情境領導學員手冊PPT課件

1、1 處身于這個多變難測的時代，管理者所應具備的“影響力”比任何時刻都來得重要。過往我們僅僅只是為了改變他人行為改變他人行為來達到提升管理績效，但這種改變能維持多久呢？眾所周知，行為源于意識、價值觀。而意識、價值觀是不受外界行為所改變的，歸根結底它只能是被影響被影響。引用保羅.赫塞的一句話： 領導是試著影響他人的一種行為，而有效的領導是針對被領導者個人或團隊績效的需求然后適當地調整自己的行為。 這正是我們今天所要學習和努力的方向。我們將再三的省視我們的想法。 你是否準備向一些守舊的管理理念挑戰(zhàn)？你想要更輕松成功的處理部門問題嗎？你想不想讓自己最珍貴的資產與你一起生活/工作的人們增值？你愿意發(fā)掘并

2、發(fā)揮你領導的特質嗎？ 如果答案是肯定的，那么就讓我們一起開始吧！這次的經驗將有可能改變你未來的人生！第1頁/共34頁2一、影響被領導者的績效 二、績效的評估標準三、領導行為第2頁/共34頁3第3頁/共34頁4影響被領導者的績效影響被領導者的績效影響的過程影響的過程準備工作準備工作用自己的語言完成下面的句子。不一定要用專業(yè)詞句或技術概念來描述，但是要用自己的語言完成下面的句子。不一定要用專業(yè)詞句或技術概念來描述，但是要盡量做到表述明確盡量做到表述明確。請詳細描述自己在領導別人時通常會使用的技巧和行為方式。請詳細描述自己在領導別人時通常會使用的技巧和行為方式。例：例：“當我領導他人時，我會讓他們明

3、確地知道我知道，我希望他們做什么并如何做。當我領導他人時，我會讓他們明確地知道我知道，我希望他們做什么并如何做?！崩豪骸霸谧鰶Q策之前，我會先與下屬進行討論。在做決策之前，我會先與下屬進行討論?！薄爱斘翌I導他人時，我當我領導他人時，我 ” 課程目標：課程目標：探究組織中管理與領導的背景探究組織中管理與領導的背景對管理和領導定義并就他們的區(qū)別進行討論對管理和領導定義并就他們的區(qū)別進行討論解釋領導概念并闡明領導對績效表現的重要影響解釋領導概念并闡明領導對績效表現的重要影響第4頁/共34頁5事后活動事后活動請用自己的語言來完成下面的內容。請用自己的語言來完成下面的內容。盡量越明確越好。盡量越明確越

4、好。A。請根據自己的領導經歷，列出你是如何在日常工作中實施領導和管理的具體行為。請根據自己的領導經歷，列出你是如何在日常工作中實施領導和管理的具體行為領導行為管理行為B。請根據自己的經驗，列出他人可以觀察到的、體現出領導者所擁有的個人權利和。請根據自己的經驗，列出他人可以觀察到的、體現出領導者所擁有的個人權利和職位權利的行為方式。職位權利的行為方式。個人權利職位權利第5頁/共34頁6影響被領導者的績效影響被領導者的績效明確工作內容明確工作內容準備活動準備活動恭喜您！您剛剛繼承了一個本地劇院的部分所有權。如果劇院經營得好，那這“部分”所有權就足以為您帶來相當豐厚的收益，但還不足以讓你放棄日常的工

5、作。其他的股東和被領導者都很興奮能擁有這樣的機會?；谀硞€原因，在對分工進行討論后，決定由您來領導在前廳的工作的人員。這份工作似乎可以明確地分為兩個部分：場內點心售賣處和售票室。場內點心售賣處的工作人員有良好的工作記錄，而且完全能夠管理好自己以取得工作成功，售票室則有所不同。在與那里的三個工作人員進行交談時，您要求他們對自己的工作作出解釋，每個人都給了同樣的答案：買票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”對劇院成功的貢獻遠不止此。下面，請列出該職位應完成的其他五項工作：1、 2、 3、 4、 5、 現在您經營這個劇院已經有幾個月了。與其他當地劇院相比，您決定要建立自己的特色之處。考慮過許

6、多原因后，您決定把注意力集中在“售票室”上。您相信劇院生意和其他許多生意都有相似之處，而服務能夠為您建立起預期的經營特色。在這個新觀點下，請考慮售票室的職位要求。下面，請列出該職位應完成的其他五項工作：1、 2、 3、 4、 5、 課程目標課程目標了解職責、工作和活動之間的區(qū)別溝通層面的一致決定在影響過程中運用合適的工作特性的層面第6頁/共34頁7目的：就一個工作職位進行細分。目的：就一個工作職位進行細分。選擇一個您不時會對其施加影響的人選擇一個您不時會對其施加影響的人如果您要就某人所做的工作向其他人做簡單的介紹，您會如何使用兩句話描述呢？如果您要就某人所做的工作向其他人做簡單的介紹，您會如何

7、使用兩句話描述呢？1、 2、 事后活動事后活動從上面的工作選出一項，然后將它再進一步分解為五種活動：從上面的工作選出一項，然后將它再進一步分解為五種活動：1、 2、 3、 4、 5、 就這個職位而言，他的五項主要工作是：就這個職位而言，他的五項主要工作是：1、 2、 3、 4、 5、 第7頁/共34頁8績效準備度績效準備度課程目標課程目標明確并理解關于能力和意愿的指標樹立績效準備度是動態(tài)的觀念理解能力和意愿之間的相互作用重視被領導者的最高需要第8頁/共34頁9第9頁/共34頁10現在所表現出的能力和意愿是相互影響的，這就是說每個因素都會對另一個因素起作能力和意愿是相互影響的，這就是說每個因素都

8、會對另一個因素起作用，其相互作用的程度又是因人而異的。用，其相互作用的程度又是因人而異的。評定績效準備度第10頁/共34頁11準備度的提示準備度的提示 要“工作明確” 針對展示出的技能（不是“應該能夠”或“曾經能夠”） 問題在于“他們是不是？”，而不在于“他們能不能？” 對領導者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把熱情和能力混淆 不要將缺乏信心誤以為缺乏能力 增加知識并不保證提升技能 R4并不意味著完美！第11頁/共34頁12課后活動案例分析：李剛：一位質量檢測專家 記錄顯示，在佳悅制藥公司的質量檢測團隊中，李剛是最有經驗和工作效率最高的成員。他對食品與藥物公司條例的準確把握和按時完成工作

9、的能力，使得佳悅公司能夠持續(xù)及時地推出新產品。 李剛被選中在佳悅公司的一家新建企業(yè)中擔任質量團隊的領導人。他為得到這個機會而感到激動，并熱中于學習更多的生產知識。 從世界各地的佳悅企業(yè)中抽調出來的質量檢測專家們被安排在新的團隊中以幫助企業(yè)啟動。李剛的職責包括擔任團隊領導和個人教練的角色，同時，他還要負責每半年進行一次業(yè)績評估。盡管在這次任命前李剛從沒有擔任過正式的領導角色，但是他很期待這個工作。 請列出李剛的行為表示：知識：經驗：技能：能力： （圈出答案） 能 不能信心：承諾：動力：意愿： （圈出答案） 愿意并自信 不愿、不安第12頁/共34頁13案例分析：王小明：信息與技術安全咨詢人員工作：

10、在過去的兩年里，王小明負責為TSE2.COM，一家網絡旅行社代理公司的日常工作的基本功能的安全運轉提供保障。直到現在，王小明的工作重點主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前還從未出過安全紕漏，他的工作可以被看作是同行中的楷模。他為自己的工作記錄而自豪并對工作充滿熱情。 現在，王小明被要求為公司的“ 內部” 安全提供保障。這要求對TSE2.COM公司下屬上網、收發(fā)EMAIL和打電話進行監(jiān)控。雖然這是一個簡單的工作，王小明為自己在做“ 刺探者” 而感到很不舒服。他計劃和首席信息管理者進行一次會談以談論如何用另一種相同有效的方法來扮演這“ 大哥哥的角色” 。請列出王小明的行為表示：知識：經驗：技

11、能：能力： （圈出答案） 能 不能信心：承諾：動力：意愿： （圈出答案） 愿意并自信 不愿、不安第13頁/共34頁14案例分析：張蛟龍：往返班車司機工作：運送旅館客人到他們在當地的目的地。 張蛟龍在這家旅館工作之前是為一家食品服務公司開了五年的送貨卡車。他選擇這個開班車的機會是因為他非常喜歡和人打交道，并且愿意經常與自己的“客人”交談。 自從張蛟龍開始了新的工作，大部分的時間里他會在旅途中迷路。這使他不能按時完成載客工作并延誤了旅館差派班車的時間。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會議甚至誤了飛機航班。 過去幾天里，張蛟龍向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的”時間表，以及那些他必須運送的粗魯的客人

12、，他還抱怨說他的班車是一堆垃圾。今天，您從一位顧客那里聽說，張蛟龍拒絕使用顧客從網上下載的地圖，而他再次迷路并使顧客遲到了。請列出張蛟龍的行為表示：知識：經驗：技能：能力： （圈出答案） 能 不能信心：承諾：動力：意愿： （圈出答案） 愿意并自信 不愿、不安第14頁/共34頁15案例分析：唐輝：社會工作者工作：減少食品卷發(fā)放的錯誤。 唐輝和他的十個同事一起管理這項工作已經有很多年了，每年都有超過1500個家庭接受食品卷。政府季度審計要求食品卷發(fā)放的錯誤不得超過5%，唐輝的團隊總是低于這個標準。現在政府要求每年的錯誤率不得超過2%，唐輝的同事非常擔心的認為這是一個不可能達到的標準。 唐輝很快將部

13、門分為兩組。他要求一組成員就安徽省的機構進行調研，了解他們是如何進行管理并保持一個近乎完美的分發(fā)記錄，然后寫出報告。另一組成員進行內部審計以找出現有體系中導致錯誤的五個最普遍的原因。 唐輝相信降低錯誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，他告訴機構的管理者他預期在每個步驟上都會得到支持。請列出唐輝的行為表示：知識：經驗：技能：能力： （圈出答案） 能 不能信心：承諾：動力：意愿： （圈出答案） 愿意并自信 不愿、不安第15頁/共34頁16績效的評價標準績效的評價標準績效準備度狀態(tài)績效準備度狀態(tài)確定準備度：確定準備度：工作明確 職能、目標或活動體現了下屬表現的一個清晰而連貫的圖畫。課程目標課程目標明

14、確績效準備度狀態(tài)的指標確定并理解績效準備度的邏輯確定領導者指導和被領導者指導的績效將績效準備度作為一種診斷工具來使用第16頁/共34頁17準備度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安 提示： R2：缺乏能力但有意愿或自信 提示： R4：有能力有意愿并自信 提示： R1：缺乏能力、沒有意愿或不安 提示： 第17頁/共34頁18請翻回第9頁，選擇上頁中的三個工作來完成下面練習。將一個工作填在下面的空處，你也許需要將工作細化為一個特定的活動。運用底下的準備度圖譜評估個人的特定準備度。職責：工作：活動：準備度圖譜：個人就特定工作或行動的表現：（將合適的數值圈出來） 展現必要的工作知識 不

15、能體現職位知識8 7 6 5 4 3 2 1有相關的工作經驗 沒有相關的工作經驗不斷表現出高技能水平 不能表現出要求的技能很少需要我的干涉 需要我的直接干涉及時匯報工作狀況 從不匯報工作狀況8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1對工作極有信心 對工作缺乏信心愿意承諾 逃避承諾擁有完成工作的動力 缺乏動力積極承擔責任 不想承擔責任在工作上可以信賴 不可信賴8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1能力33-4

16、0R3R3R3/R4R423-32R2/R3R2/R3R3R3/R413-22R1/R2R2R2/R3R2/R35-12R1R1/R2R2R25-1213-2223-3233-40意愿績效準備度水平績效準備度水平R1R2R3R4準備度矩陣準備度矩陣能能 力力意意 愿愿事后活動事后活動評估特定工作的績效準備度評估特定工作的績效準備度第18頁/共34頁19接著做第二項練習。職責：工作：活動：準備度圖譜：個人就特定工作或行動的表現：（將合適的數值圈出來） 展現必要的工作知識 不能體現職位知識8 7 6 5 4 3 2 1有相關的工作經驗 沒有相關的工作經驗不斷表現出高技能水平 不能表現出要求的技能很

17、少需要我的干涉 需要我的直接干涉及時匯報工作狀況 從不匯報工作狀況8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1對工作極有信心 對工作缺乏信心愿意承諾 逃避承諾擁有完成工作的動力 缺乏動力積極承擔責任 不想承擔責任在工作上可以信賴 不可信賴8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1能能 力力意意 愿愿能力33-40R3R3R3/R4R423-32R2/R3R2/R3R3R3/R413-22R1/R2R2R2/R3R

18、2/R35-12R1R1/R2R2R25-1213-2223-3233-40意愿績效準備度水平績效準備度水平R1R2R3R4準備度矩陣準備度矩陣第19頁/共34頁20接著做第三項練習。職責：工作：活動：準備度圖譜：個人就特定工作或行動的表現：（將合適的數值圈出來） 展現必要的工作知識 不能體現職位知識8 7 6 5 4 3 2 1有相關的工作經驗 沒有相關的工作經驗不斷表現出高技能水平 不能表現出要求的技能很少需要我的干涉 需要我的直接干涉及時匯報工作狀況 從不匯報工作狀況8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1對

19、工作極有信心 對工作缺乏信心愿意承諾 逃避承諾擁有完成工作的動力 缺乏動力積極承擔責任 不想承擔責任在工作上可以信賴 不可信賴8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1能能 力力意意 愿愿能力33-40R3R3R3/R4R423-32R2/R3R2/R3R3R3/R413-22R1/R2R2R2/R3R2/R35-12R1R1/R2R2R25-1213-2223-3233-40意愿績效準備度水平績效準備度水平R1R2R3R4準備度矩陣準備度矩陣第20頁/共34頁21績效準備度圖譜工作表績

20、效準備度圖譜工作表選擇您自己工作空間中有成長可能的一項工作和活動，您的績效準備度如何？職責：工作：活動：準備度圖譜：個人就特定工作或行動的表現：（將合適的數值圈出來） 展現必要的工作知識 不能體現職位知識8 7 6 5 4 3 2 1有相關的工作經驗 沒有相關的工作經驗不斷表現出高技能水平 不能表現出要求的技能很少需要我的干涉 需要我的直接干涉及時匯報工作狀況 從不匯報工作狀況8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1對工作極有信心 對工作缺乏信心愿意承諾 逃避承諾擁有完成工作的動力 缺乏動力積極承擔責任 不想承擔責

21、任在工作上可以信賴 不可信賴8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1能能 力力意意 愿愿能力33-40R3R3R3/R4R423-32R2/R3R2/R3R3R3/R413-22R1/R2R2R2/R3R2/R35-12R1R1/R2R2R25-1213-2223-3233-40意愿績效準備度水平績效準備度水平R1R2R3R4準備度矩陣準備度矩陣第21頁/共34頁22 強調判斷準備度的能力是極其重要的。既然所有被領導者的能力與意愿不同，您的判斷將最終支配您認知被領導者的準備度。不管職位

22、關系如何，最重要的是針對被領導者的準備度來應用相應的領導風格。 僅僅知道有四種領導風格可以被選擇使用是不夠的，您也必須知道在什么時候來運用他們。對于每個特定的情境，只有一種風格是最適合的。 在這個單元里，我們將介紹情境領導模式。我們將提供一個框架來診斷不同的情境，并且描述出在特定的情境下，哪一種領導風格成功的可能性高。 情境領導是在下列條件的相互影響下進行的： 領導與被領導者關注同一工作 被領導者在履行一個特定的工作或活動時所表現出的準備度 與準備度相匹配的領導風格 你不能絕對的影響他人，也不能絕對的領導他人。使用情境領導模式將增加您領導成功的可能性，同時能提高您的領導效率。這是一個為了幫助您

23、領導時做最深思熟慮的決定而設計的判斷模式。第22頁/共34頁23領導者行為領導者行為領導風格領導風格事先準備事先準備在您自己的工作經驗中，您可能已經意識到有些領導者比其他人更有辦法推動您努力工作。在開始本節(jié)內容之前，請用自己的話完成下面的內容，注意一定不要只是說套話。并請闡述得越明確越好。例：“當我是個被領導者的時候，領導者能夠給予我最好的幫助就是使我能明確自己的責任所在?！崩骸爱斘沂莻€被領導者的時候，領導者能夠給予我最好的幫助是提供將工作做好的資源。”“當我是個被領導者的時候，領導者能夠給予我最好的幫助就是當他” 課程目標：課程目標：對“工作行為”和“關系行為”進行解釋并用行為指標來描述這

24、些行為給出高工作、低工作行為和高關系、低關系行為的例子將不同的行為分類為：高工作、低工作行為或高關系、低關系行為了解構成不同領導風格的影響行為方式第23頁/共34頁24第24頁/共34頁25中等關系行為高高低低支持行為低低高高工作行為指導行為第25頁/共34頁26關系行為高高低低支持行為低低高高工 作 行 為指導行為S3S2S4 S1高關系低工作低關系低工作高關系高工作低關系高工作事后活動（請您結合實際工作列出各領導風格的具體行為）事后活動（請您結合實際工作列出各領導風格的具體行為）S3在制定決策過程中，提供幫助并分享意見S2解釋并澄清您的決策S4對決策制定和實施深思熟慮S1給予具體的指導和嚴

25、密的監(jiān)控第26頁/共34頁27S4S3S2S1領導風格提示領導風格提示第27頁/共34頁28領導者行為領導者行為模式模式課程目標：課程目標：討論并運用情境領導模式了解在各種情境中，哪一種領導風格最有可能成功培養(yǎng)用不同領導風格來匹配不同的被領導者績效準備度狀態(tài)的能力明白領導風格與績效準備度配合不當時會產生的短期和長期影響第28頁/共34頁29第29頁/共34頁30領導者行為領導者行為應用應用課程目標：課程目標：結合課前測試，了解您的主要領導風格各領導風格應用中的差異領導風格應用，產生勝利者領導風格應用，提升準備度領導風格應用，解決績效問題風格概貌 組織文化，工作組成員人格的組成部分，甚至某種程度

26、您的個性，都會影響到您所表現出來的領導行為。在結合主要風格和次要風格對領導者進行分析時，我們就會看到，所有的領導者都有自己習慣并擅長于使用的領導風格。每種風格概貌都有相應的優(yōu)勢和劣勢。先將表1中的各個欄目的總數對應到表3中相應的風格數字可以以 “ 領導指導表 ” 中的表 3 為指導。如果您將任何兩種風格中的數字相加，而總數是 8 或更大，您就可以知道您的兩種風格的概貌了。此外，您可能還會識別出更多種風格概貌。 我們已經通過 “領導風格評估表” 反饋資料的分析得出了領導風格的一些特征， 這是所獲得的關于各種領導風格的標準信息，它會有助于您解釋反饋資料并從中進行學習。 風格概貌風格概貌1-21-2

27、 在 S1 和 S2 風格上得到最大反饋的人一般傾向于增加或減少其關系或支持行為。但是，除非他們是在發(fā)號施令，否則他們常常會感到不舒服，他們一般只有在進行管理或提供組織和指導時才會感到舒服和自在。這種風格概貌在技能導向型組織里比較常見。 風格概貌 1 2 一般適用于處于較低或中等準備的跟隨者，在時間很緊的危急情形下尤其有效。但在危急程度或時間壓力很大過去后，這種風格的領導者往往不能最大限度地去開發(fā)跟隨者，直到其能夠正確地運用S3 或S4型領導風格前會一直如此。在所描述的所有風格概貌中，這一種領導風格最有可能走向 “ 細微管理 ” 。第30頁/共34頁31風格概貌風格概貌 2 - 32 - 3

28、反饋資料得分主要位于風格 2 和風格 3 之間的領導者一般適合于去領導準備度處于平均水準的跟隨者。這些領導者往往發(fā)現自己難以及時、有效地處理頻繁出現的績效問題。當跟隨者需要的時候，這些領導者往往會花上比跟隨者所需要更多時間與他們一起工作。這是最常見的一個風格概貌。 這種風格組的缺陷是領導者不愿意使用 S1 或 S4 型領導風格。S1和S4 是有風險性的兩種領導風格，運用不當極有可能引起許多危機。例如，如果某個領導者在某項工作期間管理一位處于 R1 準備度的跟隨者并運用 S4型領導風格時，情形極有可能惡化，并出現嚴重的問題。另一方面，如果跟隨者的準備度相當高，您卻運用了 S1型的領導風格，這時，

29、跟隨者很可能產生怨恨、焦慮和抵制的情緒。盡管 S1 和 S4型領導風格各有風險， 但如果您想使自己領導角色的作用最大化，您應該冒險并樂意采用這些風格。有一點需要注意，當您感覺到需要運用 S1 或 S4 型領導風格時，您應該非常仔細地判斷跟隨者的準備度。風格概貌風格概貌 2 - 42 - 4 反饋資料得分主要位于 S2 和 S4 中的領導者通常會使用主要風格 2（S2）和支持風格4（S4）。除非他們在提供大量的指導，或正通過雙向溝通和社會情感支持（高關系）來開發(fā)人際關系，否則，這種風格組的領導者就會感到不安。只在很少的情況下，這類領導者才會放心地去授權。不幸的是，他們在授權的時候，所選的跟隨者可

30、能無法承擔相應的工作。于是，跟隨者可能根本就不具備工作所需的跟者準備度，或者，他們可能會老是跑到經理那兒去尋求指導。 這類主管一般會被歸類到“要么全部，要么沒有”的領導者之列，他們很貿然地從風格（S2）切到風格 4（S4），許多跟隨者不會把問題弄清楚，因為他們的問題很可能會引起冗長的討論。轉向 S4 型領導風格時往往會被視為放棄或傾倒，事實上，在這種情況下，S4型的領導風格常常會被跟隨者曲解的認為領導不關心或被認為是理所當然的。第31頁/共34頁32風格風格 3 - 4 3 - 4 概述概述 反饋得分主要位于風格 3 和風格 4 中的領導者往往能夠增加或減少情感支持或關系行為，但是，他們在為跟隨者提供組織或指導時常常會感到不舒服。于是，盡管這種風格相對高準備度的跟隨者很恰當，但對于準備度較低的跟隨者或需要領導者在開發(fā)周期早期提供組織幫助的跟隨者來說，可能會出現問題。 風格概貌 3 - 4 所體現的是某種類型的個人或群體的特征。這種風格組對那些在組織中擁有能干、穩(wěn)定且不需要領導者提供多少指導的跟者的高效經理人而言比較普遍，對已經深