某公司全面預(yù)算管理的核心(共28頁).doc

1、廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案全面預(yù)算管理工作組二九年四月三日目錄一、背景與現(xiàn)狀1二、基本思路和目標1（一）基本思路1（二）總體目標2（三）全面預(yù)算管理體系藍圖2三、工作內(nèi)容3（一）堅持兩大核心原則31、強化企業(yè)資源與經(jīng)營風(fēng)險的管控32、實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算的協(xié)作3（二）實現(xiàn)預(yù)算全過程管理31、制定戰(zhàn)略規(guī)劃32、設(shè)定年度目標4（1）設(shè)立目標分解模型5（2）執(zhí)行目標分解53、形成年度預(yù)算5（1）實行預(yù)算準入機制6（2）建立“大成本”預(yù)算編制模型7（3）實施作業(yè)成本法7（4）加強預(yù)算精細化管理74、實施監(jiān)控調(diào)整7（1）建立標準化預(yù)算管理報告體系8（2）建立分期滾動調(diào)整的動態(tài)預(yù)算管理機制9（

2、三）構(gòu)建五大保障體系101、建立責任網(wǎng)絡(luò)102、設(shè)計標準流程113、完善預(yù)算制度114、實施評價考核125、搭建信息平臺14四、實施步驟14第一階段：策略計劃制定（2009年2月2009年4月）15第二階段：預(yù)算體系搭建（2009年5月2009年12月）15第三階段：執(zhí)行管控到位（2010年1月2010年12月）16第四階段：決策支持實現(xiàn)（2011年1月2011年10月）16第五階段：整體評估總結(jié)（2011年11月2013年12月）16五、組織保障16附件：2009-2013年全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作計劃18廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案為深入踐行南網(wǎng)方略和公司發(fā)展戰(zhàn)略，提升公司預(yù)算管理水平

3、，實現(xiàn)“到2011年底,公司成為國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司；到2013年底或者更長一段時間,力爭達到國際先進水平”的總體目標，按照南方電網(wǎng)公司財務(wù)工作的總體思路，以廣東電網(wǎng)公司創(chuàng)建先進省級電網(wǎng)公司工作總體框架方案為指導(dǎo)，圍繞公司整體創(chuàng)先和全面預(yù)算管理創(chuàng)先目標，特制定本方案。一、 背景與現(xiàn)狀作為目前全國最大的省級電網(wǎng)企業(yè)，截止2008年末，公司資產(chǎn)總額達1943億元，全年完成供電量3283億千瓦時，實現(xiàn)營業(yè)收入1971億元，完成資本性投資301億元，外部融資284億元，現(xiàn)金流入流出量分別達2742億元和2739億元。面對龐大的資產(chǎn)規(guī)模及資金流，如何通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)資源的合理調(diào)配和有效控制，成

4、為公司經(jīng)營管理面臨的重要問題。經(jīng)過幾年的實踐，公司在預(yù)算管理方面已經(jīng)取得了初步成效。然而，與公司整體創(chuàng)先目標和國內(nèi)外先進經(jīng)驗相比，預(yù)算管理水平仍有較大提升空間，主要表現(xiàn)在：基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系尚未形成；預(yù)算準入機制有待健全；預(yù)算標準化、精細化程度不深；信息化支撐水平不高；業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算銜接不夠；預(yù)算管理對經(jīng)營管控力度不強等方面。因此，建立以戰(zhàn)略為引領(lǐng)的全面預(yù)算管理體系，有效配置企業(yè)資源，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對公司的長遠發(fā)展極為重要。二、 基本思路和目標（一）基本思路圍繞公司“創(chuàng)先”總體目標，落實公司發(fā)展戰(zhàn)略，引入國內(nèi)外先進企業(yè)預(yù)算管理最佳實踐，以經(jīng)營控制為目的，以預(yù)算指標體系

5、為核心，以分級管理為模式，以考核評估為手段，系統(tǒng)規(guī)劃，重點突破，提升公司價值創(chuàng)造能力。（二）總體目標全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作的總體目標：建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，有效配置企業(yè)資源，控制經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營效率和管控能力，促進公司決策科學(xué)化，提升公司價值創(chuàng)造能力，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。至2011年底，完成全面預(yù)算管理體系的建設(shè)。完善組織架構(gòu)和流程體系，建立科學(xué)嚴謹?shù)念A(yù)算準入機制，構(gòu)信息化平臺，實施動態(tài)考核評價，實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算的有效銜接，公司預(yù)算管控能力和關(guān)鍵績效指標達到國內(nèi)領(lǐng)先。至2013年底，深化全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用。完善

6、中長期戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃，提高預(yù)算的決策分析能力，評估經(jīng)營績效，提升企業(yè)價值，公司預(yù)算管控能力和關(guān)鍵績效指標逐步邁進國際先進水平。（三）全面預(yù)算管理體系藍圖堅持“強化企業(yè)資源與經(jīng)營風(fēng)險的管控，實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算的協(xié)作”兩大核心原則，構(gòu)建“責任網(wǎng)絡(luò)、標準流程、預(yù)算制度、評價考核、信息平臺”五大保障體系，實現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，建立具有廣東電網(wǎng)特色的全面預(yù)算管理體系。圖2-1 全面預(yù)算管理體系藍圖三、 工作內(nèi)容（一）堅持兩大核心原則1、強化企業(yè)資源與經(jīng)營風(fēng)險的管控全面預(yù)算管理運用價值管理手段，高度整合企業(yè)內(nèi)部資源，將企業(yè)價值與各級組織的具體目標、崗位職責相聯(lián)系，保

7、障公司戰(zhàn)略的順利實施，同時，通過預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果的分析監(jiān)控，對企業(yè)戰(zhàn)略進行全方位的支撐，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算管理必須按照“公司資源統(tǒng)一分配、執(zhí)行進度有效監(jiān)控、經(jīng)營風(fēng)險及時預(yù)警”的管控要求，做到事前優(yōu)化資源配置，事中確保執(zhí)行質(zhì)量，事后評估經(jīng)營績效。2、實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算的協(xié)作業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算都是公司全面預(yù)算的有機組成，業(yè)務(wù)計劃是基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算是最終表現(xiàn)形式。財務(wù)預(yù)算保證公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，同時引領(lǐng)業(yè)務(wù)計劃的制定和實施。全面預(yù)算管理必須按照“目標統(tǒng)一、權(quán)責清晰、流程貫通”的要求，做到業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃有效銜接，業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算充分融合，業(yè)務(wù)執(zhí)行與預(yù)算控制高度協(xié)同。（二）實現(xiàn)預(yù)算全過

8、程管理全面預(yù)算管理的四大管理過程為“戰(zhàn)略規(guī)劃目標設(shè)定預(yù)算形成監(jiān)控調(diào)整”，各個管理過程的工作內(nèi)容如下：1、制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是公司全面預(yù)算管理的起點，通過規(guī)劃未來指導(dǎo)當前實踐，是對公司戰(zhàn)略的具體落實和進一步量化。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定可分為三個步驟，即公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實施規(guī)劃。圖3-1戰(zhàn)略規(guī)劃示意圖公司應(yīng)從“兩型兩化”的戰(zhàn)略目標和“結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進、安全可靠、適度超前”的電網(wǎng)發(fā)展目標出發(fā)，按照專業(yè)職能戰(zhàn)略，分別量化為中長期業(yè)務(wù)規(guī)劃，如電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造、購售電量等規(guī)劃。財務(wù)部結(jié)合電價政策、成本水平、負債能力、資金流量、利潤預(yù)期等因素，對業(yè)務(wù)規(guī)劃進行敏感性分析，經(jīng)公司綜合平衡，形成包括利潤總額

9、、銷售收入、單位成本、購售電量、電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造等指標在內(nèi)的“可評估、可衡量、可操作”的廣東電網(wǎng)中長期總體戰(zhàn)略實施規(guī)劃。2、設(shè)定年度目標公司應(yīng)圍繞中長期總體戰(zhàn)略實施規(guī)劃，以購售電量、單位成本、利潤總額、基建投資規(guī)模、技改投資規(guī)模等關(guān)鍵績效指標為載體，通過目標分解模型，將總體規(guī)劃分解至省公司歸口管理部門及基層單位，形成各職能部門、各基層單位的年度預(yù)算目標。如圖3-2所示：圖3-2目標設(shè)定示意圖目標設(shè)定過程中，公司預(yù)算管理創(chuàng)先的重點工作為： （1）設(shè)立目標分解模型分析和評估各基層單位的經(jīng)營狀況和發(fā)展預(yù)期，確定其能力差距，定義關(guān)鍵績效指標，建立自上而下的預(yù)算責任單元目標分解模型。（2）執(zhí)行目標分解

10、將關(guān)鍵績效指標按照預(yù)算期間、指標體系和預(yù)算責任單元進行分解，預(yù)測各單位年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，各單位以預(yù)測的年度目標為依據(jù)，落實公司中長期總體戰(zhàn)略實施規(guī)劃。3、形成年度預(yù)算基于年度預(yù)算目標，各基層單位結(jié)合所處的宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢、電價政策等環(huán)境，組織各職能部門，以“標準作業(yè)”為依托，以“精細化管理”為導(dǎo)向，提出電力購銷、電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造、運營維護等業(yè)務(wù)需求，制定業(yè)務(wù)計劃，并按“預(yù)算準入”機制開展初次業(yè)務(wù)優(yōu)選工作，形成本單位年度預(yù)算方案（包括電力購銷預(yù)算、資本性支出預(yù)算、供電成本預(yù)算等）。經(jīng)逐級匯總審核及再次的業(yè)務(wù)優(yōu)選等工作，最終形成公司年度預(yù)算。圖3-3 預(yù)算形成示意圖預(yù)算形成過程中，公司預(yù)算管理創(chuàng)

11、先的重點工作為：（1）實行預(yù)算準入機制“預(yù)算準入”機制是圍繞公司各類業(yè)務(wù)進行預(yù)算制定、調(diào)整等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的標準和制度，是預(yù)算編制的前提。預(yù)算準入機制應(yīng)當分為業(yè)務(wù)準入和業(yè)務(wù)優(yōu)選兩個層次：業(yè)務(wù)準入依據(jù)準入標準（如政策標準、層級標準、性質(zhì)標準和金額標準等）初步衡量項目是否進入預(yù)算編制；業(yè)務(wù)優(yōu)選依據(jù)優(yōu)選模型和財務(wù)運營目標，對進入預(yù)算編制的項目進行篩選，最終納入預(yù)算。圖3-4準入機制示意圖預(yù)算準入機制具體工作包括：建立預(yù)算準入制度，界定預(yù)算準入部門職責，規(guī)范預(yù)算準入審批流程；完善經(jīng)營性與資本性支出預(yù)算項目的準入標準；構(gòu)建業(yè)務(wù)優(yōu)選模型，制定業(yè)務(wù)優(yōu)選流程。（2）建立“大成本”預(yù)算編制模型制定購電、供電、工程、融

12、資、線損等成本編制模型，將業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)支出、現(xiàn)金支出有機聯(lián)系，實現(xiàn)對成本的整體控制。建立以節(jié)能調(diào)度為前提、經(jīng)濟調(diào)度為手段的購電成本標準化模型，指導(dǎo)公司購電業(yè)務(wù)，優(yōu)化購電結(jié)構(gòu)；建立以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為支撐的供電成本編制模型，完善供電成本驅(qū)動因素基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫；建立以量入為出、總體平衡為基礎(chǔ)的電網(wǎng)建設(shè)與技術(shù)改造投資規(guī)模測算、分配模型，為資本性投入提供資金支撐；建立現(xiàn)金流量與資金成本預(yù)算編制模型，提高資金使用效率，控制負債水平。（3）實施作業(yè)成本法以作業(yè)成本法（ABC）理論為依據(jù)，劃分公司主要業(yè)務(wù)，細化流程并分解歸并形成標準作業(yè)體系；選擇重點作業(yè)類型，實施精細化作業(yè)核算，開展作業(yè)內(nèi)容及工時登記等具體工作，匯集

13、和分析相關(guān)成本和成本動因，建立成本標準庫，為預(yù)算編制提供依據(jù)。（4）加強預(yù)算精細化管理細化預(yù)算編制模型，分月編制各項預(yù)算，并按照業(yè)務(wù)條線編制現(xiàn)金流預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算管理從粗放型向精細化轉(zhuǎn)變。編制細化至月度的期間預(yù)算。在細化預(yù)算指標體系和預(yù)算責任單元的基礎(chǔ)上，編制細化至月度的期間明細預(yù)算。編制可追溯至業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流預(yù)算。設(shè)計現(xiàn)金流量預(yù)算模型，通過細化現(xiàn)金流量預(yù)算表，將業(yè)務(wù)活動和現(xiàn)金收支關(guān)聯(lián)，確?，F(xiàn)金流量可追溯至前端業(yè)務(wù)活動，掌握現(xiàn)金流量的成因，加強資金管控。4、實施監(jiān)控調(diào)整監(jiān)控調(diào)整包括“執(zhí)行監(jiān)控”和“滾動調(diào)整”兩個步驟。執(zhí)行監(jiān)控完成對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的實時反映和分析；滾動調(diào)整基于執(zhí)行反饋和外部環(huán)境的變化，

14、預(yù)測當期預(yù)算執(zhí)行情況與年度預(yù)算目標的偏離，實施對公司預(yù)算的季度滾動預(yù)測、年中調(diào)整更新。公司各級管理層利用統(tǒng)一的管理報告體系，全方位監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)與既定目標的偏差，及時采取措施加強管控。同時，通過分期滾動預(yù)測機制，協(xié)助管理層迅速應(yīng)對外部環(huán)境因素及內(nèi)部執(zhí)行情況的變化，調(diào)整公司資源配置。監(jiān)控調(diào)整過程中，公司預(yù)算管理創(chuàng)先的重點工作為：（1）建立標準化預(yù)算管理報告體系建立一整套區(qū)分管理層級(圖3-5)和區(qū)分業(yè)務(wù)類別（圖3-6）的標準化預(yù)算管理報告體系，形成脫離正?；蝾A(yù)期結(jié)果的預(yù)警信息，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)測。圖3-5滿足分層級需求的三級管理報告體系示意圖圖3-6滿足分層級需求的管理報

15、告體系示意圖（2）建立分期滾動調(diào)整的動態(tài)預(yù)算管理機制為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，在預(yù)算執(zhí)行分析的基礎(chǔ)上開展動態(tài)預(yù)算管理。以“規(guī)劃預(yù)算預(yù)測規(guī)劃”為主線，建立規(guī)劃年度更新、預(yù)算半年調(diào)整、預(yù)測季度滾動的機制(圖3-7)，提升規(guī)劃、預(yù)算、預(yù)測的時效性和準確性。圖3-7“規(guī)劃預(yù)算預(yù)測規(guī)劃”滾動更新示意圖（三）構(gòu)建五大保障體系公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)由責任網(wǎng)絡(luò)、標準流程、預(yù)算制度、考核評價和信息系統(tǒng)為基本保障，責任網(wǎng)絡(luò)明確職責分配、標準流程提供運作載體、預(yù)算制度明確行為規(guī)范、考核評價提供激勵手段、信息平臺實現(xiàn)技術(shù)支撐。1、建立責任網(wǎng)絡(luò)公司預(yù)算管理組織架構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理工作組、預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)三級，

16、構(gòu)成公司預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算管理委員會由公司領(lǐng)導(dǎo)及部門負責人組成，是公司預(yù)算管理的決策機構(gòu)，負責制定公司經(jīng)營目標，審批公司預(yù)算；預(yù)算管理工作組由公司各職能部門組成，是公司預(yù)算管理的職能機構(gòu)，負責公司預(yù)算的編制和分解下達，分析監(jiān)控公司預(yù)算的執(zhí)行；預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)包括各分、子公司預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理職能部門、崗位專責各個層級，是預(yù)算的編制機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，落實公司各項預(yù)算的最終實現(xiàn)。同時，預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)中的職能部門和崗位專責根據(jù)公司歸口管理的需要，既對本級預(yù)算管理委員會負責，又對省公司計劃發(fā)展部、生產(chǎn)技術(shù)部、市場交易部、財務(wù)部等各職能部門負責，形成預(yù)算管理職責體系。圖3-8 預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)示意圖預(yù)

17、算責任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建不僅是預(yù)算管理精細化的基礎(chǔ)，同時也是“全員”預(yù)算管理的具體體現(xiàn)。通過責任網(wǎng)絡(luò)，公司總部能夠有效調(diào)配公司資源，平衡電力購銷、電網(wǎng)運營、電網(wǎng)規(guī)劃、工程建設(shè)、物資采購、資產(chǎn)管理等核心業(yè)務(wù)流程，最大程度地發(fā)揮預(yù)算對公司資源的管控作用。2、設(shè)計標準流程標準化的預(yù)算管理流程以明確的層級管理、清晰的職責分工為基礎(chǔ)，以核心業(yè)務(wù)流程貫穿預(yù)算管理全過程。流程設(shè)計將找準業(yè)務(wù)銜接點，把握層級關(guān)系，強化部門合作，通過重新梳理整合戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設(shè)定、預(yù)算形成和監(jiān)控調(diào)整管理過程中的具體工作流程，促進全面預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營的有機融合。通過對購電業(yè)務(wù)、售電業(yè)務(wù)、供電成本、資本性支出預(yù)算流程進行規(guī)范，完成流程再造

18、，形成覆蓋省公司本部和基層的自上而下、自下而上縱向貫通的管理過程。圖3-9 全面預(yù)算管理流程示意圖自上而下、自下而上的縱向貫通管理過程，增強了公司不同層面、業(yè)務(wù)及財務(wù)間的有效溝通，確保公司預(yù)算準確執(zhí)行。3、完善預(yù)算制度全面預(yù)算管理工作的有效實施需要強有力的制度體系為保障。建立和完善全面預(yù)算管理制度體系，對公司成型的預(yù)算管理思想進行提煉升華，對先進的管理模式、科學(xué)的管理方法、完整的考核機制進行規(guī)范。按照規(guī)范預(yù)算管理過程和保障體系建設(shè)的需要，公司及各級單位建立縱向到底、橫向到邊的一整套預(yù)算管理規(guī)章制度，形成完整的規(guī)章制度體系。圖3-10 全面預(yù)算管理規(guī)章制度框架4、實施評價考核構(gòu)建公平、合理的預(yù)算

19、考評機制，建立科學(xué)、完整的預(yù)算考評指標體系，實現(xiàn)預(yù)算管理從過程到結(jié)果的全面考評。通過考核預(yù)算管理過程，在公司推廣預(yù)算管理最佳實踐，提升預(yù)算管理整體水平；通過考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，提升公司經(jīng)營績效。（1）構(gòu)建公平、合理的預(yù)算考評機制公平、合理的預(yù)算考評機制是以全面預(yù)算管理指標體系為核心內(nèi)容，以預(yù)算考評管理辦法為制度保障，應(yīng)用預(yù)算考評結(jié)果實施獎懲，通過維護預(yù)算考評管理體系，達到持續(xù)改進的目的。如下圖（圖3-11）所示：圖3-11 預(yù)算管理考評機制的構(gòu)建流程（2）建立科學(xué)、完整的預(yù)算考評指標體系考評指標是預(yù)算考評的基礎(chǔ)。指標體系設(shè)計遵循“重要性、可衡量、時效性、可實現(xiàn)、挑戰(zhàn)性、具體性”六大原則，覆蓋“省

20、公司、地市供電局、縣供電局、班組（供電所）”四個職能層面，包含“經(jīng)營效益、成本水平、資金管理、基建管理、預(yù)算管理”五個類別。對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和管理過程實行雙重考評。指標體系構(gòu)成（圖3-13）如下：圖3-12 預(yù)算管理指標體系示意圖5、搭建信息平臺根據(jù)公司信息化現(xiàn)狀，搭建符合國內(nèi)外領(lǐng)先、適應(yīng)公司全面預(yù)算管理的信息平臺。全面預(yù)算管理信息平臺通過功能模塊組，支持從戰(zhàn)略規(guī)劃到監(jiān)控調(diào)整的預(yù)算全過程管理，固化“大成本”預(yù)算模型、管理流程和管理制度，同時，利用數(shù)據(jù)總線建立與資產(chǎn)全生命周期管理等信息系統(tǒng)的耦合。全面預(yù)算管理系統(tǒng)將為公司決策層和各級管理層提供適時、高效的信息輔助決策，為資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備采購、

21、工程建設(shè)、生產(chǎn)運營以及退役報廢的全過程管理提供指南；同時，資產(chǎn)全生命周期管理系統(tǒng)通過項目管理、財務(wù)管理、設(shè)備管理以及物資管理等功能模塊對公司各項資產(chǎn)進行管理，為預(yù)算管理提供依據(jù)。圖3-13 全面預(yù)算管理信息平臺示意圖四、 實施步驟全面預(yù)算管理體系建設(shè)按照公司整體創(chuàng)先工作和財務(wù)創(chuàng)先工作統(tǒng)一部署與要求，分階段有序開展實施，關(guān)鍵推進階段（圖4-1）和推進路徑（圖4-2）如下圖所示，具體工作計劃見附件：圖4-1 全面預(yù)算管理實施關(guān)鍵推進階段圖4-2 全面預(yù)算管理實施推進路徑第一階段：策略計劃制定（2009年2月2009年4月）成立全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作機構(gòu)；組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，加強工作宣傳；制訂全面預(yù)算管

22、理體系建設(shè)的實施策略和計劃；明確咨詢項目需求,選聘中介咨詢機構(gòu)。第二階段：預(yù)算體系搭建（2009年5月2009年12月）制訂全面預(yù)算管理框架體系；開展預(yù)算流程再造，梳理預(yù)算編制流程；搭建戰(zhàn)略規(guī)劃模型、流程和制度設(shè)計；搭建目標分解模型、流程和制度設(shè)計；建立預(yù)算編制方法和模型；作業(yè)成本管理可行性研究，并完成前期準備工作；選定新的預(yù)算管理信息化平臺，制定系統(tǒng)實施計劃和策略?；就瓿深A(yù)算管理體系的搭建，形成全面預(yù)算的閉環(huán)管理。第三階段：執(zhí)行管控到位（2010年1月2010年12月）完善戰(zhàn)略規(guī)劃模型、目標分解模型；建立執(zhí)行監(jiān)控流程和制度，并構(gòu)建標準的管理報告模型；完善績效考評機制,推行作業(yè)成本管理；通過

23、戰(zhàn)略規(guī)劃模型分別制定“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃和2011年年度預(yù)算目標，完善戰(zhàn)略規(guī)劃和目標分解模型；實施預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算編制、審批、執(zhí)行監(jiān)控的信息化管理，執(zhí)行管控到位。第四階段：決策支持實現(xiàn)（2011年1月2011年10月）建立分析預(yù)測手段，搭建季度預(yù)測和戰(zhàn)略規(guī)劃滾動修編的模型與方法，建立預(yù)算調(diào)整機制和方法，完善公司資金計劃編制；全面深化全面預(yù)算系統(tǒng)的應(yīng)用，覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃制定和修編、目標分解、季度滾動預(yù)測、預(yù)算調(diào)整以及資金計劃編制等內(nèi)容，并與資產(chǎn)全生命周期系統(tǒng)完成整合，實現(xiàn)信息平臺輔助決策支持。第五階段：整體評估總結(jié)（2011年11月2013年12月）對2009-2011年實施的全面預(yù)算管理各項工

24、作進行總結(jié)、評估，并形成持續(xù)改進的長效機制。到2011年底,全面預(yù)算管理達到國內(nèi)領(lǐng)先；到2013年底,力爭達到國際先進水平。五、 組織保障全面預(yù)算管理涵蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的所有領(lǐng)域，為確保全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作穩(wěn)步推進，必須在公司建立各層級的組織保障體系。1、建立公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作三級組織保障體系公司領(lǐng)導(dǎo)層：把握預(yù)算管理創(chuàng)先工作總體方向，實施總體部署。省公司工作組/實施推廣組：制定公司預(yù)算管理工作實施方案，把握方案實施進度；實施公司層面預(yù)算管理工作內(nèi)容；預(yù)算監(jiān)督、總結(jié)各基層管理工作組工作成果，主持階段匯報會議?；鶎訂挝还ぷ鹘M：確定本單位工作方向，組織制定工作方案；把握本單位全面預(yù)算管

25、理各項目工作進度；實施本單位預(yù)算管理工作內(nèi)容；按要求向省公司工作組反饋工作狀況。2、基于三級組織保障體系，建立各級工作組省公司工作組：成立以公司分管領(lǐng)導(dǎo)為組長的省公司工作組，以公司預(yù)算管理牽頭部門（財務(wù)部）為組織紐帶，以公司各部門為業(yè)務(wù)核心，吸收基層單位財務(wù)及業(yè)務(wù)骨干。省公司實施推廣組：成立以省公司財務(wù)部門為中心的方案實施推廣組，按照公司評審?fù)ㄟ^的全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作方案，分工負責，具體落實各項工作內(nèi)容的實施與推廣?；鶎訂挝还ぷ鹘M：基層各單位結(jié)合本單位實際，參照省公司工作組設(shè)置，成立全面預(yù)算管理工作機構(gòu)，各單位應(yīng)當對省公司工作組指定專門的聯(lián)絡(luò)員，建立上下聯(lián)動的溝通機制。附件：2009-2013

26、年全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作計劃保障體系工作內(nèi)容具體內(nèi)容啟動時間完成時間成果標志負責單位（部門）備注第一階段：策略計劃制定成立工作機構(gòu)成立以陳山總會計師為組長的公司全面預(yù)算管理工作組，吸收基層單位骨干參加2009-3-15正式發(fā)文工作組直屬各單位學(xué)習(xí)提高1、參加公司學(xué)習(xí)培訓(xùn)2、組織工作組學(xué)習(xí)培訓(xùn)3、組織基層單位相關(guān)人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)2009-2-12009-10-31工作組直屬各單位制訂工作方案確定總體工作目標和工作內(nèi)容，劃分實施階段，明確工作職責2009-3-12009-4-30正式發(fā)文工作組直屬各單位選聘預(yù)算管理體系建設(shè)咨詢機構(gòu)通過集中展示、問答、評估，了解咨詢機構(gòu)業(yè)績、理念與能力2009-4-30簽

27、訂協(xié)議，進場工作工作組相關(guān)工作咨詢機構(gòu)選聘按公司統(tǒng)一部署提出咨詢項目需求根據(jù)公司全面預(yù)算管理工作安排與分工，結(jié)合本單位實際，針對工作薄弱環(huán)節(jié)、工作難點，向咨詢機構(gòu)提出構(gòu)建體系各項需求2009-3-152009-4-30工作組公司各部門直屬各單位第二階段：預(yù)算體系搭建責任網(wǎng)絡(luò)完善預(yù)算責任體系構(gòu)建預(yù)算責任體系，完善預(yù)算組織建設(shè)，組織制訂全面預(yù)算管理組織與管控制度2009-4-152009-6-30正式下發(fā)工作組咨詢機構(gòu)參與預(yù)算制度構(gòu)建全面預(yù)算管理制度組織制訂預(yù)算管理制度：1、預(yù)算編制程序與方法制度2、全面預(yù)算指標體系制度3、預(yù)算編制模板及使用說明4、全面預(yù)算準入制度2009-5-12009-9-3

28、0修訂完成并下發(fā)工作組直屬各單位咨詢機構(gòu)參與各級業(yè)務(wù)部門配合標準流程搭建戰(zhàn)略規(guī)劃方法與流程搭建戰(zhàn)略規(guī)劃流程，融合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)戰(zhàn)略流程2009-5-12009-12-31戰(zhàn)略規(guī)劃實施流程工作組戰(zhàn)略策劃部咨詢機構(gòu)參與全面調(diào)研，收集、整理公司數(shù)據(jù)，搭建戰(zhàn)略規(guī)劃模型2009-5-12009-12-31戰(zhàn)略規(guī)劃實施模型工作組咨詢機構(gòu)公司各部門配合搭建目標設(shè)定和分解方法與流程搭建目標分解流程2009-5-12009-12-31目標分解流程工作組公司各部門咨詢機構(gòu)參與設(shè)計目標分解模型2009-5-12009-12-31目標分解模型工作組公司各部門咨詢機構(gòu)參與梳理預(yù)算編制的管理流程全面開展公司預(yù)算編制流

29、程的調(diào)研和梳理，完成預(yù)算編制流程梳理。主要的計劃預(yù)算編制、審批流程包括：l 電量平衡l 售電收入l 購電成本l 供電成本l 電網(wǎng)建設(shè)投資l 技術(shù)改造投資l 小型基建投資l 科技項目投資l 信息化項目l 財務(wù)相關(guān)內(nèi)容（稅金、往來款、借款、固定資產(chǎn)等）l 資金及財務(wù)報表（利潤表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表）2009-5-12009-9-31預(yù)算編制流程工作組牽頭，咨詢機構(gòu)參與，公司各部門按照業(yè)務(wù)性質(zhì)歸口負責直屬各單位構(gòu)建標準化、精細化的全面預(yù)算編制方法和機制建立、整理和完善供電成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，制定主要消耗性供電成本項目預(yù)算分配模型2009-5-12009-9-30制定可應(yīng)用模型工作組咨詢機構(gòu)參與建立、

30、整理和完善購電成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，制定購電成本預(yù)算編制標準2009-5-12009-9-30制定可應(yīng)用標準省調(diào)度中心直屬各單位調(diào)度中心咨詢機構(gòu)參與建立電網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)改造、小型基建總規(guī)模控制與分配模型2009-5-12009-9-30制定可應(yīng)用模型工作組公司各部門配合咨詢機構(gòu)參與構(gòu)建年度現(xiàn)金流量預(yù)算編制模型，將業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)支出、現(xiàn)金支出有機聯(lián)系2009-7-12009-9-30制定可應(yīng)用模型工作組公司各部門配合咨詢機構(gòu)參與整合預(yù)算內(nèi)容，完成財務(wù)報表邏輯模型2009-9-12009-9-30制定可應(yīng)用模型工作組公司各部門咨詢機構(gòu)參與2010年年度預(yù)算編制2009-10-12009-12-31使用模型

31、編制預(yù)算公司各部門直屬各單位試點實施標準作業(yè)成本預(yù)算方法制定下發(fā)作業(yè)成本法實施意見，明確試點單位、非試點單位及其工作任務(wù)2009-4-12009-4-30正式發(fā)文工作組試點單位開展作業(yè)內(nèi)容及工時登記等具體工作2009-5-12009-8-31試點單位咨詢機構(gòu)參與信息平臺完善現(xiàn)有系統(tǒng)完善現(xiàn)有系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行、分析功能，開展供電成本標準化編制、審查信息系統(tǒng)支持2009-4-12009-9-30實現(xiàn)實時分析、各層次穿透軟件供應(yīng)商工作組完成信息化選型在公司信息化創(chuàng)先工作統(tǒng)一框架下完成全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)選型，確定實施計劃2009-7-12009-10-31制定實施計劃信息部工作組咨詢機構(gòu)參與第三階段：執(zhí)行

32、管控到位預(yù)算制度制定和完善執(zhí)行相關(guān)制度組織制訂預(yù)算管理制度：1、戰(zhàn)略規(guī)劃編制制度2、預(yù)算目標確定與分解制度3、全面預(yù)算管理分析報告制度4、全面預(yù)算特別報告與預(yù)算調(diào)整制度5、全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)管理制度2010-1-12010-4-30制度完成并下發(fā)工作組直屬各單位咨詢機構(gòu)參與標準流程完善戰(zhàn)略規(guī)劃方法與流程完善戰(zhàn)略規(guī)劃模型，編制“十二五”廣東電網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃2010-2-12010-5-31“十二五”廣東電網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略策劃部工作組咨詢機構(gòu)參與完善目標分解方法與流程完善目標分解模型，根據(jù)“十二五”廣東電網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃成果分解2011年年度預(yù)算目標2010-6-12010-8-312011年年度預(yù)算目標戰(zhàn)

33、略策劃部工作組咨詢機構(gòu)參與構(gòu)建標準化、精細化預(yù)算編制方法和機制建立工程成本控制標準，降低工程建設(shè)成本2010-3-12010-9-30制定標準工程部咨詢機構(gòu)參與建立修理費、材料費、農(nóng)電費、研究開發(fā)費等生產(chǎn)性供電成本預(yù)算編制、審查模型2010-3-12010-9-30制定可應(yīng)用模型生產(chǎn)技術(shù)部市場交易部農(nóng)電部信息部計劃發(fā)展部工作組咨詢機構(gòu)參與推廣實施標準作業(yè)成本預(yù)算方法試點單位實施作業(yè)成本核算信息化工作，開展多維度核算2009-4-12010-3-1實現(xiàn)作業(yè)成本核算信息化建設(shè)工作組試點單位咨詢機構(gòu)參與各單位對部分重點作業(yè)實施精細化核算，開展作業(yè)內(nèi)容及工時登記等具體工作2009-9-12009-12

34、-31直屬各單位咨詢機構(gòu)參與公司各單位完成重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域作業(yè)成本法推廣實施2010-3-12011-12-31實現(xiàn)作業(yè)成本維度的核算直屬各單位咨詢機構(gòu)參與搭建管理報告體系，完善預(yù)算監(jiān)控和預(yù)警機制參考公司月度經(jīng)營活動快報、統(tǒng)一業(yè)務(wù)和財務(wù)報告口徑，搭建預(yù)算執(zhí)行報告體系2010-1-12010-4-30制定報告體系工作組直屬各單位公司各部門配合咨詢機構(gòu)參與明確管理報告職能、完善管理報告流程2010-1-12010-4-30完成報告職能及流程設(shè)計工作組直屬各單位公司各部門配合咨詢機構(gòu)參與評價考核建立績效考評機制組織完善全面預(yù)算管理考核評價方法2010-5-12010-8-31修訂完成并下發(fā)工作組人事部咨詢機構(gòu)參與信息平臺初步完成預(yù)算系統(tǒng)搭建開展信息化建設(shè)，滿足年度預(yù)算編制、審