全面預(yù)算管理培訓(xùn)教材(共96頁).doc

1、目錄1基本理論總述61.1全面預(yù)算管理的歷史進(jìn)程61.1.1產(chǎn)生：61.1.2發(fā)展：61.1.3成熟期：61.1.4預(yù)算在我國(guó)的發(fā)展61.1.5全面預(yù)算的基本理論71.1.6預(yù)算的本質(zhì)71.1.6.1預(yù)算的概念71.1.6.2全面預(yù)算管理的概念71.1.6.3全面預(yù)算管理的本質(zhì)81.1.6.4計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)81.1.7預(yù)算的功能91.1.7.1全面預(yù)算管理的規(guī)劃職能101.1.7.2全面預(yù)算的控制功能111.1.7.3全面預(yù)算管理的溝通協(xié)調(diào)功能121.1.7.4全面預(yù)算管理的整合資源配置功能121.1.7.5全面預(yù)算管理的績(jī)效考核功能121.1.8預(yù)算的類別121.1.8.1營(yíng)業(yè)預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)

2、算）131.1.8.2資本預(yù)算131.1.8.3財(cái)務(wù)預(yù)算131.1.9全面預(yù)算涵蓋的期間141.1.10全面預(yù)算管理中的預(yù)算組織架構(gòu)141.1.11全面預(yù)算的編制方法151.1.11.1增量預(yù)算151.1.11.2零基預(yù)算151.1.11.3彈性預(yù)算161.1.11.4滾動(dòng)預(yù)算171.1.11.5概率預(yù)算181.1.11.6作業(yè)預(yù)算181.2全面預(yù)算管理與企業(yè)集中財(cái)務(wù)管理其他要素的關(guān)系191.2.1企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃和年度預(yù)算201.2.1.1企業(yè)戰(zhàn)略與年度預(yù)算211.2.1.1.1戰(zhàn)略的含義211.2.1.1.2戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定221.2.1.1.3戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算241.2.1.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)

3、目標(biāo)與預(yù)算251.2.1.2.1企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)251.2.1.2.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與預(yù)算261.2.1.3企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算301.2.1.3.1年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃301.2.1.3.2經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制方法和內(nèi)容311.2.2全面預(yù)算管理與績(jī)效考核321.2.2.1預(yù)算管理與績(jī)效管理之間的關(guān)系321.2.2.2績(jī)效管理體系331.2.3全面預(yù)算管理與稅收籌劃371.2.4全面預(yù)算管理與內(nèi)部審計(jì)371.3非主流理論的全面預(yù)算管理思想381.3.1傳統(tǒng)預(yù)算的弊端381.3.1.1預(yù)算沒有很好支持公司戰(zhàn)略381.3.1.2預(yù)算自身功能之間的矛盾381.3.1.3預(yù)算余寬391.3.1.4預(yù)算編制過程過于耗時(shí)，

4、成本太高391.3.1.5預(yù)算更多關(guān)注成本的減少，而不注重價(jià)值的增加391.3.2新型的預(yù)算模式401.3.3充滿開拓精神的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃方式412全面預(yù)算編制412.1全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)準(zhǔn)備412.1.1預(yù)算編制的起點(diǎn)422.1.1.1產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理重點(diǎn)資本預(yù)算432.1.1.1.1資本預(yù)算的企業(yè)適應(yīng)階段432.1.1.1.2資本預(yù)算的編制方法432.1.1.2市場(chǎng)成長(zhǎng)期的預(yù)算管理重點(diǎn)銷售預(yù)算442.1.1.2.1銷售收入起點(diǎn)的適應(yīng)企業(yè)階段442.1.1.2.2銷售預(yù)測(cè)方法442.1.1.2.3銷售預(yù)算編制方法442.1.1.3市場(chǎng)成熟期的預(yù)算管理重點(diǎn)成本控制預(yù)算452.1.1.3.1成本控

5、制預(yù)算為管理重點(diǎn)適應(yīng)的企業(yè)階段452.1.1.3.2產(chǎn)品成本的預(yù)測(cè)方法452.1.1.4衰退期的預(yù)算管理重點(diǎn)現(xiàn)金流量預(yù)算452.1.1.4.1現(xiàn)金流量預(yù)算為起點(diǎn)的適應(yīng)企業(yè)452.1.1.4.2編制方法462.1.1.5大型集團(tuán)公司的預(yù)算管理氣3模式目標(biāo)資本回報(bào)率預(yù)算462.1.1.6企業(yè)日常財(cái)務(wù)的預(yù)算管理模式現(xiàn)金流量預(yù)算462.1.2全面預(yù)算管理作業(yè)流程和時(shí)間管理462.1.2.1預(yù)算編制的作業(yè)流程管理462.1.2.2預(yù)算編制的時(shí)間管理472.1.3全面預(yù)算編制的條件和基本假設(shè)482.1.3.1宏觀指標(biāo)數(shù)據(jù)假設(shè)492.1.3.2微觀指標(biāo)數(shù)據(jù)假設(shè)492.1.3.2.1I/S表指標(biāo)假設(shè)492.1

6、.3.2.2B/S表指標(biāo)502.1.3.2.3C/F表指標(biāo)假設(shè)502.1.4全面預(yù)算編制的綱要（編制準(zhǔn)則）及指南502.1.4.1預(yù)算管理規(guī)范502.1.4.2預(yù)算管理制度512.1.4.3預(yù)算編制原則522.1.4.4預(yù)算編制說明532.1.4.5全面預(yù)算編制的會(huì)計(jì)科目542.1.4.6年度預(yù)算編制的模版發(fā)布542.1.4.6.1年度預(yù)算主要預(yù)算指標(biāo)評(píng)審模版542.1.4.6.2年度預(yù)編制模版552.1.4.6.3年度預(yù)算批準(zhǔn)或發(fā)布模版552.1.5戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)的確定552.1.5.1戰(zhàn)略規(guī)劃的制定552.1.5.2經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定562.1.5.3預(yù)算目標(biāo)的確定572.2年度

7、預(yù)算的編制、合并和審核592.2.1年度預(yù)算編制592.2.2年度預(yù)算的匯總合并602.2.2.1預(yù)算匯總合并的層級(jí)602.2.2.2預(yù)算匯總合并的主要內(nèi)容602.2.2.3合并抵消的前提和交易維度的設(shè)置602.2.3年度預(yù)算的上報(bào)、審核與批準(zhǔn)612.2.4彈性預(yù)算的編制612.2.5滾動(dòng)預(yù)算的編制與批準(zhǔn)622.2.6稅費(fèi)僅預(yù)算和稅收籌劃622.2.7現(xiàn)金流量預(yù)算622.3全面預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整和控制632.3.1預(yù)算的執(zhí)行632.3.1.1預(yù)算的執(zhí)行過程632.3.1.2預(yù)算執(zhí)行預(yù)警的種類632.3.1.3預(yù)算執(zhí)行中的約束632.3.2預(yù)算的調(diào)整632.3.2.1預(yù)算調(diào)整的原則632.3.2.

8、2預(yù)算調(diào)整的條件632.3.2.3預(yù)算調(diào)整的時(shí)間632.3.2.4預(yù)算調(diào)整的方式632.3.2.5預(yù)算調(diào)整的流程632.3.3預(yù)算控制方式632.3.3.1預(yù)算執(zhí)行控制的方式632.3.3.2預(yù)算執(zhí)行中存在的問題632.3.3.3預(yù)算執(zhí)行中的審批機(jī)制及其權(quán)限等相關(guān)問題632.4全面預(yù)算的分析642.4.1戰(zhàn)略規(guī)劃分析642.4.2經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分析642.4.3預(yù)算分析642.4.3.1預(yù)算分析的作用642.4.3.2預(yù)算分析報(bào)告的種類642.4.3.3預(yù)算分析的內(nèi)容642.5全面預(yù)算的績(jī)效評(píng)價(jià)642.5.1預(yù)算考核的作用642.5.2預(yù)算考核與績(jī)效管理642.5.3預(yù)算考核的內(nèi)容642.6全面預(yù)算

9、管理制度643預(yù)算643.1基礎(chǔ)設(shè)置653.1.1系統(tǒng)設(shè)置653.1.1.1預(yù)算登錄653.1.1.2登陸設(shè)置653.1.2基礎(chǔ)設(shè)置653.1.2.1預(yù)算場(chǎng)景653.1.2.2預(yù)算主體653.1.2.3預(yù)算指標(biāo)653.1.2.4預(yù)算維度653.1.2.5周期方案663.1.2.6預(yù)算樣表663.1.2.7數(shù)據(jù)分配663.2場(chǎng)景設(shè)置663.2.1預(yù)算日歷663.2.2預(yù)算目錄663.2.3導(dǎo)航設(shè)置673.2.4樣表權(quán)限673.2.5樣表定制673.2.6啟動(dòng)編制673.3預(yù)算編制673.4控制預(yù)警673.5預(yù)算執(zhí)行673.6預(yù)算分析673.7多版本應(yīng)用673.8滾動(dòng)預(yù)算673.8.1數(shù)據(jù)編制到月

10、，季度滾動(dòng)673.8.2數(shù)據(jù)編制到月，季度滾動(dòng)，所有的數(shù)據(jù)都是明細(xì)到月671 基本理論總述1.1 全面預(yù)算管理的歷史進(jìn)程2008年10月26日星期日1.1.1 產(chǎn)生：美國(guó)20世紀(jì)初。企業(yè)對(duì)生產(chǎn)等相關(guān)業(yè)務(wù)，詳加規(guī)劃、協(xié)調(diào)與控制，促進(jìn)了成本會(huì)計(jì)的發(fā)展，也帶動(dòng)了預(yù)算管理的推行。預(yù)算是管理的重要工具可以借預(yù)算的制度的推行，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行事先的規(guī)劃、控制，還可以協(xié)調(diào)各部門，已達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。Mackiasey J.O.所著預(yù)算控制一書。1911泰勒科學(xué)管理學(xué)說，標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析等方法成為預(yù)算中常用的方法。歐洲 德國(guó)人 Lehmaun M.R 1925 年工業(yè)成本計(jì)算以及1930年出版的企業(yè)

11、經(jīng)濟(jì)計(jì)劃商業(yè)預(yù)算1.1.2 發(fā)展：西方會(huì)計(jì)學(xué)吸收了提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的方法，建立起許多量化的財(cái)務(wù)管理模式，以進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、組織和控制生產(chǎn)提高企業(yè)的警長(zhǎng)能力。如盈虧平衡點(diǎn)分析、彈性預(yù)算方法、變動(dòng)成本計(jì)算法，差額分析法、現(xiàn)金流量分析等。20世紀(jì)40年代，產(chǎn)生組織行為學(xué)。預(yù)算在發(fā)展過程中吸收了該理論。提倡分權(quán)式的民主參與管理（集權(quán)管理向分權(quán)管理過渡，或者二者融合，是管理思想的巨大進(jìn)步），這樣使預(yù)算自上而下、自下而上的反復(fù)循環(huán)成為可能，使企業(yè)的所有層次的管理者和關(guān)鍵崗位的人員都參與預(yù)算的編制，形成了參與型的預(yù)算管理。好處是，參與型預(yù)算管理的預(yù)算編制過程中，預(yù)算的執(zhí)行者直接參與了編制，從而

12、使預(yù)算更加接近實(shí)際，提高了執(zhí)行者對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了行動(dòng)和決策與企業(yè)目標(biāo)的和諧性，促進(jìn)了企業(yè)資源的合理配置和有效利用。日本的事業(yè)部制的預(yù)算管理是參與型的典型代表。特點(diǎn)：重視整體觀念、注重人性觀念、講求人際關(guān)系、重視長(zhǎng)期規(guī)劃、運(yùn)用動(dòng)態(tài)管理。零基預(yù)算。1970s 興起。1952年美國(guó)人維恩.劉易斯預(yù)算編制理論新解，1970年德州儀器使用。1.1.3 成熟期：1980s ERP FI財(cái)務(wù)、CO管理會(huì)計(jì)、MM物料管理、SD銷售業(yè)務(wù)、TR預(yù)算管理、QM質(zhì)量管理、AM資產(chǎn)管理、WF工作流管理、PS項(xiàng)目管理 Hyperion、Cognos、Sas1.1.4 預(yù)算在我國(guó)的發(fā)展計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期 企業(yè)的生產(chǎn)銷售全部納

13、入財(cái)政預(yù)算，在國(guó)家的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行。50s推行定額管理，60s推行班組核算管理，80s推行了內(nèi)部銀行、責(zé)任會(huì)計(jì)制度以及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、全面質(zhì)量管理、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、目標(biāo)管理等18種企業(yè)管理方法。80s初期西方的管理會(huì)計(jì)理論被廣泛采用推動(dòng)全面預(yù)算管理在我國(guó)的應(yīng)用。90s市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)程加速。銷售收入為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式相繼出現(xiàn)。但是實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)只是少數(shù)，預(yù)算管理還沒有引起企業(yè)管理理論與實(shí)務(wù)界的重視，實(shí)踐上缺乏堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。1.1.5 全面預(yù)算的基本理論1.1.6 預(yù)算的本質(zhì)1.1.6.1 預(yù)算的概念預(yù)算是企業(yè)未來

14、一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是經(jīng)營(yíng)和管理計(jì)劃正式的、量化的、貨幣化的表現(xiàn)，即使一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。預(yù)算既是計(jì)劃工作的成果，又是控制經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)的依據(jù)。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，不但有助于控制開支，預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)，還能夠使企業(yè)的資源獲得最佳的生產(chǎn)率和獲利率。預(yù)算產(chǎn)生的根本原因是資源獲取的有限性，資源的稀缺性是計(jì)劃和預(yù)算成為可能。營(yíng)業(yè)預(yù)算的時(shí)間跨度通常是一年，對(duì)當(dāng)年計(jì)劃的收入和費(fèi)用做出陳述。一般有如下一些特點(diǎn)：1）對(duì)公司的贏利（利潤(rùn)）潛力、現(xiàn)金流量做出估計(jì)和預(yù)測(cè)；2）使用貨幣性術(shù)

15、語進(jìn)行表述，是貨幣量由非貨幣量進(jìn)行支持；3）預(yù)算的時(shí)間跨度為一年；4）預(yù)算是一項(xiàng)管理承諾，經(jīng)理們同意承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任；5）預(yù)算一般經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)的審核和批準(zhǔn)；6）一旦批準(zhǔn)，僅僅特定的情況才可改變，非常嚴(yán)肅，具有非常剛性；7）實(shí)際財(cái)務(wù)績(jī)效要定期與預(yù)算進(jìn)行比較，同時(shí)要分析差異原因并做出解釋，尋找責(zé)任人持續(xù)改進(jìn)。預(yù)算是一種管理工具，可以釋放集中管理的垂直深度，縮短管理級(jí)層；也可以壓縮管理的幅度，使企業(yè)管理層級(jí)在控制上扁平化，節(jié)約管理和控制成本。1.1.6.2 全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算可以認(rèn)為是經(jīng)理完成規(guī)劃、控制等功能的一種方法，包括的要素：1） 企業(yè)廣泛性和長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略目標(biāo)；2） 企業(yè)長(zhǎng)

16、期的策略性計(jì)劃；3） 按照部門、產(chǎn)品、專案性質(zhì)區(qū)分的短期企業(yè)計(jì)劃；4） 按照年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃轉(zhuǎn)換的貨幣化形式以及資源配置；5） 按照各責(zé)任中心指定的責(zé)任規(guī)范編制的定期績(jī)效報(bào)告。全面預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算實(shí)施的集計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。強(qiáng)調(diào)全員參與，而非財(cái)務(wù)人員、經(jīng)理人員的責(zé)任，業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員、包括公司負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)車間以及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工、財(cái)務(wù)人員等所有人員參與；全過程指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，無論事前、事中還是事后都要納入到預(yù)算管理中來，強(qiáng)調(diào)過程控制和結(jié)果控制的均衡性；全方位是一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入到與阿管理，包括銷售、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、物

17、流、財(cái)務(wù)、行政、人力資源等，強(qiáng)調(diào)的是整體性的概念。同時(shí)認(rèn)為企業(yè)所有部門的主管人員普遍都有機(jī)會(huì)參與有關(guān)預(yù)算管理的決策，是建立有效企業(yè)預(yù)算的基本條件。雖然形式上與會(huì)計(jì)報(bào)表類似，但本質(zhì)上不適一項(xiàng)會(huì)計(jì)技術(shù)，而是符合邏輯程序而且有系統(tǒng)發(fā)展的整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的系統(tǒng)方法?；驹碚J(rèn)為一位有才能的管理人員，通過企業(yè)內(nèi)外個(gè)變量的調(diào)節(jié)和控制，可以進(jìn)行有效的資源配置，適當(dāng)支配企業(yè)本身的中長(zhǎng)期命運(yùn)。使用的技術(shù)和方法 現(xiàn)金流量分析、本-量-利分析、投資報(bào)酬率分析、變動(dòng)預(yù)算分析、時(shí)間動(dòng)作研究、標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)、策略規(guī)劃、目標(biāo)管理、意見溝通、例外管理、責(zé)任會(huì)計(jì)、生產(chǎn)規(guī)劃及控制、存貨控制、組織規(guī)劃、人力資源規(guī)劃及成本和作業(yè)成本

18、控制等1.1.6.3 全面預(yù)算管理的本質(zhì)企業(yè)預(yù)算屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇。預(yù)算管理是企業(yè)管理的工具和方法之一，有基本的管理邊界，不能夠替代其他管理手段。任何詳盡的全面預(yù)算都不能替代其他管理，也不可能改正管理層愚昧的管理所導(dǎo)致的錯(cuò)誤。管理良好的最根本因素是管理人員的素質(zhì)。全面預(yù)算管理應(yīng)用于管理程序，應(yīng)賦予其高度的彈性空間。預(yù)算管理相當(dāng)復(fù)雜，復(fù)雜性不在程序或結(jié)構(gòu)方面，而是在概念方面。1.1.6.4 計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)1）計(jì)劃和預(yù)算。計(jì)劃是做事情的打算，是出發(fā)點(diǎn)，是預(yù)算的前提；計(jì)劃具有易變性，使非嚴(yán)肅的，其終點(diǎn)是一種結(jié)果，通常通過建立平衡記分卡為代表的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系來保證實(shí)現(xiàn)；計(jì)劃也具有無限性；計(jì)劃是

19、定性的，也可以是定量的。計(jì)劃一般關(guān)注于分析，比較重視外部資料與信息，通過小型和核心的決策機(jī)構(gòu)制訂，一般是自上而下的，但是結(jié)果能夠得到清晰的溝通；計(jì)劃也是確定業(yè)務(wù)目標(biāo)的一種手段，并能夠提供一系列的解決方案。計(jì)劃一般是在關(guān)注分析的基礎(chǔ)之上重視外部資料與信息的收集，由小型化的決策機(jī)構(gòu)制訂，自上而下的傳遞，其結(jié)果能夠清晰的進(jìn)行上下溝通，通過平衡計(jì)分卡來進(jìn)行評(píng)價(jià)。預(yù)算是計(jì)劃的貨幣衍生物，先有計(jì)劃后有預(yù)算；預(yù)算具有剛性特征，不能使經(jīng)常變的，是嚴(yán)肅的；通過預(yù)算考核保證其實(shí)現(xiàn)；預(yù)算考核衡量的是一種效果，同時(shí)關(guān)注過程，是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的保證；預(yù)算一般都是定量的；預(yù)算是將業(yè)務(wù)計(jì)劃和目標(biāo)通過貨幣化的轉(zhuǎn)換形成對(duì)資源的配置和

20、行動(dòng)。預(yù)算與計(jì)劃是緊密相連的，預(yù)算是一項(xiàng)貨幣化和量化的管理計(jì)劃。假設(shè)是預(yù)算的編制者，會(huì)按照計(jì)劃經(jīng)營(yíng)企業(yè)；計(jì)劃制定之后，通常預(yù)算會(huì)在13月內(nèi)編制完成并下達(dá)，嚴(yán)格財(cái)務(wù)目標(biāo)為預(yù)算目標(biāo)，是自上而下和自下而上反復(fù)多次博弈的結(jié)果，不追根究底于細(xì)節(jié)，能夠有效地進(jìn)行資源配置。2）預(yù)測(cè)與預(yù)算。預(yù)測(cè)在預(yù)算制定的基礎(chǔ)上進(jìn)行，是對(duì)最有可能發(fā)生的事情的進(jìn)行估計(jì)，預(yù)測(cè)者不一定會(huì)努力使預(yù)測(cè)成為現(xiàn)實(shí)。預(yù)測(cè)可以不用貨幣性術(shù)語描述；預(yù)測(cè)的期間可以長(zhǎng)、也可以短；預(yù)測(cè)者并不負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)通常不需要高層權(quán)威人士的批準(zhǔn)。只要有新的信息表明情況發(fā)生了變化，預(yù)測(cè)就得到了更新；預(yù)測(cè)中產(chǎn)生的差異不需要進(jìn)行正式或定期的分析。預(yù)測(cè)的結(jié)果，為

21、縮小業(yè)績(jī)差距要建立相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃；預(yù)測(cè)一般綜合運(yùn)用定性和定量?jī)煞N方法，并且必須建立完善的流程確保預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。預(yù)測(cè)的真正目的是有助于應(yīng)變，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)有助于改善投資決策。財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與其他預(yù)測(cè)一樣都不可能很準(zhǔn)確。表面上不準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)導(dǎo)致不準(zhǔn)確的計(jì)劃，使預(yù)測(cè)和計(jì)劃失去意義。其實(shí)預(yù)測(cè)展現(xiàn)了未來各種可能的前景，促使制定相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃。預(yù)測(cè)和計(jì)劃是超前思考的過程，結(jié)果并非是一個(gè)資金或者其他資源的需要量數(shù)字，還包括對(duì)未來各種可能的前景的思考和認(rèn)識(shí)。提升企業(yè)對(duì)不確定事件的反應(yīng)能力，從而減少不利事件所帶來的損失，增加利用有利機(jī)會(huì)帶來的收益。預(yù)測(cè)只是一項(xiàng)計(jì)劃工具，預(yù)算既是計(jì)劃工具又是控制工具。所有的預(yù)算都包括預(yù)測(cè)的因素

22、，因?yàn)橐恍┮蛩貢?huì)影響預(yù)算編制者的實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的能力，他們不能對(duì)這些因素復(fù)責(zé)。報(bào)告是對(duì)運(yùn)營(yíng)結(jié)果和業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況準(zhǔn)確、及時(shí)地反饋。報(bào)告遵循的原則：簡(jiǎn)練、及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、相關(guān)、定性和定量結(jié)合，根據(jù)80/20原則能夠抓住主要矛盾，是全面預(yù)算的重要組成部分。1.1.7 預(yù)算的功能CAM-I 下屬的先進(jìn)預(yù)算研究小組，是國(guó)際上先進(jìn)的預(yù)算實(shí)踐組織。預(yù)算定義如下：1） 使行動(dòng)計(jì)劃能夠與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配；2） 將資源使用與流程產(chǎn)出相聯(lián)系；3） 持續(xù)的改進(jìn)；4） 引導(dǎo)和維護(hù)與目標(biāo)相符的行動(dòng)；5） 通過計(jì)劃與預(yù)算使業(yè)務(wù)工作增值。2009-1-231.1.7.1 全面預(yù)算管理的規(guī)劃職能戰(zhàn)略是組織的一種必須具備的行為特

23、征。公司管理者必須把握正確的戰(zhàn)略方向，有力地推進(jìn)戰(zhàn)略型發(fā)展的進(jìn)程，使組織獲得生存和持續(xù)發(fā)展。年度預(yù)算是對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的分解、細(xì)化和量化過程。戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略地圖的形式分解成關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而把績(jī)效指標(biāo)分解成預(yù)算，體現(xiàn)的是預(yù)算自上而下的編制過程。編制預(yù)算所利用的信息是當(dāng)時(shí)可以收集到的最佳的內(nèi)外部可以利用的信息。企業(yè)自上而下的預(yù)算編制只涉及為數(shù)不多的幾個(gè)高層經(jīng)理，并且陳述相當(dāng)廣泛，主要編制年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如銷售收入、凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)等。它為下屬的事業(yè)部、各子公司和部門確定了具體可行的奮斗目標(biāo)。預(yù)算編制是在預(yù)算年度開始之前完成的，為利用最新可用信息提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)依

24、靠企業(yè)各個(gè)層次經(jīng)理的判斷進(jìn)行。年度預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，如圖：企業(yè)預(yù)算規(guī)劃的功能：1） 將管理人員采用不同行動(dòng)的預(yù)計(jì)結(jié)果，在企業(yè)預(yù)算的精密模式中進(jìn)行非常系統(tǒng)而具體的反映；2） 將企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境中有可能發(fā)生并與企業(yè)關(guān)系密切而無法控制的事實(shí)通過貨幣形式反映出來。預(yù)算的規(guī)劃職能的運(yùn)用方式非常廣泛且富有彈性，可以用完全非正式的方式來進(jìn)行，也可以采用完全正式化的規(guī)劃方式。正式的規(guī)劃大體包括以下各項(xiàng)步驟：1） 企業(yè)長(zhǎng)期廣泛目標(biāo)的文字說明；2） 使企業(yè)廣泛目標(biāo)更能明確和具體化表達(dá)的特定標(biāo)的的詳細(xì)說明，包括產(chǎn)品類別、市場(chǎng)占有率及利潤(rùn)編輯；3） 為達(dá)成企業(yè)廣泛目標(biāo)及特定標(biāo)的所采用的基本策略的詳細(xì)說明；4） 推

25、行基本規(guī)劃不可缺少的明細(xì)政策設(shè)計(jì)；5） 正式的業(yè)務(wù)計(jì)劃；6） 按期編制的正式績(jī)效報(bào)告。1.1.7.2 全面預(yù)算的控制功能控制一般認(rèn)為是信息反饋的步驟。將有關(guān)過去績(jī)效的信息（包括預(yù)計(jì)和實(shí)際的信息）提供給負(fù)責(zé)控制功能的人，然后由這些人加以參考利用，形成有效的決策。預(yù)算目標(biāo)的制定為企業(yè)管理控制、績(jī)效評(píng)估及其信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，預(yù)算為管理提供一個(gè)參考框架，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提供管理、控制活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)。預(yù)算通過對(duì)預(yù)定計(jì)劃及目標(biāo)的實(shí)際績(jī)效的衡量，使管理成在過程中能夠控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，一般稱之為績(jī)效報(bào)告，此項(xiàng)比較或衡量延伸到企業(yè)所有的層面及所

26、有的責(zé)任中心。從方法學(xué)的觀點(diǎn)看，它包含下列各項(xiàng)：1） 實(shí)際結(jié)果；2） 預(yù)算或預(yù)測(cè)的結(jié)果；3） 兩者之間的差異。此類報(bào)告的設(shè)計(jì)是為了方便一項(xiàng)著名的管理原則的實(shí)施，即“例外管理原則”。例外原則是管理者應(yīng)當(dāng)將注意力集中在日常發(fā)生事件的例外或異常項(xiàng)目，因此能夠保留足夠的時(shí)間用于整體政策與規(guī)劃的考慮。超出正常軌道的項(xiàng)目才需要管理者加以注意；未超出軌道的項(xiàng)目，則不需要占用管理者的時(shí)間。推行例外管理，需要采用各種程序及技術(shù)，促使管理者注意例外或異常項(xiàng)目。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)告統(tǒng)稱列出一大堆數(shù)據(jù)，沒有特別標(biāo)明例外的項(xiàng)目?？?jī)效報(bào)告的內(nèi)容包含實(shí)際與計(jì)劃的比較，利用富含意義的方法標(biāo)出例外項(xiàng)目。1.1.7.3 全面預(yù)算管理的

27、溝通協(xié)調(diào)功能全面預(yù)算對(duì)溝通協(xié)調(diào)的貢獻(xiàn)：1） 作為一項(xiàng)激勵(lì)或推動(dòng)部屬努力達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的工具，高層主管或高層經(jīng)理人可以通過預(yù)算表達(dá)未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，減少部門之間的隔閡，成為企業(yè)內(nèi)部溝通的工具；2） 企業(yè)預(yù)算可以作為上司和部屬之間溝通意見的工具；3） 預(yù)算羅列了各個(gè)部門應(yīng)做的工作以及各個(gè)部門之間的活動(dòng)，能夠協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的行動(dòng)，并保證一致性，將企業(yè)的目標(biāo)、機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)計(jì)劃向不同的部門傳達(dá)。1.1.7.4 全面預(yù)算管理的整合資源配置功能經(jīng)過預(yù)算委員會(huì)或高層經(jīng)理批準(zhǔn)的預(yù)算能夠清晰的表達(dá)出每個(gè)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)的工作范圍、每個(gè)部門完成的工作、需要的人力資源、財(cái)務(wù)資源。因此預(yù)算可以優(yōu)化人力資源和財(cái)務(wù)資源配置，

28、協(xié)調(diào)分配企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門的作業(yè)活動(dòng)需要的資源。1.1.7.5 全面預(yù)算管理的績(jī)效考核功能預(yù)算代表著編制者對(duì)其上級(jí)做出的一項(xiàng)承諾，構(gòu)成了實(shí)際業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，也是績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象。預(yù)算把責(zé)任分給組織內(nèi)的每個(gè)責(zé)任中心。期末，公司預(yù)算還可以作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算代表了在預(yù)算其內(nèi)對(duì)公司員工和部門行為結(jié)果的期望與要求，可以用來評(píng)價(jià)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，依據(jù)預(yù)算進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工。1.1.8 預(yù)算的類別全面預(yù)算從大類上分為營(yíng)業(yè)預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算）、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，關(guān)系如下圖：1.1.8.1 營(yíng)業(yè)預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算）反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，表明了預(yù)算年度每個(gè)責(zé)任中心和企業(yè)整體的收入

29、與費(fèi)用的詳細(xì)情況。包括營(yíng)業(yè)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)支出預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。通常以一年為期，然后可再劃分為季、月或周。1.1.8.2 資本預(yù)算包括已獲批準(zhǔn)的投資方案以及不需要獲得高層批準(zhǔn)的小規(guī)模投資方案的總量。資本預(yù)算涵蓋的期間較長(zhǎng)，甚至可達(dá)到10年以上，實(shí)踐中一般1-3年為限，隨企業(yè)性質(zhì)不同有所差異。資本預(yù)算是企業(yè)對(duì)預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，包括權(quán)益性資本投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。這些預(yù)算中相關(guān)的現(xiàn)金流入也應(yīng)列入資本預(yù)算。1.1.8.3 財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表等形式來反映。1） 現(xiàn)金流量預(yù)算。按照現(xiàn)金流量表項(xiàng)目編制

30、，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，是其他預(yù)算中有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，作為企業(yè)資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)?？梢园凑罩苯臃ň幹?，也可按照間接法編制。在滾動(dòng)預(yù)算中，按照間接法編制的現(xiàn)金流量預(yù)算尤其重要，它能有效控制營(yíng)運(yùn)資本2） 預(yù)算利潤(rùn)表。按照利潤(rùn)表的格式編制。3） 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。4） 主要經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算。把指標(biāo)列入預(yù)算可以全面了解和掌握企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和獲利能力。如投資資本回報(bào)率（ROIC）、資本回報(bào)率（ROC）自由現(xiàn)金流（FCF）、息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（EBIT）、有息負(fù)債率（DR）5） 稅費(fèi)金支出預(yù)算。6） 其他預(yù)算。預(yù)算目標(biāo)在預(yù)算中通過財(cái)務(wù)目標(biāo)表達(dá)。但是，在預(yù)算中有許多特定的、具體的目標(biāo)需要清晰

31、的表達(dá)出來。1.1.9 全面預(yù)算涵蓋的期間全面預(yù)算編制的期間有規(guī)劃涵蓋的時(shí)間、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、編制技術(shù)等因素來確定。下列要與其相關(guān)性較大：1） 投資回收期間的要求2） 產(chǎn)品研發(fā)或整個(gè)產(chǎn)業(yè)的“前置時(shí)間”3） 同一產(chǎn)業(yè)間各廠商的競(jìng)爭(zhēng)程度4） 組織的規(guī)模和行業(yè)的復(fù)雜度5） 預(yù)算編制技術(shù)和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的效率1.1.10 全面預(yù)算管理中的預(yù)算組織架構(gòu)預(yù)算部門包括預(yù)算管理委員會(huì)、計(jì)劃/預(yù)算管理部等部門，如圖：1） 預(yù)算管理委員會(huì)。2） 計(jì)劃/預(yù)算部門。3） 預(yù)算考核機(jī)構(gòu)。4） 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)1.1.11 全面預(yù)算的編制方法2009-1-301.1.11.1 增量預(yù)算增量預(yù)算是在上期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的基礎(chǔ)上，考慮到

32、預(yù)算期內(nèi)的各種因素的變動(dòng)，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)項(xiàng)目的預(yù)算數(shù)額。編制方法：在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)=基期預(yù)算指標(biāo)X（1+-?%）優(yōu)點(diǎn)：編制方法簡(jiǎn)單，工作量小。缺點(diǎn)：受到既成事實(shí)的影響，使預(yù)算中不合理的因素得以長(zhǎng)期存在。因?yàn)椋隽款A(yù)算是以前期預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)的。在實(shí)踐中，一般會(huì)鼓勵(lì)成本支出部門多支出以增加來年的預(yù)算。1.1.11.2 零基預(yù)算零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作計(jì)劃和范圍，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額的大小，從而確定預(yù)算成本費(fèi)用的一種預(yù)算方法。零基預(yù)算是

33、增量預(yù)算的改進(jìn)。編制方法：1） 確定預(yù)算目標(biāo)。各有關(guān)部門根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，說明每項(xiàng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)和目的，詳細(xì)列出每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需的開支和費(fèi)用；2） 對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行必要性分析。對(duì)每個(gè)費(fèi)用開支項(xiàng)目進(jìn)行成本效益分析，將其所得與所費(fèi)進(jìn)行對(duì)比，說明某種費(fèi)用開支將會(huì)給企業(yè)帶來什么影響；然后把各個(gè)費(fèi)用開支項(xiàng)目在權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)上，分成若干層次，排出先后順序；3） 確定層次順序，分配資金，確定預(yù)算指標(biāo)。按照2）所確定的層次順序，對(duì)預(yù)算期內(nèi)的可動(dòng)用的資金進(jìn)行分配，落實(shí)預(yù)算。優(yōu)點(diǎn)：能夠壓縮費(fèi)用支出，而且能將有限的資金用在最需要的地方；不受前期預(yù)算的影響，能促進(jìn)各部門精打細(xì)算、合理使用資金。缺點(diǎn)：工作量大，實(shí)際執(zhí)行中常

34、常流于形式。因?yàn)檫@種預(yù)算方法是對(duì)一切支出均以零為起點(diǎn)進(jìn)行分析的。1.1.11.3 彈性預(yù)算彈性預(yù)算是在固定預(yù)算方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法。根據(jù)計(jì)劃期或預(yù)算期可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)量的水平，分別編制相應(yīng)的預(yù)算，以反映不同業(yè)務(wù)量水平下所應(yīng)發(fā)生的費(fèi)用和收入水平。彈性預(yù)算隨業(yè)務(wù)量的變動(dòng)作相應(yīng)的調(diào)整，考慮計(jì)劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的多種變化，是為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性并根據(jù)本量利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法，又稱變動(dòng)預(yù)算。彈性預(yù)算方法實(shí)際上僅指變動(dòng)成本具有彈性。一般來說，彈性預(yù)算主要涉及各種間接費(fèi)用的預(yù)算，如間接制作費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用等預(yù)算。直接材料費(fèi)用和直接人工費(fèi)用隨業(yè)務(wù)量正比變動(dòng)，可以通過標(biāo)準(zhǔn)成本

35、控制，不一定編制彈性預(yù)算。編制方法：1） 彈性預(yù)算的編制步驟。企業(yè)實(shí)際預(yù)算編制中，彈性預(yù)算主要適用于收入、成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和利潤(rùn)的預(yù)算。 一是選擇和確定預(yù)算內(nèi)容相關(guān)的業(yè)務(wù)量的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和范圍。如產(chǎn)銷量、材料消耗量、直接人工小時(shí)、機(jī)器工時(shí)和價(jià)格等。 二是計(jì)算、確定各經(jīng)濟(jì)變量之間的數(shù)量關(guān)系，預(yù)測(cè)計(jì)劃期或預(yù)算期可能達(dá)到的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)務(wù)量。如隨業(yè)務(wù)量增減變化而變化的變動(dòng)成本，計(jì)劃其每單位業(yè)務(wù)量所負(fù)擔(dān)的某種成本費(fèi)用，計(jì)算公式為： 單位業(yè)務(wù)量應(yīng)負(fù)擔(dān)的某種成本費(fèi)用=該種成本費(fèi)用的數(shù)額/某種業(yè)務(wù)量 某種業(yè)務(wù)量應(yīng)負(fù)擔(dān)的某種成本費(fèi)用=該業(yè)務(wù)量X單位業(yè)務(wù)量應(yīng)負(fù)擔(dān)的某種成本費(fèi)用 三是計(jì)算各種業(yè)務(wù)量的預(yù)算數(shù)額，并以列表、

36、公式等方式表示。彈性預(yù)算方法實(shí)際上僅指變動(dòng)成本具有彈性。2） 彈性預(yù)算的表達(dá)方式。主要有公式法、比率法、列表法。. 公式法。預(yù)算總成本/費(fèi)用=固定成本/費(fèi)用+單位變動(dòng)成本/費(fèi)用X業(yè)務(wù)量預(yù)算總成本/費(fèi)用=固定成本/費(fèi)用+單位變動(dòng)成本/費(fèi)用X業(yè)務(wù)量/收入只要預(yù)算中列示固定成本/費(fèi)用和單位變動(dòng)成本/費(fèi)用就可以利用公式計(jì)算任何業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本/費(fèi)用。但是階梯成本/費(fèi)用和曲線成本只能利用數(shù)學(xué)方法修正為直線。必要時(shí)，還需要在備注中說明不同業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，采用不同的公式。. 比率法。通過歷史或經(jīng)驗(yàn)的比率來確定各種主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。如確定預(yù)算期的變動(dòng)成本率，以此控制邊際利潤(rùn)。邊際利潤(rùn)=銷售收入X（1-變動(dòng)成本率）類

37、似的還有主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)、利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)、期間費(fèi)用、應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款等指標(biāo)。. 列表法。在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分榮各個(gè)不同的水平，然后分別計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，匯總列入一個(gè)預(yù)算表格。在使用列表法時(shí)，業(yè)務(wù)量之間的間隔根據(jù)實(shí)際情況確定。間隔大，水平級(jí)少，可簡(jiǎn)化編制工作，間隔太大就失去了彈性預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)；間隔小，用以控制成本較為準(zhǔn)確，但增加了工作量。優(yōu)點(diǎn)可以不需要計(jì)算就可以找到業(yè)務(wù)量相近的預(yù)算成本，方便；缺點(diǎn)評(píng)價(jià)和考核實(shí)際成本時(shí)，往往需要插入法計(jì)算實(shí)際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本。優(yōu)點(diǎn)：彈性預(yù)算的出現(xiàn)主要由于市場(chǎng)形勢(shì)的變化和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的季節(jié)性，實(shí)際發(fā)生的經(jīng)濟(jì)變量與預(yù)算變量往往不一致所致的。因此，實(shí)際工作中企業(yè)常

38、使用彈性預(yù)算方法制定預(yù)算，以加強(qiáng)預(yù)算的相關(guān)性。使用彈性預(yù)算方法編制預(yù)算，制定財(cái)務(wù)計(jì)劃，有效地克服了固定預(yù)算方法的缺陷。彈性預(yù)算的出現(xiàn)，使不同的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水平或同一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的不同業(yè)務(wù)量水平可以被計(jì)算相應(yīng)的預(yù)算額。因此使勁業(yè)務(wù)量發(fā)生之后，可將實(shí)際發(fā)生量同相應(yīng)得預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，以揭示生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的問題。缺點(diǎn)：預(yù)算的時(shí)間長(zhǎng)，在執(zhí)行期可能出現(xiàn)意外事件，使現(xiàn)有預(yù)算不能完全適應(yīng)企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，年初預(yù)算的相關(guān)性較低。所剩預(yù)算期逐漸變短，會(huì)促使管理人員考慮未來較短期的業(yè)務(wù)活動(dòng)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。1.1.11.4 滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算是在定期預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法，隨著時(shí)間的推移和預(yù)算的執(zhí)行，預(yù)算的時(shí)間不斷

39、延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補(bǔ)充，整個(gè)預(yù)算處于滾動(dòng)狀態(tài)的一種預(yù)算方法。滾動(dòng)預(yù)算編制方式的基本原理是選取一定的滾動(dòng)預(yù)算時(shí)間間隔點(diǎn)（如月、季度），再到時(shí)間點(diǎn)之前重新進(jìn)行或者修訂預(yù)算，保證每月或每季度，管理成有最新的預(yù)算可以參照。也就是說預(yù)算期永遠(yuǎn)保持在12個(gè)月，每過1個(gè)月，立即在期末增列一個(gè)月的預(yù)算，逐期往后滾動(dòng)。因而在任何一個(gè)時(shí)期都使預(yù)算保持在12個(gè)月的時(shí)間跨度，故也稱“連續(xù)編制方式”或“永續(xù)編制方式”編制方法：采用長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的方法，在基期編制預(yù)算時(shí)，先將年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各自的明細(xì)預(yù)算數(shù)字，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行；其他三季的預(yù)算可以粗一點(diǎn)，只列各季總數(shù)，到第一季結(jié)束前，再將第二季度

40、預(yù)算按月細(xì)分，第三季度、第四季度以及下年的第一季度，只需列出各級(jí)總數(shù)，以此類推。滾動(dòng)預(yù)算的調(diào)整遵守以下調(diào)整原則：對(duì)于短周期預(yù)算項(xiàng)目和變動(dòng)性大的項(xiàng)目可月度滾動(dòng)，如現(xiàn)金流量預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算等；對(duì)于穩(wěn)定性比較高的預(yù)算項(xiàng)目可以季度滾動(dòng)，如費(fèi)用、計(jì)劃內(nèi)資本支出等預(yù)算項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算基于動(dòng)態(tài)的環(huán)境，最新信息的更新使得預(yù)算更加準(zhǔn)確，能夠?yàn)楣芾韺犹峁└蛹皶r(shí)的信息，有利于企業(yè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。滾動(dòng)預(yù)算可以保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性，有利于從動(dòng)態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來，能夠使各級(jí)管理人員始終對(duì)未來12個(gè)月的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有所考慮和規(guī)劃，從而有利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)定有序地進(jìn)行。有利于管理人員對(duì)預(yù)算資料作經(jīng)常

41、性的分析研究，并能根據(jù)當(dāng)前預(yù)算的執(zhí)行情況加以修改，這些都是傳統(tǒng)的定期預(yù)算編制方式所不具備的。缺點(diǎn)：需要投入更多的時(shí)間和資源，需要信息技術(shù)的支持，否則滾動(dòng)預(yù)算所需要的資源和時(shí)間無法符合成本效益原則。1.1.11.5 概率預(yù)算概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值來確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定或者定值預(yù)算的改進(jìn)。概率預(yù)算實(shí)際上是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項(xiàng)可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化之中。編制方法：期望值=某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平X該種狀態(tài)下的概率一是確定有關(guān)變量預(yù)計(jì)發(fā)生的水平，并為每個(gè)變量的不同水平的發(fā)生估計(jì)一個(gè)概率，可以根據(jù)歷史資料或者經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷；二是

42、根據(jù)估計(jì)的概率及條件價(jià)值，編制預(yù)期價(jià)值分析表；三是根據(jù)預(yù)期價(jià)值分析表，計(jì)算期望值編制預(yù)算。在編制概率預(yù)算時(shí)，如果業(yè)務(wù)量與成本的變動(dòng)并無直接聯(lián)系，則只要用各自的概率分別計(jì)算銷售收入、變動(dòng)成本、固定成本等的期望值，最后就可以計(jì)算出利潤(rùn)的期望值。如業(yè)務(wù)量的變動(dòng)與成本有密切的聯(lián)系，就要用計(jì)算聯(lián)合概率的方法計(jì)算期望值。缺點(diǎn)：實(shí)務(wù)中，實(shí)用性較差，較少使用概率預(yù)算。1.1.11.6 作業(yè)預(yù)算企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本法對(duì)成本的管理依據(jù)作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行控制，即剔除非增值的作業(yè)活動(dòng)，作業(yè)預(yù)算是在上述作業(yè)成本法實(shí)施基礎(chǔ)之上的一種預(yù)算方法。編制方法：根據(jù)每項(xiàng)實(shí)際活動(dòng)的總成本極其成本動(dòng)因?qū)嶋H數(shù)量，可以通過作業(yè)成本法模型計(jì)算實(shí)際活動(dòng)

43、成本的單價(jià)，進(jìn)而通過實(shí)際活動(dòng)成本單價(jià)及成本動(dòng)因的數(shù)量，計(jì)算出相對(duì)的預(yù)算值，把單價(jià)及數(shù)量依據(jù)實(shí)際和預(yù)算值輸入作業(yè)成本模型，進(jìn)行深層次的差異分析，可以有效控制作業(yè)活動(dòng)，進(jìn)而控制資源的消耗，達(dá)到控制成本的效果。優(yōu)點(diǎn)：通過預(yù)算和實(shí)際數(shù)據(jù)的可比性和差異分析，可以評(píng)估預(yù)算執(zhí)行情況，尋找差異動(dòng)因，對(duì)較大的差異實(shí)施控制，進(jìn)而控制成本。1.2 全面預(yù)算管理與企業(yè)集中財(cái)務(wù)管理其他要素的關(guān)系2009-1-31理清全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的管理有助于更好發(fā)揮預(yù)算管理工具的作用，具體如下圖：企業(yè)的使命和愿景首先轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略，進(jìn)而被分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算，通過執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的結(jié)

44、果又與績(jī)效考核等聯(lián)系起來，以達(dá)到戰(zhàn)略的目的和效果。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的工具，與企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)計(jì)劃、目標(biāo)管理等工具有千絲萬縷的關(guān)系。當(dāng)與戰(zhàn)略的鏈條斷開時(shí)，公司目標(biāo)可望而不可及；當(dāng)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃的鏈條斷開時(shí)，公司經(jīng)營(yíng)會(huì)變得毫無章法；當(dāng)與財(cái)務(wù)的鏈條斷開時(shí)，經(jīng)營(yíng)因?yàn)槭フ{(diào)控剛果而出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)與業(yè)績(jī)考核的鏈條斷開時(shí)，一切行為的驅(qū)動(dòng)力都不復(fù)存在。預(yù)算秉承的思想是“四位一體”，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營(yíng)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃、公司財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)預(yù)算和公司人力資源部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)合為一體，整合成有效的公司核心管理模式。1.2.1 企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃和年度預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略、具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算之間的關(guān)系，是企業(yè)戰(zhàn)略

45、如何構(gòu)建、規(guī)劃如何分解為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃如何轉(zhuǎn)換為預(yù)算以及預(yù)算編制如何依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的關(guān)系。如下圖：1.2.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略與年度預(yù)算1.2.1.1.1 戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)的條件下，對(duì)組織發(fā)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和行動(dòng)。戰(zhàn)略包含三個(gè)方面的意思：一是背景，主要是指競(jìng)爭(zhēng)條件，沒有生存所在的競(jìng)爭(zhēng)背景就談不上戰(zhàn)略；二是性質(zhì)，即方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性，也就是說要往哪里打、需要多長(zhǎng)時(shí)間、涉及多大范圍等；三是謀劃和行動(dòng)，既要策劃、設(shè)計(jì)，也要實(shí)行、實(shí)施。邁克爾.波特的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略是這樣一種方式，通過該方式，一個(gè)公司在運(yùn)用自己的實(shí)力來更好地滿足顧客需要的同時(shí)，將盡力使其自身區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者。戰(zhàn)

46、略是由獨(dú)特的價(jià)值定位所創(chuàng)造出來的，涉及一連串不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者之間獲利程度的差異，是一種我們與競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪客戶的方法。由三個(gè)C組成：公司（corporation）、競(jìng)爭(zhēng)者（competitor）、顧客（customer）。按照邁克爾.波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，公司戰(zhàn)略可以分為三種模式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略：獨(dú)特的產(chǎn)品/服務(wù)，研發(fā)投入大，價(jià)值高，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者；目標(biāo)積聚戰(zhàn)略：專注某一細(xì)分市場(chǎng)、特殊領(lǐng)域、市場(chǎng)補(bǔ)缺者、客戶群體少、個(gè)別客戶提供單獨(dú)的解決方案。公司戰(zhàn)略也就是使成本更低或產(chǎn)品價(jià)值更高。要在競(jìng)爭(zhēng)中形成價(jià)格或成本差異，主要來源有兩種：來自經(jīng)營(yíng)效率的差異或達(dá)成經(jīng)濟(jì)效益的最佳做法以及來自戰(zhàn)略上定

47、位的差異。公司的目標(biāo)體系是“目的”，戰(zhàn)略是達(dá)到目的的手段。戰(zhàn)略是一種組合，由計(jì)劃好的行動(dòng)方案、業(yè)務(wù)途徑（預(yù)謀戰(zhàn)略）和必要的對(duì)未預(yù)見情況的反應(yīng)（“未計(jì)劃”或者“適應(yīng)性”戰(zhàn)略反映）組成。戰(zhàn)略最好被看成是計(jì)劃好的行動(dòng)方案和對(duì)最新出現(xiàn)的行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及時(shí)的適應(yīng)性反應(yīng)的組合。公司戰(zhàn)略是公司管理層所制定的“策略規(guī)劃”，是一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，用以保證通過正確的執(zhí)行來達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，目的在于確定公司在其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，成功地同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，滿足客戶需求，獲得卓越的公司業(yè)績(jī)，是一種達(dá)到目標(biāo)的手段。是公司前進(jìn)的路徑地圖，是公司經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖，使公司展開業(yè)務(wù)的一道命令，是公司的策略規(guī)劃，使公司依次建立其對(duì)客戶的忠誠(chéng)

48、度，贏得一個(gè)相對(duì)于對(duì)手持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；戰(zhàn)略及時(shí)預(yù)先性的一種預(yù)謀戰(zhàn)略，又是反應(yīng)性的一種適應(yīng)性戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程始于戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要能夠清晰的描述出公司的未來方向以及實(shí)行的成功要素。公司管理者制定戰(zhàn)略的目的：一是提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務(wù)組成和公司前進(jìn)的目的地，為公司提出一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向，清晰的描繪公司所要進(jìn)入的事業(yè)，使公司對(duì)一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感，積極地規(guī)劃出公司未來業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)之路；二是制定戰(zhàn)略為了將公司的各部門、管理人員、職員作出的決策和采取的行動(dòng)塑造成一種協(xié)調(diào)的、和諧的、可持續(xù)的公司策略規(guī)劃；三是建立目標(biāo)體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司要達(dá)到的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，如KPI指標(biāo)體系，是

49、跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和其他非財(cái)務(wù)目標(biāo)體系。四是制定戰(zhàn)略，到達(dá)期望結(jié)果，就是如何完成業(yè)績(jī)目標(biāo)、如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、如何獲得持續(xù)優(yōu)勢(shì)、加強(qiáng)在某一行業(yè)的地位、如何使管理層為公司提出的戰(zhàn)略展望成為現(xiàn)實(shí)等。五是高效、有效的實(shí)施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略，此過程需要制定預(yù)算，以便將公司的資源分配給對(duì)公司戰(zhàn)略其關(guān)鍵作用的企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)。六是評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，采取完整性和修正性措施，以便調(diào)整公司的戰(zhàn)略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略是一套構(gòu)成企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃的方案和概念。不同的企業(yè)需要不同的方案與其獨(dú)特的歷史、環(huán)境和能力相適應(yīng)。通過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制等管理方法，與企業(yè)文化相結(jié)合，選擇獨(dú)特的發(fā)展方

50、向，并使企業(yè)能夠向著選定的戰(zhàn)略方向前進(jìn)。一旦明確了前進(jìn)的方向，就能夠決定應(yīng)該如何達(dá)到目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要選擇什么樣的短期策略，如計(jì)劃和預(yù)算。1.2.1.1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定2009-2-1企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃所跨越的周期一般為三年或五年不等，一般三年戰(zhàn)略為宜。戰(zhàn)略規(guī)劃是所有計(jì)劃和預(yù)算的首要選項(xiàng)，一般通過建立業(yè)務(wù)模型的方法進(jìn)行，業(yè)務(wù)建模是貫穿全年的動(dòng)態(tài)過程，其產(chǎn)出將推動(dòng)傳略規(guī)劃工作。注：在企業(yè)預(yù)算投入的時(shí)間配置上，跨國(guó)公司一般在戰(zhàn)略規(guī)劃上投入的時(shí)間占整個(gè)預(yù)算的時(shí)間是30%以上，其次是銷售和經(jīng)營(yíng)對(duì)手分析，也花費(fèi)30%左右的時(shí)間，其他時(shí)間投入試預(yù)算、預(yù)測(cè)、和報(bào)告時(shí)間各占20%、15%和5%。戰(zhàn)略規(guī)

51、劃不但在于明確3-5年的公司戰(zhàn)略，更在于核定事業(yè)部、公司或產(chǎn)品的3-5年戰(zhàn)略，并擬定愿景和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。通過SWOT分析來辨認(rèn)計(jì)劃和挑戰(zhàn)，判斷優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，作出戰(zhàn)略選擇；通過樹立愿景來確定遠(yuǎn)期目標(biāo)；通過業(yè)務(wù)的組合來規(guī)劃業(yè)務(wù)和現(xiàn)金平衡模式，創(chuàng)造理想的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；通過戰(zhàn)略舉措來有效管理和控制成功的關(guān)鍵因素。SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)

52、、機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。 S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)全部業(yè)務(wù)規(guī)劃流程的指引，通過業(yè)務(wù)總體目標(biāo)流程、

53、分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的六成以及名曲戰(zhàn)略定位和結(jié)果的流程，來明確企業(yè)發(fā)展方向，勾勒出企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注和努力的目標(biāo)。分析外部?jī)?nèi)部的環(huán)境變量，樹立愿景和長(zhǎng)期目標(biāo)，排列業(yè)務(wù)祝賀，對(duì)業(yè)務(wù)的取舍定位、現(xiàn)金的平衡作總體上的把握，并制定達(dá)成愿景的增長(zhǎng)舉措，為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制奠定了基石。1.2.1.1.3 戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的目的在于促成戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。相對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃而言，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是短期的計(jì)劃，以財(cái)務(wù)年度為基本期限，制定需要中層的參與。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定完成后，戰(zhàn)略規(guī)劃被轉(zhuǎn)化為年度的目標(biāo)和行動(dòng)方案，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與部門和員工的績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略規(guī)劃具備了操作基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)預(yù)算則是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的價(jià)值體現(xiàn)，也是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施指南

54、，它是一個(gè)價(jià)值化的行動(dòng)方案，能夠從財(cái)務(wù)角度精確的分配資源，明確部門和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。戰(zhàn)略規(guī)劃分解為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并形成目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)即是預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)分解為各事業(yè)部、公司、部門的KPI指標(biāo)、BSC指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略項(xiàng)目的分解和具體細(xì)化，預(yù)算是保證企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的主要手段和工具。沒有戰(zhàn)略沒有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算就失去了方向，失去了存在的價(jià)值和意義，編制預(yù)算之前必須有清晰的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。沒有預(yù)算，僅僅有戰(zhàn)略、藍(lán)圖、計(jì)劃，沒有轉(zhuǎn)化為預(yù)算，沒有資源配置，再好的戰(zhàn)略也是空中樓閣。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，就得到了執(zhí)行；預(yù)算有了戰(zhàn)略作為方向

55、，就有了指南。戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的關(guān)系項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃理念規(guī)劃未來業(yè)績(jī)合同時(shí)間跨度3-5年1年計(jì)劃和目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（長(zhǎng)期及規(guī)劃期內(nèi)）3-5年財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃第1年目標(biāo)強(qiáng)調(diào)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)內(nèi)容確定如何改變、何時(shí)改變以及如何改變、優(yōu)化產(chǎn)品、成本等結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)回報(bào)，創(chuàng)造卓越價(jià)值界定新增長(zhǎng)機(jī)遇界定戰(zhàn)略舉措，使之與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃聯(lián)系起來從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的詳細(xì)行動(dòng)步驟經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是實(shí)際實(shí)施方法和業(yè)績(jī)參照物財(cái)務(wù)觀點(diǎn)重點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造上（長(zhǎng)期和規(guī)劃期內(nèi)）財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能夠檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否具備靈活性及財(cái)務(wù)穩(wěn)健性重點(diǎn)在于業(yè)績(jī)的衡量和控制第1年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)作為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算的內(nèi)容1.2.1.2 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與預(yù)算企業(yè)的經(jīng)營(yíng)

56、目標(biāo)和年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算的關(guān)系，如下圖：公司愿景自上而下轉(zhuǎn)換為企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、何年度預(yù)算，同時(shí)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)也分解為3-5年目標(biāo)、年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)。通過年度預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行，自下而上匯總達(dá)成企業(yè)的藏起發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)愿景陳述企業(yè)存在的目的和最終目標(biāo)；公司戰(zhàn)略制定企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和策略目標(biāo)，其戰(zhàn)略目標(biāo)涵蓋了市場(chǎng)、產(chǎn)品/服務(wù)、科技和資源，同時(shí)進(jìn)行資源最高層次的配置等；公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃定義了企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即如何實(shí)施策略，是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和細(xì)化，是一種戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)的選擇，著重也選擇和行動(dòng)；預(yù)算目標(biāo)是把經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行量化和貨幣化，成為一種執(zhí)行中的承諾。任何企業(yè)都有一定的目的或者目標(biāo)。預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的重要手段和工具。1.2.1.2.1 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)提倡“全員經(jīng)營(yíng)”。目標(biāo)是公司經(jīng)營(yíng)著南國(guó)某一時(shí)期意欲追求的預(yù)期成果，是全體員工共同遵守、各司其職、各盡其責(zé)的指導(dǎo)方針。目標(biāo)按照時(shí)間維度可以