讀完《金礦》后對精益管理的隨想

1、讀完金礦后對精益管理的隨想 金礦敘述了一個再簡潔不過的故事：有一家企業(yè)，有技術(shù)優(yōu)勢，也有市場優(yōu)勢，但卻陷入了財務(wù)逆境，瀕臨破產(chǎn)。犯難之際，請來一位經(jīng)驗豐富的精益專家。專家來到現(xiàn)場，發(fā)覺了問題，然后建議該企業(yè)盡快建立起精益生產(chǎn)運作系統(tǒng)。通過消退鋪張，持續(xù)改善，企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量得到了大幅度地提高，庫存很快轉(zhuǎn)變?yōu)榱魈寿Y金，企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，實現(xiàn)了盈利作者弗雷迪伯樂（freddy balle）和邁克伯樂（michael balle）兩父子無意于敘事取勝，而是把重點放在了“用小說形式闡述管理思想”。所以，從文學角度講，金礦藝術(shù)性實在一般，不過，這并不影響“小故事，大道理”愿望的實現(xiàn)。該書充分展示了“

2、貼近客戶，善待員工，低成本，零缺陷”的精益制造文化，事實上，熟悉到了“精益管理”的微言大義正是讀金礦最大的收獲。 “精益”一詞，英文通用是lean，有節(jié)省、精簡的本意。其始作俑者并不是伯樂父子，而是詹姆斯p沃麥克（james p. womack），此人為麻省理工大學一教授。在上個世紀八十年月，他為了查找日本汽車制造業(yè)如何能在短短二、三十年間快速崛起，以至于對歐美汽車業(yè)帶來巨大沖擊的答案，申請一筆經(jīng)費，組織來自全球50個國家和地區(qū)的專家團隊，共同研究這項課題。在歷時5年的實地考察，將日本豐田及其他汽車公司的操作，包括整個企業(yè)從設(shè)計、制造、物流、選購、銷售等職能作了具體調(diào)研之后，他總結(jié)了豐田賴以成

3、功的生產(chǎn)方式，并命名為“精益生產(chǎn)”或者“精益管理”，隨后與另外一位作者丹尼爾t瓊斯（daniel t. jones）共同完成了轉(zhuǎn)變世界的機器，精益思想就此誕生。 假如之前我們讀過大野耐一的豐田生產(chǎn)方式、現(xiàn)場管理，或是了解“持續(xù)改善”（kaizen）的主要思想，我們就不難理解精益管理的內(nèi)涵。作為一種生產(chǎn)管理方法，它得益于“豐田生產(chǎn)方式”（即“持續(xù)改善”思想）的啟發(fā)，其核心內(nèi)容是在強大的生產(chǎn)資源基礎(chǔ)上，通過合理化思想、看板方式、提案制度、全面質(zhì)量管理（tqm）、準時生產(chǎn)體制（jit）、全員生產(chǎn)修理（tpm）等手段來達到削減庫存、節(jié)約人手、排解一切鋪張、提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)制造策略。大野耐一曾在豐田

4、生產(chǎn)方式寫道：“徹底杜絕鋪張是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：準時化與自動化?！笔聦嵣希撎ビ凇俺掷m(xù)改善”的“精益管理”也最大程度地繼承了有效地成本掌握（即“徹底杜絕鋪張”）、剔除一切非增值活動、維持高水準品質(zhì)、保持企業(yè)持續(xù)改善的理念傳統(tǒng)。在金礦第二章，父子就曾對“生產(chǎn)鋪張”綻開過對話。父親說：“鋪張可分為七種類型：過量生產(chǎn)，也就是說，還沒有需求，你們就開頭生產(chǎn)；不必要的等待，這是由于工作程序沒有效率；不必要的搬運，這意味著工作流程不夠直接，不夠順暢；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的庫存；不必要的走動，工人的某些動作根本不能為產(chǎn)品創(chuàng)造任何價值，例如找零件、找工具、找文

5、件等；質(zhì)量缺陷，這會導致返工和更多的鋪張。”想要有效率，一個很好的技巧就是將價值最大化，也就是要讓你的客戶感覺到你的產(chǎn)品的確值得購買，因此，父親建議“應(yīng)當請咨詢顧問來幫助你們系統(tǒng)性地削減鋪張”。 正如我們在小說后半部分看到，針對生產(chǎn)過程中的種種鋪張，父子倆采取了一系列對策。例如，為了掌握成本、杜絕鋪張，該企業(yè)推行了準時生產(chǎn)體制管理手段。這意味著生產(chǎn)要以客戶為導向、以需求為王?！爸挥惺篃o效勞動（鋪張）成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，因此，要將人員削減，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合?！保ù笠澳鸵徽Z）“精益管理”堅持認為庫存是生產(chǎn)不經(jīng)濟的“

6、萬惡之源”，由于有了不必要的庫存，積壓了企業(yè)的資金，增加了資金成本，更主要是因為有了庫存，生產(chǎn)線上即使出現(xiàn)了不合格品工人也可以從容返修，而放松了對“零返修率”的追求；剔除一切非增值活動，則要求企業(yè)分析生產(chǎn)價值鏈中價值活動部分的每一個環(huán)節(jié)、每一個步驟是否都有各自價值的增加；在支持活動部分的每一個崗位、每一個人是否都有其存在的價值。要消退任何無增值的動作、環(huán)節(jié)和步驟，等等。由此，“精益管理”給我們的啟發(fā)是，企業(yè)要提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，必需朝著以最少量的人員、只生產(chǎn)所需要數(shù)量的產(chǎn)品這一方向努力；關(guān)于效率，必需從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，進而以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著眼，每個環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果。 金礦對“精益管理”的介紹大致如此。但這里有一個遺憾，那就是作者并沒有區(qū)分“精益管理”與“持續(xù)改善”有何不同（或許是受制于小說體裁，無法用論文的形式予以詳盡闡述；也或許是作者沒有意識到這點，想當然地認為“精益管理”就是“持續(xù)改善”，只是稱謂不同）。我認為，“精益管理”與“持續(xù)改善”大體趨同，究竟前者是對后者的連續(xù)和發(fā)揚。兩者略有不同的是，“持續(xù)改善”更多被局限于汽車制造業(yè)，被認作是