醫(yī)療質(zhì)量安全關(guān)鍵管理方法

1、醫(yī)療質(zhì)量安全關(guān)鍵管理方法醫(yī)療質(zhì)量安全關(guān)鍵管理方法實(shí)務(wù)操作指南實(shí)務(wù)操作指南醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)全方位管理系列劉 宇 學(xué)習(xí)型不良事件管理制定學(xué)習(xí)型不良事件報(bào)告制度制度的必備要素u規(guī)定學(xué)習(xí)型不良事件管理的主責(zé)部門u對“不良事件”和“安全隱患”做出定義u明確“強(qiáng)制報(bào)告”、“要求報(bào)告”和“自愿報(bào)告”的范圍u設(shè)計(jì)報(bào)告方式、報(bào)告路徑和報(bào)告表格u宣布獎勵、督促和處罰措施u明確不良事件PDCA改進(jìn)的參與人員和參與義務(wù)u計(jì)劃PDCA改進(jìn)的表達(dá)形式匿名、自願、保密、不究責(zé)以及共同學(xué)習(xí)五大宗旨建立學(xué)習(xí)型不良事件報(bào)告系統(tǒng)報(bào) 告 方 式網(wǎng)絡(luò)上報(bào)因其方便快捷，已成為主要方式進(jìn)入報(bào)告界面，點(diǎn)擊新建，按項(xiàng)目填寫完成后，點(diǎn)擊【確定】提交（如

2、需留底，先打印，后點(diǎn)擊確定）報(bào)告內(nèi)容允許允許匿名匿名報(bào)告報(bào)告報(bào)表設(shè)計(jì)注意事項(xiàng)u簡單易填寫u鼓勵實(shí)名也允許匿名u不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)簽字u請報(bào)告人給出初步建議實(shí)施中難點(diǎn)問題解析問題1：區(qū)別學(xué)習(xí)型上報(bào)與強(qiáng)制型上報(bào)u以上級監(jiān)管為目標(biāo)u上報(bào)標(biāo)準(zhǔn)必須清晰u無須鼓勵上報(bào)的措施u側(cè)重警示發(fā)布u適合全國、省、市運(yùn)轉(zhuǎn)u以自我改進(jìn)為目標(biāo)u上報(bào)標(biāo)準(zhǔn)淡化u需要有鼓勵上報(bào)的措施u側(cè)重流程改進(jìn)u適合在醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)問題1：區(qū)別不良事件管理與糾紛事故管理問題2：誰來負(fù)責(zé)“學(xué)習(xí)型不良事件”管理【模式一】醫(yī)患糾紛處理部門負(fù)責(zé)優(yōu)勢：掌握第一手事故差錯資料；重大案件了解充分分析深入劣勢：人員面臨“大事化小”和“小題大作”的沖突工作面臨“處罰”與

3、“不處罰”的矛盾拿不到真正“隱患”的資料給不出建設(shè)性的改進(jìn)意見問題2：誰來負(fù)責(zé)“學(xué)習(xí)型不良事件”管理【模式二】質(zhì)控管理部門負(fù)責(zé)優(yōu)勢： 統(tǒng)一遵循PDCA小題大做的思路擺脫糾紛處理困擾專心進(jìn)行流程改進(jìn)質(zhì)控績效設(shè)計(jì)容易體現(xiàn)“非處罰性”隱患報(bào)告人顧慮較少劣勢： 對重大事故的信息量掌握不足，深入度不一的能保證【模式三】專人管理模式集兩者之長，但成本投入較高。問題3：不良事件上報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？唯一的標(biāo)準(zhǔn)就是 “沒有標(biāo)準(zhǔn)”u如果你覺得上報(bào)可能對患者有幫助；u如果你覺得上報(bào)可能對工作有幫助；u如果你覺得上報(bào)可能對同事有幫助；u如果你覺得上報(bào)可能對單位有幫助；u如果你也搞不清楚上報(bào)到底有沒有幫助； 都請上報(bào)不良

4、事件！問題4：不良事件上報(bào)的步驟是什么？直線上報(bào)，沒有中間環(huán)節(jié)u不需要向上級大夫請示u不需要向護(hù)士長匯報(bào)u不需要找科主任簽字u不需要請主管領(lǐng)導(dǎo)審核步驟越簡單越好！問題5：要不要給獎勵和怎么給獎勵？u表揚(yáng)獎勵、金錢獎勵、晉升獎勵、績效獎勵都可以考慮u真正的可持續(xù)動力來自于報(bào)告后的成功改進(jìn)u不建議每例金錢獎勵u可考慮例數(shù)排名獎勵u對給出建設(shè)性改進(jìn)建議者務(wù)必表揚(yáng)獎勵問題6：報(bào)告了不良事件真的不給予處罰嗎？u任何情況下不因?yàn)閳?bào)告不良事件而受到任何處罰u但報(bào)告以外的其它途徑可能啟動處罰程序（如患者投訴）u先于投訴的報(bào)告可以減輕處罰u要求上報(bào)而未上報(bào)的不良事件給予適當(dāng)不利后果承擔(dān)問題7：可以上報(bào)別人的不良

5、事件嗎？u明確回答：“可以”u會為那個(gè)“別人”保密u不會有任何人因?yàn)槟愕膱?bào)告而受害u那個(gè)“別人”很有可能因?yàn)槟愕纳蠄?bào)而受益問題8：接到不良事件報(bào)告后要負(fù)責(zé)處理嗎？u不負(fù)責(zé)具體處理?。梢詭椭D(zhuǎn)達(dá)）u督促和幫助主責(zé)部門進(jìn)行流程改進(jìn)；u負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)跨部門問題的流程改進(jìn)u永遠(yuǎn)負(fù)責(zé)制度頂層設(shè)計(jì)問題9：怎么做才算是流程改進(jìn)？u任何對人的督促都不算（你以后要認(rèn)真仔細(xì)）u任何目標(biāo)口號都不是 （加強(qiáng)醫(yī)療安全管理）u任何不可操作的都不算（增加一倍工作人員）u只有那些具體明確可操作的基于流程變化的建議才算！問題10：面對海量報(bào)告怎么應(yīng)對？u100%快速反饋（反饋解決）u報(bào)告清單 問題清單 改進(jìn)清單u在問題清單按照

6、重要性做分級管理（不同于報(bào)告分級）u定期做整體歸因分析u不追求每例改進(jìn)，先解決重要問題科室層面科室層面職能處室層面職能處室層面院領(lǐng)導(dǎo)層面院領(lǐng)導(dǎo)層面改進(jìn)的三級處理機(jī)制改進(jìn)的三級處理機(jī)制 成果呈現(xiàn)方法u直接成果：改變 / 更新醫(yī)療工作流程u半直接成果：發(fā)布預(yù)警提示u間接成果：促進(jìn)品管圈運(yùn)作u遠(yuǎn)期成果：優(yōu)化醫(yī)療安全文化氛圍 品 管 圈 建 設(shè)石川馨博士 有人的地方就適合實(shí)施品管圈活動，無論是什么有人的地方就適合實(shí)施品管圈活動，無論是什么行業(yè)、什么部門，因?yàn)槠饭苋顒油耆先祟惖男枨笮袠I(yè)、什么部門，因?yàn)槠饭苋顒油耆先祟惖男枨?。品管圈（品管圈（QCCQCC）的含義）的含義 品管圈（Quality

7、 Control Circle,縮寫QCC）就是由同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員，自動自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理活動，所組成的小集團(tuán)。品管圈的由來n美國的始祖美國的始祖 n起始于1950年Deming戴明教授的統(tǒng)計(jì)方法課程，以及1954年Juran朱蘭教授的質(zhì)量管理課程。 n日本品管圈的沿革日本品管圈的沿革 n（品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，國內(nèi)多稱之為質(zhì)量管理小組）日本人不只是訓(xùn)練工程師與主管階層而已，而是有計(jì)劃的大量提高生產(chǎn)力。品管部在美國是很大的部門，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領(lǐng)域的專家；反觀日本，廣泛的教導(dǎo)各領(lǐng)域經(jīng)理品管的方法后，可以縮減龐大的品管部門以及專門

8、的工程師。 n日本施行的結(jié)果日本施行的結(jié)果 n日本到了1966年四月就有超過10,000個(gè)品管圈，且每圈都展現(xiàn)以下的特質(zhì)： n每圈平均節(jié)省24000元人民幣 n日本整體的改善總共達(dá)到 2.4億元人民幣的效益 品管圈活動的成果1 1、有形成果、有形成果u 抱怨次數(shù)的降低抱怨次數(shù)的降低u 設(shè)備故障次數(shù)的降低設(shè)備故障次數(shù)的降低u 人員缺勤率的降低人員缺勤率的降低u 出貨異常次數(shù)的降低出貨異常次數(shù)的降低u 交貨錯誤的次數(shù)降低交貨錯誤的次數(shù)降低u 費(fèi)用浪費(fèi)降低費(fèi)用浪費(fèi)降低u 換線時(shí)間縮短換線時(shí)間縮短u 等待時(shí)間縮短等待時(shí)間縮短u 產(chǎn)量達(dá)成的提升產(chǎn)量達(dá)成的提升u 銷售額的提升銷售額的提升2 2、無形成果、

9、無形成果u 員工品質(zhì)意識的提升員工品質(zhì)意識的提升u 員工問題意識的提升員工問題意識的提升u 員工改善意識的提升員工改善意識的提升u 員工對工作產(chǎn)生了興趣員工對工作產(chǎn)生了興趣u 員工享受到成就感員工享受到成就感u 員工之間感情更為融洽員工之間感情更為融洽u 部門間溝通協(xié)調(diào)更為順部門間溝通協(xié)調(diào)更為順暢暢u 員工氣勢高昂員工氣勢高昂u 員工向心力提升員工向心力提升u 員工做事情更自動自發(fā)員工做事情更自動自發(fā)、更積極、更積極u 員工們的視野更開闊員工們的視野更開闊u 員工們獲得了成長員工們獲得了成長u 部門的體質(zhì)更為強(qiáng)化部門的體質(zhì)更為強(qiáng)化u 企業(yè)朝氣蓬勃企業(yè)朝氣蓬勃QCC的組織架構(gòu)圈長圈長圈員圈員輔導(dǎo)

10、員輔導(dǎo)員QCC推動中心推動中心圈員圈員圈員圈員圈員圈員小組人數(shù)小組人數(shù)3-10人為宜人為宜組圈1 1、尋找適當(dāng)?shù)娜诉x、尋找適當(dāng)?shù)娜诉x（1 1）5-105-10人為宜人為宜 （2 2）同部門、場所的人員）同部門、場所的人員2 2、工作分配、工作分配（1 1）高層主管：樹立推動活動的信心、決心與耐心）高層主管：樹立推動活動的信心、決心與耐心（2 2）管理階層：各質(zhì)量改善的手法、目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門）管理階層：各質(zhì)量改善的手法、目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門的困難，新的管理理念，讓高層推行熱情持續(xù)。的困難，新的管理理念，讓高層推行熱情持續(xù)。（3 3）聯(lián)絡(luò)員：各部門聯(lián)系，客觀信息，得力參謀，查核）聯(lián)絡(luò)員：各部門聯(lián)系，客

11、觀信息，得力參謀，查核確認(rèn)工作，提供所需數(shù)據(jù)。確認(rèn)工作，提供所需數(shù)據(jù)。（4 4）輔導(dǎo)員：了解圈小組對活動的想法和做法，提高能）輔導(dǎo)員：了解圈小組對活動的想法和做法，提高能力、創(chuàng)造氣氛，幫主題選定，協(xié)助小組困惑的問題，力、創(chuàng)造氣氛，幫主題選定，協(xié)助小組困惑的問題，教導(dǎo)正確品管手法的使用時(shí)機(jī)與技巧，活動推行的持教導(dǎo)正確品管手法的使用時(shí)機(jī)與技巧，活動推行的持續(xù)性續(xù)性（5 5）圈長：圈代表，激勵圈員參與，統(tǒng)一意志、觀念及）圈長：圈代表，激勵圈員參與，統(tǒng)一意志、觀念及做法，圈計(jì)劃的擬定與執(zhí)行，培養(yǎng)圈長候選人。做法，圈計(jì)劃的擬定與執(zhí)行，培養(yǎng)圈長候選人。（6 6）圈員：積極參與，積極發(fā)言、發(fā)揮創(chuàng)意，提升能力

12、）圈員：積極參與，積極發(fā)言、發(fā)揮創(chuàng)意，提升能力，建立良好的人際關(guān)系，培養(yǎng)高度的使命感。，建立良好的人際關(guān)系，培養(yǎng)高度的使命感。QC小組的成立上級要求（指令性）上級要求（指令性）自發(fā)組建（自主性）自發(fā)組建（自主性）上下結(jié)合（指導(dǎo)性）上下結(jié)合（指導(dǎo)性）組圈組圈注冊登記注冊登記組圈要做的事：組圈要做的事：1、確定圈員、確定圈員 2、選出圈長、選出圈長3、確定圈名、圈徽、口號、確定圈名、圈徽、口號4、注冊登記、注冊登記品管圈組圈記錄卡如何開好圈會1、開圈會時(shí)間：1-2次/周，50分鐘/次。2、開圈會地點(diǎn)：有桌子和白板的場所為宜。3、開圈會的準(zhǔn)備：準(zhǔn)備相關(guān)事宜，請領(lǐng)導(dǎo)列席指導(dǎo)，提前聯(lián)系圈員，確認(rèn)場所。4

13、、開會：圈長說明事項(xiàng)，頭腦風(fēng)暴法發(fā)言討論，依次討論，上次執(zhí)行狀況，分配事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，一人做記錄。5、教育培訓(xùn)：可安排教育培訓(xùn)，圈員輪讀，內(nèi)容含QC手法、QCC精神及意義、對策提出的創(chuàng)造性思考法、數(shù)據(jù)收集、新作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的宣讀。圈會會議記錄設(shè)定圈名u 1、以部門的名字來命名u 2、以部門的屬性來命名u 3、以體現(xiàn)凝聚向心力的文字命名u 4、以代表希望的感覺命名u 5、以借助文字的巧妙性命名u 6、以卡通人物的姓名命名u 7、以品管圈活動的主題命名u 8、以文字的反義詞命名u 9、以動物的名稱命名臺灣醫(yī)療機(jī)構(gòu)圈名及圈名意義品管圈活動的基本步驟計(jì)劃實(shí)施確認(rèn)處置10、檢討與改進(jìn)9、標(biāo)準(zhǔn)化8、效果確認(rèn)7

14、、對策實(shí)施與檢討6、對策擬定5、解析4、目標(biāo)設(shè)定3、現(xiàn)狀把握2、擬定活動計(jì)劃書1、主題選定 無效果無效果QCC開展步驟1.選擇課題選擇課題2.設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)3.可行性分析可行性分析4.分析原因分析原因5. 要因確認(rèn)要因確認(rèn)6.制訂對策制訂對策7.對策實(shí)施對策實(shí)施8.檢查效果檢查效果9.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化10.總結(jié)和下一步打算總結(jié)和下一步打算達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)否否是是PDCA1.選擇課題選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)4.分析原因分析原因5. 要因確認(rèn)要因確認(rèn)6.制訂對策制訂對策7.對策實(shí)施對策實(shí)施8.檢查效果檢查效果9.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化10.總結(jié)和下一步打算總結(jié)和下一步打算達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目

15、標(biāo)否否是是PDCAQCC開展步驟1.選擇課題選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)4.分析原因分析原因5. 要因確認(rèn)要因確認(rèn)6.制訂對策制訂對策7.對策實(shí)施對策實(shí)施8.檢查效果檢查效果9.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化10.總結(jié)和下一步打算總結(jié)和下一步打算達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)否否是是PDCA1.選擇課題選擇課題2.設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)3.提出各種方案提出各種方案并確定最佳方案并確定最佳方案4.制訂對策制訂對策5.對策實(shí)施對策實(shí)施6.檢查效果檢查效果7.標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化8.總結(jié)和下一步打算總結(jié)和下一步打算達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)否否是是PDCA主題評價(jià)表注意事項(xiàng)1、每期選一個(gè)主題即可，不要同期解決數(shù)個(gè)題目2、題目選定最好經(jīng)過全體圈員討論決定3、選題應(yīng)了解上級方針，兩者絕不可違背。4、如數(shù)個(gè)圈同屬一個(gè)部門時(shí)，題目或許會相同但也無妨。因?yàn)樘接懙姆较蚩赡懿煌瑢Σ呖赡懿煌?，此時(shí)適合聯(lián)合討論最適對策，同時(shí)達(dá)到品管圈有型和無形的效果。月份周期 月份周期活動項(xiàng)目2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月2009年1月2009年2月1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4選出圈名及圈徽1、主題選定2、活動計(jì)劃擬定3、現(xiàn)狀把握4、目標(biāo)