實施戰(zhàn)略性人力資源管理培訓(xùn)教材(PPT 39頁)

1、二零零二年版二零零二年版今日議題今日議題1、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和人力資源管理2、通過組織再造，實施人力資源戰(zhàn)略3、新華信人力資源案例實施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保證實施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保證戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施做正確的事做正確的事 DO THE RIGHT THING正確的做事情正確的做事情 DO THE THING RIGHT人盡其才、人盡其用人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的人力資源管理的核心目的新華信企業(yè)發(fā)展觀點一：新華信企業(yè)發(fā)展觀點一：“中國企業(yè)危機周期中國企業(yè)危機周期”1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1

2、 1、生存危機、生存危機(Living)(Living)2 2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(Leading)(Leading)3 3、競爭危機、競爭危機(Competition)(Competition)4 4、企業(yè)文化危機、企業(yè)文化危機(Culture)(Culture)新華信新華信“L2C2”L2C2”模型模型企業(yè)企業(yè)1 1企業(yè)企業(yè)2 2企業(yè)企業(yè)3 3企業(yè)企業(yè)n n企業(yè)漏斗企業(yè)漏斗 客戶客戶 產(chǎn)品產(chǎn)品 現(xiàn)金流現(xiàn)金流 決策方法決策方法 管理團隊管理團隊 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 新品研發(fā)新品研發(fā) 信息技術(shù)信息技術(shù) 新業(yè)務(wù)發(fā)展新業(yè)務(wù)發(fā)展 管理效率管理效率 市場反應(yīng)市場反應(yīng) 經(jīng)營道德經(jīng)營道德新華信企業(yè)發(fā)

3、展觀點二：新華信企業(yè)發(fā)展觀點二：“中國企業(yè)家原創(chuàng)能力中國企業(yè)家原創(chuàng)能力”分析分析制度原創(chuàng)制度原創(chuàng)管理原創(chuàng)管理原創(chuàng)技術(shù)原創(chuàng)技術(shù)原創(chuàng)世界企業(yè)家世界企業(yè)家20%20%中國企業(yè)家中國企業(yè)家20%20%30%30%50%50%注：此圖為概念圖注：此圖為概念圖新華信企業(yè)發(fā)展觀點三：新華信企業(yè)發(fā)展觀點三：“傳統(tǒng)機制企業(yè)傳統(tǒng)機制企業(yè)5 5年生存期年生存期”留學(xué)留學(xué)-跨國公司跨國公司產(chǎn)權(quán)清晰的產(chǎn)權(quán)清晰的上市上市/股份制大公司股份制大公司快速發(fā)展的快速發(fā)展的民營股份制中小企業(yè)民營股份制中小企業(yè)傳統(tǒng)機制下的傳統(tǒng)機制下的各種企業(yè)各種企業(yè)10%30%30%30%19901990年以后畢業(yè)的高校學(xué)生年以后畢業(yè)的高校學(xué)生分

4、析1990年以后畢業(yè)的高校學(xué)生的目前流向和分布，中國的傳統(tǒng)機制企業(yè)如果不馬上實施變革，未來5年后堪憂新華信人力資源觀點一：新華信人力資源觀點一：“中國企業(yè)的人才危機周期中國企業(yè)的人才危機周期”管理職位管理職位低低高高管理能力管理能力低低高高高高配置高高配置高低配置高低配置低高配置低高配置低低配置低低配置1243管理危機管理危機孕育孕育管理危機爆發(fā)新華信人力資源觀點二：新華信人力資源觀點二：“中國企業(yè)的員工價值生命周期中國企業(yè)的員工價值生命周期”1818個月個月1212個月個月6 6個月個月2424個月個月獨立工作能力獨立工作能力員工價值員工價值學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)3030個月個月3636個月個月開始開始創(chuàng)

5、造創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造創(chuàng)造明顯明顯價值價值提高提高團隊團隊價值價值明顯明顯附加附加價值價值淘汰淘汰在企業(yè)的在企業(yè)的工作時間工作時間團隊協(xié)作團隊協(xié)作溝通交際能力溝通交際能力管理能力管理能力解決復(fù)雜解決復(fù)雜問題能力問題能力適應(yīng)能力適應(yīng)能力重用重用信用信用戰(zhàn)略性人力資源管理視角戰(zhàn)略性人力資源管理視角工作描述體系績效管理體系薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展體系建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織體系建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織體系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從戰(zhàn)略意義而言，人力資源工作是企業(yè)的從戰(zhàn)略意義而言，人力資源工作是企業(yè)的“一把手工程一把手工程”董事會中的“薪酬績效考核委員會”人力資源管理部門的定位：企業(yè)內(nèi)部的營銷部門人力資源管理部門在企業(yè)管理中

6、的作用： 協(xié)調(diào)、溝通、總結(jié)、提升人力資源管理部門同其它企業(yè)管理部門的關(guān)系： 對于董事會和管委會：參謀，決策支持 對于其它業(yè)務(wù)部門：信息匯總和傳遞 對于廣大員工：服務(wù)，宣傳企業(yè)人力資源工作，必須企業(yè)人力資源工作，必須“管管”、“理理”并重并重人力資源管理在企業(yè)大廈中作用至關(guān)重要人力資源管理在企業(yè)大廈中作用至關(guān)重要職業(yè)發(fā)展：向?qū)D薪酬激勵：電梯績效管理：鋼結(jié)構(gòu)職務(wù)描述：地基今日議題今日議題1、新華信管理顧問公司簡介2、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和人力資源管理3、通過組織再造，實施人力資源戰(zhàn)略4、新華信人力資源案例組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則精

7、于高效原則精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高理效率高權(quán)責(zé)利對等原則權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要并滿足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化保證對外部環(huán)境的

8、變化能夠作出及時、充分的能夠作出及時、充分的反應(yīng)反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一集團目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用有的作用管理明確原則管理明確原則即避免多都指揮和即避免多都指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象無人負責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施。應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施。組織體系組織體系績效管理體系績效管理體系薪酬激勵體系薪酬激勵體系職業(yè)

9、發(fā)展體系職業(yè)發(fā)展體系工作描述體系工作描述體系管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)

10、化通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化追求公司價值最大化 財務(wù)控制財務(wù)控制 法律法律 企業(yè)并購企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作

11、進行管理的日常經(jīng)營運作進行管理 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷營銷/ /銷售銷售 網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)/ /技術(shù)技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā)新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性局限性三種不同的管理模式對比三種不同的管理模式對比行政行政人事人事財務(wù)財務(wù)市場市場經(jīng)營經(jīng)營部部網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)技術(shù)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般

12、也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部戰(zhàn)略控制部財務(wù)部財務(wù)部人力資源人力資源法律法律/ /稅收稅收行政行政下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 - -戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo)公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo) - -財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對

13、下屬子公司 進行財務(wù)監(jiān)控進行財務(wù)監(jiān)控 - -此外，人力資源、法律此外，人力資源、法律/ /稅收等部門則主要為各分公稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進行考核，公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享有高度的主權(quán)活動享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但

14、總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)完善的運作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬公司的運作結(jié)果進總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬公司的運作結(jié)果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強化戰(zhàn)略控制部和財務(wù)部的建設(shè)強化戰(zhàn)略控制部和財務(wù)部的建設(shè) -戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)

15、劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 -財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政（人力資源和行政（IT）等部門將弱化至服務(wù)部）等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理ITIT銷售銷售財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源市場市場下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)

16、部門行政控制與服務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)市場市場綜合綜合財務(wù)財務(wù)人事人事而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同而

17、操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在場推廣等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營

18、經(jīng)營 -生產(chǎn)運作生產(chǎn)運作 -技術(shù)技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)只能部門的建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系管理、考核關(guān)系新華信案例一：某工業(yè)集團的組織機構(gòu)新華信案例一：某工業(yè)集團的組織機構(gòu)工業(yè)有限公司工業(yè)有限公司工工程程裝裝備備部部軍軍品品事事業(yè)業(yè)部部股股份份有有限限公公司司貝貝斯斯特特公公司司重重慶慶渝渝州州車車業(yè)業(yè)有有限限公公司司嘉嘉陵陵電電信信分分局局重重慶慶圣圣蕘蕘科科技技有有限限公公司司陵陵盾盾公公司司監(jiān)監(jiān)理理公公司司園園林林公公司司興興發(fā)發(fā)公公司司嘉嘉華華公公司司物物業(yè)業(yè)管管理理公公司司賓賓館館

19、皇皇嘉嘉大大酒酒店店三三峽峽綜綜合合市市場場山山東東嘉嘉恒恒公公司司嘉嘉樂樂公公司司嘉嘉南南公公司司陵陵宏宏印印刷刷廠廠勞勞動動服服務(wù)務(wù)公公司司成成都都華華西西光光學(xué)學(xué)儀儀器器廠廠戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部集集團團辦辦公公室室信信息息管管理理處處投資管理部投資管理部財財務(wù)務(wù)一一部部門門審審計計處處資資本本經(jīng)經(jīng)營營部部門門投投資資管管理理部部門門人力資源部人力資源部第第一一部部門門第第二二部部門門第第三三部部門門社會社會保障保障中心中心黨委黨委計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部總裁總裁副總裁副總裁/總裁助理總裁助理工會工會書記書記主席主席紀紀監(jiān)監(jiān)部部組組織織部部宣宣傳傳部部團團委委科科協(xié)協(xié)財財務(wù)務(wù)二二部部門門戰(zhàn)戰(zhàn)略

20、略發(fā)發(fā)展展部部門門戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理部部門門海外海外部部新華信案例二：某投資集團的組織結(jié)構(gòu)新華信案例二：某投資集團的組織結(jié)構(gòu)股東大會股東大會董事會董事會總裁總裁監(jiān)事會監(jiān)事會投資委員會投資委員會投資副總裁投資副總裁行政副總裁行政副總裁董事會秘書董事會秘書副總裁副總裁人力資源部人力資源部研究發(fā)展部研究發(fā)展部投資管理部投資管理部資金財務(wù)部資金財務(wù)部審計監(jiān)察部審計監(jiān)察部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部投資銀行部投資銀行部總裁辦公室總裁辦公室非房地產(chǎn)項目公司非房地產(chǎn)項目公司 。 。房地產(chǎn)項目公司房地產(chǎn)項目公司財務(wù)副總裁財務(wù)副總裁注：董事會秘書由總裁辦公室主任兼任注：董事會秘書由總裁辦公室主任兼任新華信案例三：某民營實

21、業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)新華信案例三：某民營實業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)綜合綜合經(jīng)營經(jīng)營部部人力人力資源資源及行及行政部政部戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部財財務(wù)務(wù)部部賓賓館館物物資資商商場場建建筑筑公公司司園園藝藝園園營營銷銷中中心心生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠自動自動工具工具研究研究所所采采供供部部成立集團管理發(fā)展委員會成立集團管理發(fā)展委員會: 由總裁、兩名副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部長、人力資源及行政部長和財務(wù)部長由總裁、兩名副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部長、人力資源及行政部長和財務(wù)部長6人組成人組成營營銷銷中中心心生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠營營銷銷中中心心生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠營營銷銷中中心心生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠消費品本部消費品本部生物生物制品制品公司公司氣動氣動機械機械公司公司工業(yè)

22、品本部工業(yè)品本部洗滌洗滌用品用品公司公司彩印彩印包裝包裝公司公司集團集團集團管理發(fā)展委員會集團管理發(fā)展委員會ZJY新華信案例四：某上市基建公司的組織結(jié)構(gòu)新華信案例四：某上市基建公司的組織結(jié)構(gòu)股東大會股東大會董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展委委員員會會審審計計委委員員會會提提名名委委員員會會薪薪酬酬考考核核委委員員會會董董事事會會辦辦公公室室董董事事會會秘秘書書市場與技術(shù)部市場與技術(shù)部工程管理部工程管理部采購部采購部投資發(fā)展部投資發(fā)展部人力資源部人力資源部財務(wù)部財務(wù)部辦公室辦公室成都辦成都辦北京辦北京辦資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理公司各項目部各項目部制氧公司制氧公司運輸公司運輸公司汽

23、貿(mào)公司汽貿(mào)公司工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)定崗定編職務(wù)說明書橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標(biāo)準工作計劃標(biāo)準崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層級組織體系組織體系績效管理體系績效管理體系薪酬激勵體系薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展體系職業(yè)發(fā)展體系工作描述體系工作描述體系新華信案例：職務(wù)說明書是工作描述體系的核心新華信案例：職務(wù)說明書是工作描述體系的核心1、崗位職責(zé) 該部門總體職責(zé)的細化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任 該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任

24、在該崗位的分解3、與上中下級溝通 該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo) 公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求 完成該崗位各項工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展 該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位職職務(wù)務(wù)名名稱稱：質(zhì)檢部部門經(jīng)理職職務(wù)務(wù)編編號號：LN-QC-001直直屬屬上上級級：行政總監(jiān)所所屬屬部部門門：質(zhì)檢部工工資資級級別別；直直接接管管理理人人數(shù)數(shù)：12崗崗位位目目的的嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，完善公司質(zhì)量管理體系工工作作內(nèi)內(nèi)容容：） 建立、健全公司質(zhì)量管理體系；） 制定公司中長期質(zhì)量管理方針和年度質(zhì)量目標(biāo)；） 擬訂公司各類產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準；） 主持質(zhì)檢部

25、全面工作，制定部門工作計劃；5） 對發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題進行分析，尋找問題產(chǎn)生的原因，并在以后的工作中加強問題多發(fā)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制；權(quán)權(quán)限限與與責(zé)責(zé)任任：權(quán)限：） 公司質(zhì)量管理制度的建議權(quán)；） 生產(chǎn)廠選擇的建議權(quán)；責(zé)任：）對公司質(zhì)量管理體系的建立健全負責(zé)；）對入庫產(chǎn)品的質(zhì)量及交貨期負責(zé)；所所受受上上級級的的指指導(dǎo)導(dǎo)：接受來自行政總監(jiān)的方向性指導(dǎo)同同級級溝溝通通：向生產(chǎn)部、開發(fā)中心等部門經(jīng)理提供建議與協(xié)助所所予予下下級級的的指指導(dǎo)導(dǎo)：給予質(zhì)檢員等明確工作分工及業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)項項目目量量化化目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重崗崗位位資資格格要要求求： 教育背景 大學(xué)本科以上學(xué)歷，質(zhì)量管

26、理相關(guān)專業(yè) 經(jīng)驗： 5 年以上質(zhì)量管理相關(guān)工作經(jīng)驗崗崗位位技技能能要要求求： 專業(yè)知識：熟悉質(zhì)量管理專業(yè)知識，熟練掌握服裝生產(chǎn)/鞋業(yè)生產(chǎn)流程 能力與技能：極強的道德約束力；極強的組織性；良好的人際溝通能力。職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展：調(diào)任生產(chǎn)部等部門經(jīng)理，晉升生產(chǎn)總監(jiān)企業(yè)在實施績效管理體系前，必須掃清六大企業(yè)在實施績效管理體系前，必須掃清六大“績效障礙績效障礙” 組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成 部門職責(zé)不明確 流程尚未理順 績效評估缺少參照標(biāo)準 員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理 分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系 調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu) 明確各部門和分支機構(gòu)的職責(zé) 調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程 為績效

27、評估提供參照標(biāo)準 加強對員工的績效管理培訓(xùn)，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認同績效管理 建立與績效相配套的激勵制度績效障礙績效障礙解決辦法解決辦法組織體系組織體系績效管理體系績效管理體系薪酬激勵體系薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展體系職業(yè)發(fā)展體系工作描述體系工作描述體系績效管理貫穿整個企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核只是其中的重要績效管理貫穿整個企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核只是其中的重要組成部分組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績工作業(yè)績 ( (

28、產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)) )態(tài)度態(tài)度( (投入指標(biāo)投入指標(biāo)) )投入投入產(chǎn)出產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程轉(zhuǎn)化過程態(tài)度態(tài)度業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)能力能力全程績效管理全程績效管理處在不同發(fā)展階段的企業(yè)處在不同發(fā)展階段的企業(yè), , 運用績效評估的側(cè)重點是不同的運用績效評估的側(cè)重點是不同的期間目的期間目的人事決策人事決策培訓(xùn)計劃目標(biāo)培訓(xùn)計劃目標(biāo)職業(yè)發(fā)展反饋職業(yè)發(fā)展反饋指標(biāo)合理性檢查指標(biāo)合理性檢查組織問題診斷組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期更生期更生期建立與績效掛鉤的激勵制度建立與績效掛鉤的激勵制度 配合績效管理的推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進行一定的調(diào)整 不同的激勵制度 如對員工或部門進行表揚 給予

29、現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期 讓員工擁有股權(quán)需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導(dǎo)對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導(dǎo)“指導(dǎo)與激勵指導(dǎo)與激勵”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)新華信案例：通過新華信案例：通過績效評估手冊績效評估手冊統(tǒng)一員工思想統(tǒng)一員工思想第一章第一章 總論總論11績效考評意義12績效考評原則13績效考評周期14績效考評者15被考評者第二章第二章 績效考評內(nèi)容績效考評內(nèi)容21績效考評體系22績效考評標(biāo)準23業(yè)績考評24能力考評25態(tài)度考評26工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配第三章第三章

30、 績效考評實施績效考評實施31績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組32績效考評者訓(xùn)練34績效考評實施過程35績效考評偏差的避免第四章第四章 績效考評結(jié)果運用績效考評結(jié)果運用41員工薪酬調(diào)整42員工晉升43員工培訓(xùn)44特殊情況處理第五章第五章 績效考評制度修訂績效考評制度修訂51績效考評制度修訂委員會52績效考評內(nèi)容修訂第六章第六章 績效考評文件使用與保存績效考評文件使用與保存61績效考評文件保存格式62績效考評文件分類編號63績效考評文件保存方法64績效考評文件查閱權(quán)限第七章第七章 績效考評申訴績效考評申訴71申訴條件72申訴形式73申訴處理74申訴反饋新華信案例：行政總監(jiān)新華信案例：行政總監(jiān)KPIKPI組成表組

31、成表KPI考核周期考核標(biāo)準KPI說明權(quán)重計算方式信息來源考核目的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告半年100分見附表135%見表一本崗位提交報告根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要制定人力資源戰(zhàn)略管理制度設(shè)計報告半年100分見附表225%見表二本崗位提交報告根據(jù)公司戰(zhàn)略及文化需要制定行政管理制度培訓(xùn)工作報告半年100分見附表325%見表三本崗位提交報告根據(jù)公司年度目標(biāo)制定員工培訓(xùn)計劃并監(jiān)督實施質(zhì)檢工作報告半年100分見附表415%見表四本崗位提交報告指導(dǎo)并監(jiān)督質(zhì)檢部保質(zhì)保量完成質(zhì)檢工作新華信案例：行政總監(jiān)考核流程新華信案例：行政總監(jiān)考核流程整理備案對報告打分整理備案對報告打分管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告行政總監(jiān)人力資源部總經(jīng)理信息

32、來源人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告規(guī)劃報告管理制度結(jié)構(gòu)管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告設(shè)計報告培訓(xùn)工作報告培訓(xùn)工作報告質(zhì)檢工作報告質(zhì)檢工作報告整理備案對報告打分培訓(xùn)工作報告整理備案對報告打分質(zhì)檢工作報告接受考評反饋人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告薪酬激勵體系必須體現(xiàn)公平原則薪酬激勵體系必須體現(xiàn)公平原則員工努力員工努力感覺到的努力與獎感覺到的努力與獎賞的關(guān)系賞的關(guān)系努力和品質(zhì)努力和品質(zhì)對任務(wù)的對任務(wù)的認識認識工作績效工作績效外在獎賞外在獎賞內(nèi)在獎賞內(nèi)在獎賞感覺到的公感覺到的公平獎賞平獎賞滿意感滿意感獎賞的效獎賞的效值值起點起點組織體系組織體系績效管理體系績效管理體系薪酬激勵體系薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展體系職業(yè)發(fā)展體系工作

33、描述體系工作描述體系由于不同層級的員工責(zé)任和權(quán)利不同由于不同層級的員工責(zé)任和權(quán)利不同, ,所以利益所以利益( (薪酬激勵薪酬激勵) )也應(yīng)也應(yīng)該不同該不同薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)基本工資基本工資績效工資績效工資獎金獎金期股權(quán)計劃期股權(quán)計劃高層管理者高層管理者中層管理者中層管理者基層管理人員基層管理人員注：績效工資占薪酬的比例隨員工層級不同而不同注：績效工資占薪酬的比例隨員工層級不同而不同企業(yè)高管人員應(yīng)該采用國際通行的企業(yè)高管人員應(yīng)該采用國際通行的“長短結(jié)合長短結(jié)合”的薪的薪酬激勵模式酬激勵模式高層管理者承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險高層管理者需要的能力與素質(zhì)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴大員工收入水平的提高在激烈的競爭中占有

34、一定的 市場份額利潤的提高，股價的上升具有豐富的管理經(jīng)驗多方面的知識長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)從國外大型公司總裁的收入構(gòu)成來看，期權(quán)是主要的長從國外大型公司總裁的收入構(gòu)成來看，期權(quán)是主要的長期激勵方式和主要構(gòu)成部分期激勵方式和主要構(gòu)成部分美國運通美國電報電話公司波音雪佛萊花旗集團可口可樂迪斯尼通用電氣強生莫克平均平均公司公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.31.3基本工資基本工資（百萬美元）（百萬美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.043.04年度獎金年度獎金（百萬美元）（百萬美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.67676期權(quán)收益期權(quán)收益（百萬美元）（百萬美元）Harvery ColubMichael MimstrongPhilCondit