股份制改革的案例

1、成功案例： 5 年前，國有商業(yè)銀行正面臨著“山雨欲來風滿樓”的困境，當時很多境外機構甚至聲稱中國國有商業(yè)銀行技術上已經(jīng)破產(chǎn)。在這種背景下，于 2004 年，黨中央、國務院決定選擇中國銀行、建設銀行作為試點，運用國家外匯儲備等補充資本金進行股份制改革。溫家寶總理指出：“這是一場輸不起的改革”， “國有商業(yè)銀行的股份制改革只能成功，不能失敗”。目前，資產(chǎn)總額占銀行業(yè)總資產(chǎn) 50%左右的四大商業(yè)銀行工行、中行、建行和交行的財務重組已基本完成，在國家政策的支持下，4 家銀行均較好地解決了不良資產(chǎn)和資本充足率問題，財務狀況有了根本性轉變，股權實現(xiàn)了多元化，特別是交行和建行已經(jīng)在香港成功上市，表明國有商業(yè)

2、銀行改革已經(jīng)取得階段性成效。 我國國有商業(yè)銀行股份制改革，自 2003 年底正式啟動至今，除中國農業(yè)銀行之外，中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行和交通銀行已經(jīng)相繼完成財務重組、建立現(xiàn)代公司治理機制、引進戰(zhàn)略投資者，并先后在境內外資本市場掛牌上市。股份制改革對國家控股商業(yè)銀行經(jīng)營管理帶來多大的推動？股改后銀行績效和競爭力得到多大的提升？是社會各界非常關心的話題。 國有商業(yè)銀行股份制改革背景國有商業(yè)銀行股份制改革背景 五年前，國有商業(yè)銀行正面臨著“山雨欲來風滿樓”的困境，當時很多境外機構甚至聲稱中國國有商業(yè)銀行技術上已經(jīng)破產(chǎn)。在這種背景下，于 2003 年 9 月，黨中央、國務院決定選擇中國銀行

3、、建設銀行作為試點，運用國家外匯儲備等補充資本金進行股份制改革。溫家寶總理指出：“這是一場輸不起的改革”， “國有商業(yè)銀行的股份制改革只能成功，不能失敗”。 黨中央、國務院對國有商業(yè)銀行股份制改革提出的目標是：努力建成“資本充足、內控嚴密、運營安全、服務與效益良好”的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行。為跟蹤這一股改目標的實現(xiàn)情況，我們結合工、中、建、交四家國家控股商業(yè)銀行股改前后的經(jīng)營績效和競爭能力的變化，選擇基本業(yè)績、資本管理、資產(chǎn)質量和盈利能力四大類指標，建立了評價指標體系，系統(tǒng)地對國有商業(yè)銀行股份制改革進行客觀綜合評價。對四家銀行股份制改造的評價結論對四家銀行股份制改造的評價結論通過對四家銀行股改前后

4、設定指標的對比分析，我們認為，隨著國家控股商業(yè)銀行股份制改革的相繼完成并成功上市，其經(jīng)營績效和競爭力獲得大幅度提升，特別是在基本業(yè)績和資產(chǎn)質量方面，四家銀行都發(fā)生了根本性變化。在基本業(yè)績方面，四家銀行每股收益除建行略有下降外，2006 年工行加權平均每股收益達到 0.17 元、中行和交行的每股收益增幅分別達到 20%和 22.7%；而在每股凈資產(chǎn)方面，工行、中行、建行和交行分別提高了 1.40 元、0.41 元、0.19 元和 0.16 元。升幅非常明顯，表明國家注資開始獲得收益。 在資產(chǎn)質量方面，工行、中行、建行和交行的不良貸款率分別下降了 0.9%、0.58%、0.55%和 0.36%?？?/p>

5、之，股改后的四家銀行不良貸款率明顯下降，低于行業(yè)的總體水平，更遠遠低于國有商業(yè)銀行股改前的水平(見表 1)。表明國家控股商業(yè)銀行資產(chǎn)質量逐步改善，抗風險能力不斷增強。 與基本業(yè)績和資產(chǎn)質量方面的指標相比，四家銀行在資本充足率和盈利能力方面的指標變動趨勢略有不同。在盈利能力方面，上市之后的工行、中行和交行總資本回報率分別提高了 0.05%、0.22%和0.06%，而平均成本收入比則下降了 1.7%、0.44%和 2.48%；建行的情況稍有不同，其平均資產(chǎn)回報率從 1.11%下降至 0.92%，但其成本收入比指標有較大改進，從 45.13%下降到 43.79%?？傊?，股份制改革之后，四家銀行的平均

6、資產(chǎn)回報率和收入成本比都表現(xiàn)出較大程度的改善和提高，說明國家控股商業(yè)銀行的盈利能力在不斷增強，初步實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值的目標。 在資本充足率方面，工行、中行的核心資本充足率分別上升了4.12%和 3.36%，總體資本充足率分別上升了 4.16%和 3.17%。與工行和中行不同，建行和交行的資本充足率和核心資本充足率略有下降。建行的資本充足率和核心資本充足率分別從 13.59%和 11.08%下降至 12.11%和 9.92%；交行的資本充足率和核心資本充足率分別從11.20%和 8.78%下降至 10.83%和 8.52%。關于建行和交行在資本充足率方面的變動方向是不利的，但與其眾多不斷改善

7、的指標相比，這僅是極少數(shù)的個別指標，并且即便是兩家銀行的資本充足率略有下降，但也仍然符合巴塞爾協(xié)議規(guī)定的標準。由此可以說明，股改對于提高國家控股商業(yè)銀行的核心競爭力，不斷改善資本結構和質量，均發(fā)揮了十分重要的推動作用。 股份制改革之后的不足與完善股份制改革之后的不足與完善 必須認識到，我國國有商業(yè)銀行股份制改革工作還遠沒結束，股改也并不能包醫(yī)百病。與國際上一些先進的大銀行相比，國有商業(yè)銀行在體制和機制等方面仍存在諸多不足之處，特別是較高的不良貸款率反映出的許多深層次問題尚沒有得到徹底解決。 在銀行自身建設方面，公司治理機制還不夠完善，內控制度仍不健全，基礎管理比較薄弱，風險控制能力有待提高，經(jīng)

8、營管理水平亟待提升。在監(jiān)管機制方面，監(jiān)管部門的監(jiān)管水平和監(jiān)管效率還有待進一步提高，一個由監(jiān)管部門外部監(jiān)管、商業(yè)銀行內部控制、中介機構市場約束的監(jiān)管體系還沒有真正形成。在市場環(huán)境方面，全社會的信用和誠信體系建設剛剛起步，金融法制建設尚待完善之中。綜上所述，國家控股商業(yè)銀行的改革任重而道遠，這一點必須要有清醒的認識。 失敗案例：這是一個國有制藥廠，于 1993 年被列為市、縣兩級國有企業(yè)有限責任公司改革試點單位。試點方案于當年 1 月 1 日經(jīng)市、縣兩級政府審核批復，按照原國家體改委有限公司規(guī)范意見 （當時中華人民共和國公司法尚未出臺）開始運行。由于企業(yè)改革正處于“南巡”推動的我國經(jīng)濟發(fā)展的高潮期

9、，企業(yè)當年實現(xiàn)現(xiàn)價總產(chǎn)值 529 萬元，同比上年增長 1.5 倍多；上繳稅金、利潤同比分別增長 2 倍多；股金紅利率達到 20。然則就是這樣的一個起步較早、開頭較好的股份制改革試點企業(yè)，卻在運行三年后，進入危困狀態(tài)，并于 2000 年以低于價值一倍多出售給私營企業(yè)老板，退出國有，走完了股份制改革試點悲壯的探索之路。政府雖然少了一戶國有企業(yè)，但政府又多了一個民營企業(yè)，沒少稅收；最苦的是工人，全廠 200 多人，最后 90的職工下崗后外出打工；社會上增加了一批因下崗失業(yè)而導致的困難戶。1、股權設計。公司注冊資本 132.3 萬元人民幣，其構成一是原制藥廠清產(chǎn)核資評估的凈資產(chǎn) 88.5 萬元，投入作

10、為國有股金，占總股本的 67；二是縣經(jīng)濟技術貿易公司（其實這是一個縣經(jīng)濟委員會官辦的皮包公司，股金主要嚴于公務員集資）投入現(xiàn)金 15 萬元，作為法人股金，占總股本的 11；三是企業(yè)內部職工 116 人組成“合股基金會” ，投入現(xiàn)金 28.8 萬元，占總股本的 22。企業(yè)以股金為注冊資本，成為法人實體。2、領導體制。企業(yè)按照公司體制設立股東會、董事會、監(jiān)事會。一是股東會。由國有股東、法人股東、職工股東三大股東組成。二是董事會。董事會設 7 名董事，按照出資比例，其中縣國資委 5 個名額（委托原廠長、副廠長、會計等 5 人擔任） 、法人股東、職工合股基金會各 1 個名額。三是組建監(jiān)事會。監(jiān)事會有

11、2 名監(jiān)事組成，其中股東會選舉職工合股基金會主席（原企業(yè)工會主席兼）任監(jiān)事會主席，另選舉職工 1 人任監(jiān)事。四是董事會任命董事長兼經(jīng)理主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷等日常管理活動。3、管理制度（略） 。（二）市場機制建設1、建立經(jīng)銷戰(zhàn)略。一是在充分和科學論證的基礎上，制定了以主導產(chǎn)品為拳頭產(chǎn)品、以質量求生存、以商標尋自保、以廣告開拓市場的發(fā)展戰(zhàn)略。二是改革分配制度。實行按股分紅、按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配制度。其中，規(guī)定職工工資與勞動生產(chǎn)率掛鉤，與股金紅利率同比增長；拉開分配檔次，公司高管與平均工資差距控制在 2.5 倍以內（決不是現(xiàn)在的 30 倍甚至百倍的差距。1995年實施的國有企業(yè)經(jīng)

12、營者年薪制試點方案提出的經(jīng)營者與員工薪酬比例最高是 4 倍） 。三是改革會計制度。依法接受國家注冊會計師所審計，經(jīng)營結果向股東、職工公開。2、建立經(jīng)銷網(wǎng)絡。組建銷售部、公關部，在 15 個省、市布置經(jīng)銷網(wǎng)點 200 個。加大了廣告力度，1993 年投入廣告費 80 多萬元，采用 10 種宣傳手段開發(fā)市場。其中，在中央、沈陽等 17 家電視臺、在中國電視報 、 經(jīng)濟日報等 23 家報紙上開展廣告宣傳；在北京、南昌、西安等 15 個大城市開辦推銷會；張貼、散發(fā)各種廣告、宣傳畫、傳單 150 多萬張。從而使企業(yè)產(chǎn)品在市場上有了一定的知名度（當時，有許多現(xiàn)在的知名大企業(yè)還不懂利用廣告、促銷手段進行營銷

13、時，這個企業(yè)已經(jīng)在市場經(jīng)營上走開了成功的第一步） 。3、建立產(chǎn)品開發(fā)機制。組建技術開發(fā)部，與省中藥研究所簽訂了60 萬元的技術開發(fā)合同，重點開發(fā)治療心腦疾病的系列產(chǎn)品。三、存在的問題為什么一個開端較好的改制國有企業(yè)，經(jīng)過一段時間的改革，竟然進入了被拍賣的下場，覺得至少有以下幾個問題繞不開。一是宏觀環(huán)境問題。改革一種新體制，不是換塊牌子就行，還要有一個優(yōu)良的宏觀環(huán)境。然則當時國家沒有配套的法律、法規(guī)規(guī)范，經(jīng)濟杠桿部門、行政職能部門、行業(yè)主管部門管理企業(yè)的思維定勢沒有改變，用傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制來管理市場經(jīng)濟體制的企業(yè)經(jīng)營，其結果是老體制固有的利益輸出渠道沒有被切斷，失敗是不言而喻的。其中最顯著的是，

14、各級長官都以廣告為名，向企業(yè)索要藥品送禮、交人情；領導外出的差旅費、送禮費等向企業(yè)攤派，每天接連不斷的招待吃喝，使一個小企業(yè)難以承受之重。二是政府轉變職能問題。股份制改造國有企業(yè)、以投資入股的形式引入職工及社會法人股東入股，最關鍵的目的是以職工及社會法人股東參與企業(yè)決策權，以促進政府轉變管理企業(yè)的職能。但是，政府并沒有自覺轉變職能，更沒有尊重其他出資人的權益，縣長、書記、主管部門的長官意志仍然是圣旨，因而使試點企業(yè)沒能得到規(guī)范運營的法人財產(chǎn)權力。1995 年市委書記來企業(yè)檢查工作，認為縣城里的企業(yè)沒有一個夠規(guī)模的，來參觀的領導沒有典型樣板可看，影響了縣里的整體形象，建議該企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模。這是

15、圣旨，于是縣委、縣政府決定進行“技術改造” ，把企業(yè)規(guī)模擴大 4 倍。然而，這么重大的決策，公司股東大會連決策的形式都沒有走一下，就被實施了。實施的結果是領導只管說話，卻不管投資，所以企業(yè)后續(xù)資金緊缺。尤其是銀行不準用短期貸款搞固定資產(chǎn)投資建設，從而使企業(yè)資金鏈條斷裂，導致企業(yè)改造無法竣工，更無法通過行業(yè)認證，最終進入半停產(chǎn)狀態(tài)。企業(yè)到期債務無法清償，越來越虧損，聰明的法人股后邊的公務員股東首先要回了投資，之后職工強烈要求退股“不跟你玩了” 。三是企業(yè)改革的動機問題。該企業(yè)改革是十四大之后，政府決策、企業(yè)奉命行事進行的“政績工程” ，政府領導、企業(yè)廠長及其他高層領導都沒有搞好改制的心理準備，也

16、沒有推進這項工作的政策、理論、技術知識。所以十四大之后，雖然政府表面有一時的改革熱情，某些領導有改革的“主觀能動性” ，但這些在政績作用下的行為，是政府拍腦袋的行為，其實難以持久，而受到損失的是其他參與者。企業(yè)雖然改制之初出現(xiàn)了一個眩人眼目的發(fā)展時期，但其原因主要是有了職工和企業(yè)法人投入的股金 43.8 萬元。當這筆錢被投入到固定資產(chǎn)中去、并被壓死之后，銀行不再貸款，企業(yè)也就沒有了發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營的“血液” 。無錢的企業(yè)什么“制”也是要死的。四是企業(yè)內部機制問題。傳統(tǒng)的企業(yè)內部經(jīng)營機制都是適應計劃經(jīng)濟體制而設立的，它不可能跟著企業(yè)“翻牌子”變成公司制企業(yè)而市場化。以計劃經(jīng)濟體制來適應市場經(jīng)濟的發(fā)展

17、，是國企改制的悖論，類似于“南轅北轍” 。況且企業(yè)把員工推“下?！绷?，而企業(yè)廠長、副廠長仍然在“岸上” ，戴著官帽子，他們撈到了計劃經(jīng)濟的“官本位”和市場經(jīng)濟“激勵機制”的雙重好處，干好干壞皆左右逢源。他們沒有轉換機制，何以能帶領企業(yè)轉換機制？企業(yè)經(jīng)營者干好干壞一個樣，職工無權罷免，企業(yè)其實是仍然在國有企業(yè)的老體制上滑行。五是技術改造問題。業(yè)內有國有企業(yè)技術改造周期率一說：“不改造等死，改造找死” ，假改制的企業(yè)當然也跳不出周期率。當公司奉命進行技術改造時，就加速走上了這條不歸路。企業(yè)領導主要心思用在了基礎建設、設備選型、資金籌措上，市場營銷處于停頓狀態(tài)。等改造得差不多了，市場形勢變了，以往的

18、大好局面也不復存在。1996 之后的幾年，正是制藥企業(yè)分化、改組、淘汰的時候，一些企業(yè)借機發(fā)展起來了，而一些企業(yè)被市場淘汰了；本文所說的這戶制藥企業(yè)就是被淘汰的一個。因為技術改造，企業(yè)大量流動資金被占用，其中投入近千萬元的技術改造費用，除 10部分為政府允諾投資實際未到位外，絕大多數(shù)是靠銀行短期貸款。短期貸款用于長期固定資產(chǎn)投資，這是只有國有企業(yè)才敢干的蠢事。當時銀行也在改制，不聽地方政府的，不給貸款，政府想干蠢事都干不成。企業(yè)資金極度短缺，甚至連國家規(guī)定的藥品生產(chǎn)許可達標認證的費用都拿不出，更別說開發(fā)市場。企業(yè)只有死路一條。六是員工持股問題。企業(yè)按當時的政策建立了“合股基金會” ，吸引全體職工都投資入股，成為股東，使企業(yè)員工具有了職工和股東的雙重身份。但職工體制上的改革必須有法律的保障，可是國家不久就取消了“合股基金會”這種模式，之后并沒有探索建立起新的職工持股制度。這輪以職工為主要對象的國有企業(yè)股份制改革最終把員工變成了集資對象、提款機；國有企業(yè)改革在把職工省吃儉用的活命錢劑出來浪費掉的同時，也把職工關心企業(yè)的心徹底弄涼了。這種行為其實從實踐的層面否決了職工持股制度的可行性。職工持股制度