業(yè)部為：超商、百貨、購物中心、專業(yè)專賣、生產(chǎn)資料、房產(chǎn)置業(yè)、物流、綜合業(yè)務(wù)；四大中心為：教育培訓(xùn)中心、人力資源中心、清理中心、審計中心。 八大部門和四大中心是百聯(lián)內(nèi)部重組的過渡性部門，其目的是為其最終整合旗下資產(chǎn)服務(wù)。百聯(lián)將做怎樣的資產(chǎn)整合，其麾下七大上市公司：第一百貨、華聯(lián)商廈、友情股份、華聯(lián)超市、聯(lián)華超市、物貿(mào)中心和第一醫(yī)藥將何去何從，最令市場關(guān)心，這其實也是檢驗百聯(lián)模式能否成功的關(guān)鍵點。張新生特殊強調(diào)“集約化的發(fā)展道路”，強調(diào)“事業(yè)部制”式的集約化管控模式，給了市場以巨大的想象空間。 最大的想象就是百聯(lián)集團(tuán)的整體上市，百聯(lián)股份是百聯(lián)集團(tuán)戰(zhàn)略整合的第一步，其根本作用是為百聯(lián)集團(tuán)搭建一個資本運作平臺，百聯(lián)集團(tuán)董事長張新生和總裁王宗南都明確表態(tài)：百聯(lián)旗下全部連鎖業(yè)態(tài)的資產(chǎn)都將整合到這個平臺上去，這就差沒直接說“整體上市”四個字了。 有百聯(lián)高層介紹，百聯(lián)集團(tuán)今后的樣子很