財務案例分析任務

1、-作者xxxx-日期xxxx財務案例分析任務【精品文檔】財務案例分析網(wǎng)絡考核課程；主觀題任務1-3.（2014年本科會計學作業(yè)）第1題. 通過福建電大電大在線財務案例分析課程教學輔導知識準備公司治理、知識準備財務分層管理以及教材案例一平安保險集團公司治理結構的學習，完成以下任務（字數(shù)不得少于1500字）：1.請分析目前平安保險集團公司的股權結構，說明平安保險集團公司股權結構的特點，進而說明平安保險集團公司董事會可能產(chǎn)生什么問題。2.根據(jù)案例資料說明平安保險財務分層治理結構有什么特點？說明如何優(yōu)化企業(yè)集團分層財務治理結構。答：優(yōu)化企業(yè)集團分層財務治理結構的方法： 1、要明確方向、制定規(guī)

2、則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營、整體協(xié)調等 五大核心職能，在集團及各子公司之間形成協(xié)同效應，提升公司價值。 2、在集團整體層面建立規(guī)范、完整的公司治理結構和領先的經(jīng)營機制，構建符合國際標準 和監(jiān)管要求的內(nèi)控管理體系，接受相關行業(yè)監(jiān)管部門的監(jiān)督，建立嚴格的監(jiān)控體系。 3、將不同版塊的業(yè)務納入通盤考慮，并且設計有相互隔離的防火墻機制，通過防火墻機制 的合理設計和有效運行，防止系統(tǒng)性風險及子公司之間的風險傳遞，規(guī)范關聯(lián)交易管理，滿足監(jiān)管要求，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 4、建立內(nèi)部控制自我評估體系和運行機制，確立適合集團內(nèi)控自我評估工作流程、方法和 模板，通過固化項目成果、設置內(nèi)控考核

3、與問責機制，順利實現(xiàn)內(nèi)控自我評估的日常化運作， 促進內(nèi)控體系的全面升級。 5、要實現(xiàn)對集團內(nèi)部機構的緊密控制，要實現(xiàn)對各子公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理、投資管理，使 子公司之間業(yè)務合作密切，此外還要實現(xiàn)對客戶資源的統(tǒng)一管理。 6、優(yōu)化集團公司內(nèi)部財務信息一體化系統(tǒng)。無論是資金控制、預算管理、財務監(jiān)督還是業(yè) 績評價都必須以一體化的財務信息系統(tǒng)為基礎。 構建一體化的信息系統(tǒng)為集團財務治理提供以下保障： 一是能夠有效降低集團與下屬企業(yè)之間的信息不對稱程度，提高下屬企業(yè)經(jīng)營的透明度； 二是提高集團總部對財務活動實時監(jiān)控的能力，例如在資金控制上，一體化的財務信息系統(tǒng)能夠實時了解各企業(yè)現(xiàn)金流入和流出，及時監(jiān)督資金運

4、作的合法性和效益性； 三是一體化的財務信息系統(tǒng)能夠降低下屬企業(yè)會計政策選擇以及會計估計的空間，縮小盈余操縱度，增強信息的可靠性以及集團范圍的信息可比性，客觀評價子公司經(jīng)營層的經(jīng)營業(yè)績。 一、從公司法人治理結構看,公司財務管理是分層的,管理主體及其相對的職責權利是不同的 .公司財務已突破傳統(tǒng)的攝念.而是包括各層次都參與的一種管理行為.這種多層關系,有利于明確權責,同時從決策權,執(zhí)行權與監(jiān)督權三權分離的有效管理模式看,有利于公司財務的內(nèi)部約束機制的有效形成,財務分層管理思想及其財務管理主體安排是與現(xiàn)代企業(yè)制度緊密相聯(lián)的,它從公司法人治理結構的角度看待公司的財務問題 二、平安保險通過整體上市，從外部

5、獲取資源，分配給內(nèi)部子公司，自上而下配置資源。集 團重在明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營、整體協(xié)同等 五大核心功能，在集團及各子公司之間形成協(xié)同效應，提升公司價值。 平安保險集團采用金融控股的集團模式，以金融業(yè)為主業(yè)，控股各不同領域的子公司在集團整體層面建立規(guī)范、完整的公司治理結構和領先的經(jīng)營機制，構建符合國際標準和監(jiān)管要求的內(nèi)控管理體系，同時，旗下證券類、銀行類業(yè)務公司也分別接受證券和銀行行業(yè)監(jiān)管部門的監(jiān)督，建立嚴格的管控體系。平安保險集團還采取了一種“全員參與、分級實施、逐級匯總”的方式完善內(nèi)控，即按照一定的標準對重要業(yè)務流程進行全面的、系統(tǒng)的梳理和檢視， 優(yōu)

6、化制度和流程，建立平安保險集團內(nèi)部控制自我評估體系和運行機制，確立適合集團的內(nèi)控自我評估工作流程、方法和模版，形成了流程圖、控制矩陣、自評手冊等工作成果，并通過固化項目成果、設置內(nèi)控考核與問責機制，順利實現(xiàn)內(nèi)控自我評估的日?；\作，促進內(nèi)控體系的全面升級。 三、（1）.沒有解決好財務管理權。（2.）存在權責不清、管理不到位的現(xiàn)象（3）.管理層次之間互相脫節(jié)，管理不科學 四、完善企業(yè)集團財務分層管理的對策財務分層管理體系不僅涉及到企業(yè)集團內(nèi)部財務管理的科學、有序，更重要的是涉及到所有者、經(jīng)營者和企業(yè)內(nèi)部包括財務經(jīng)理在內(nèi)的管理人員和職工之間的利益制衡關系。為了使“三個層次”之間能夠有效地協(xié)調與配合

7、，應完善所有者財務的約束機制，確立經(jīng)營者財務的主導地位和對財務經(jīng)理財務的合理定位。 應采取如下對策：完善對所有者財務的約束機制。 一是建立合理的企業(yè)集團法人治理結構，實現(xiàn)對經(jīng)營者的財務約束。 二是采取監(jiān)督和激勵兩種辦法，實現(xiàn)對經(jīng)營者的財務約束。為了防止經(jīng)營者背離股東的目標，可采取兩種辦法：其一是監(jiān)督，減少經(jīng)營者違背股東意愿的行為；其二是激勵高層經(jīng)理人員分享企業(yè)增加的財富，鼓勵他們財務符合企業(yè)最大利益的行為。確立經(jīng)營者財務的主導地位。 在企業(yè)集團的組織形式中，由于“兩權分離”的客觀存在，導致企業(yè)運轉是建立在所有者與經(jīng)營者之間的委托與受委托責任的基礎上。所有者對于其資本保值和增值的要求，是通過所有

8、者財務包括監(jiān)督和激勵兩種方式，直接影響企業(yè)的經(jīng)營者，而這種約束和激勵對于企業(yè)資金的運動的影響是間接的，資金運動是否能夠增值及增值幅度的大小則取決于經(jīng)營者對于資金運動的直接控制。顯然，沒有成功的經(jīng)營者財務管理，有效的所有者財務毫無意義對財務經(jīng)理財務的合法定位。在強調監(jiān)控層的約束和激勵、執(zhí)行層的決策和協(xié)調作用的同時，還要關照落實層在企業(yè)集團財務管理體系中的重要地位，而這種重要地位要通過其在企業(yè)集團財務體系中的合理定位來體現(xiàn)。作為企業(yè)集團財務最低層次的落實層，同樣是企業(yè)財務分層管理體系中不可或缺的組成部分，落實層的合理定位是由財務部門、財務經(jīng)理在企業(yè)集團組織中的地位所決定的。作為經(jīng)營者財務的具體執(zhí)行

9、的財務經(jīng)理財務，注重的是日常財務管理財務管理財務的定位是財務經(jīng)理在企業(yè)組織中的地位所決定的。第2題. 案例資料永輝超市擬向牛奶國際全資子公司牛奶有限公司以每股7元人民幣定向增發(fā)8.13億股,募集資金規(guī)模達56.92億人民幣,占發(fā)行完畢后總股本19.99%,將成為永輝超市二股東。牛奶國際大比例增持永輝超市反映了其對進入中國大賣場/超市市場的動力與決心,在牛奶國際不同地區(qū)多業(yè)態(tài)運營的經(jīng)驗協(xié)助下,永輝超市有望通過建設、改造物流、信息系統(tǒng)、線上平臺、自有品牌、質量控制體系等方面入手來著實提升公司運營效率,最終將在利潤率提升上有所體現(xiàn);另外,充足的資金為公司兼并收購提供了強大的資本支持,在同店

10、增長放緩、開店培育期延長的大環(huán)境下讓公司保持14-16年收入、利潤年增長20%以上的目標;最后,大量新增資金將在短期內(nèi)有效降低公司資產(chǎn)負債率和財務費用,讓公司短期實現(xiàn)業(yè)績加速增長。 通過學習福建電大在線財務案例分析課程教學輔導中的知識準備戰(zhàn)略投資者，以及教材案例四建行引入戰(zhàn)略投資者美國銀行，完成以下任務（字數(shù)不得少于1500字）：1.了解牛奶國際的基本情況，說明永輝超市為何選擇牛奶國際；2.說明每股7元的定向增發(fā)價格是否合理，引入牛奶國際這個戰(zhàn)略投資者后，會對永輝超市產(chǎn)生哪些影響？答：1.（1）牛奶國際成立于1886年,經(jīng)過一百多年的發(fā)展,已經(jīng)成為泛亞地區(qū)領先的多業(yè)態(tài)零售商,13年底擁有包括超

11、市/大賣場、便利店、美妝/健康店、家裝店、餐飲在內(nèi)5889家門店,銷售額達103.57億美元。公司以超市/大賣場、便利店為主導業(yè)態(tài),近年來美妝/健康、餐飲發(fā)展迅速。多業(yè)態(tài)、多地區(qū)高效運營讓牛奶國際持續(xù)保持高利潤率、高增長,同時享有高估值。 （2）永輝超市選擇牛奶國際的理由：牛奶國際入股加速永輝效率提升、并購擴張進度、提升短期利潤增速。野心勃勃的擴張計劃遭遇資金短缺的窘迫現(xiàn)實，或許是每一個從成長期跨入成熟期的公司都會面對的問題。對于上市不到4年的永輝超市來說，它的解決方法是：為自己找一個戰(zhàn)略投資者。永輝超市可以利用牛奶國際旗下的眾多公司和渠道，比如其全資子公司牛奶公司的資源進口國外商品，實行全球

12、采購，以降低成本。 在品類經(jīng)營上，永輝超市最有競爭力的是生鮮食品，但這個優(yōu)勢正在迅速被其他競爭對手模仿和復制，而非生鮮食品品類則是永輝最頭疼的一部分業(yè)務。借助牛奶國際，永輝超市一定程度上可以補足這塊短板。另一方面，牛奶國際管理上的經(jīng)驗也可借鑒。此前，永輝超市一直是粗放化管理，在庫存管理和員工管理上都存在缺陷，牛奶國際在全球采購、食品加工與安全、自有品牌開發(fā)、供應鏈管理等多個方面有著不錯的領先優(yōu)勢。在引入新的戰(zhàn)略投資者之后，永輝超市可以進行更為精細化的管理，從而提升核心競爭力和盈利能力?！逼鋵?，針對賣場形態(tài)逐漸衰落的現(xiàn)象，永輝超市也在進行新的嘗試。永輝超市副總裁翁海輝曾表示，其超市將呈

13、現(xiàn)多種形態(tài)，包括社區(qū)超市、大賣場、精品超市等，面積也會從兩三千平方米的到上萬平方米不等。它甚至已在總部所在地福州推出了微店，布局O2O。 而所有這些未來藍圖的實現(xiàn)，都需要牛奶國際這樣的戰(zhàn)略投資者的幫助。2. 每股7元的定向增發(fā)價格對永輝超市的原股東來說，每股7元的發(fā)行價格至少不吃虧。永輝超市上市四年來的均價為6.8元，公司此次停牌前三十個交易日均價的90%為6.5元，今年5月至7月，永輝超市原戰(zhàn)略投資者民生超市通過大宗交易密集減持，價格多在6.5元以下。引入牛奶國際這個戰(zhàn)略投資者后，對永輝超市產(chǎn)生影響有：永輝超市擬向牛奶國際全資子公司牛奶有限公司以每股7元人民幣定向增發(fā)8.13億股,募集資金規(guī)

14、模達56.92億人民幣,占發(fā)行完畢后總股本19.99%,將成為永輝超市二股東。牛奶國際大比例增持永輝超市反映了其對進入中國大賣場/超市市場的動力與決心,在牛奶國際不同地區(qū)多業(yè)態(tài)運營的經(jīng)驗協(xié)助下,永輝超市有望通過建設、改造物流、信息系統(tǒng)、線上平臺、自有品牌、質量控制體系等方面入手來著實提升公司運營效率,最終將在利潤率提升上有所體現(xiàn);另外,充足的資金為公司兼并收購提供了強大的資本支持,在同店增長放緩、開店培育期延長的大環(huán)境下讓公司保持14-16年收入、利潤年增長20%以上的目標;最后,大量新增資金將在短期內(nèi)有效降低公司資產(chǎn)負債率和財務費用,讓公司短期實現(xiàn)業(yè)績加速增長。 我們期待牛奶國際入股后帶來協(xié)

15、同效應促使運營效率提升,并且將對并購擴張、降低財務費用帶來明顯利好。公司超市業(yè)務以生鮮為特色,在激烈市場競爭中充分體現(xiàn)出自身的競爭定位和差異化,生鮮聚客效應也將成為抵御新興渠道的重要壁壘,有望成為未來中國超市業(yè)態(tài)龍頭之一。但公司主打的大賣場業(yè)態(tài)聚客能力與轉租能力處于下行通道,與牛奶國際的合作主要以加速收入增長和提升運營效率為主,公司在一、二線城市向標準超市、中高端生鮮超市等朝陽業(yè)態(tài)轉型進度仍有待確認。假設定增將于14年底完成,調整14-16年EPS預測至0.27、0.30、0.37元,7.32元收盤價對應14-16年27X、24X、20XPE,調整評級至“謹慎增持”。 第3題.案例資料美的集團

16、是中國最大的白色家電企業(yè)，截止2010年，美的集團總體銷售收入已經(jīng)超過1000億元人民幣，旗下有三家上市公司，在空調、電風扇、電飯煲、飲水機、微波爐以及家電上游產(chǎn)品例如空調壓縮機、電機等各類相關多元化產(chǎn)品領域均占有行業(yè)前三名的位置。事實上，在1997年的美的集團只不過是一家銷售規(guī)模為30億元的企業(yè)，為什么在短短的十三年時間能夠取得三十幾倍的增長？美的電器董事局主席兼CEO、職業(yè)經(jīng)理人方洪波曾說過這樣一句話：“與同行業(yè)內(nèi)的其他公司相比，美的電器擁有完整的空調產(chǎn)業(yè)鏈、千萬產(chǎn)能、東芝技術、完整的配套產(chǎn)業(yè)、成本控制等比較優(yōu)勢，但這些還不能算美的電器的核心競爭力，美的的核心競爭力是內(nèi)部經(jīng)營管理機制” 美

17、的集團的經(jīng)營管理機制內(nèi)容包括很多方面，例如公司治理機制、創(chuàng)新機制、激勵機制、變革機制等，但其中更為核心，最具影響力的是其分權機制，美的分權機制最大化地激活了企業(yè)的前進動力。 2009年8月，在深圳A股上市的美的電器（證券代碼000527）的大股東何享健宣布辭任董事局主席職務，該職位由職業(yè)經(jīng)理人方洪波擔任。此公告一出，業(yè)界一片嘩然。中國經(jīng)營報的記者在第一時間采訪了本書的作者。在本書作者看來，何享健讓出美的電器董事局主席一職一點都不令人意外，而是在情理之中的事情，因為何享健先生已經(jīng)為此準備了10年。為什么何享健能夠將屬于老板的“權力”拱手讓給一個完全由職業(yè)經(jīng)理人組成的董事局團隊？這自然源于美的集團

18、的分權機制。美的集團自上而下已經(jīng)非常完整的分權制度體系并且運作良好。事實上，也正是這樣的一套完整的分權體系一方面最大化地激發(fā)地美的各層級職業(yè)經(jīng)理人團隊的活力，也有力地保障地美的集團龐大體系的高效運轉。 美的集團早期是順德北滘鎮(zhèn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是由美的集團現(xiàn)大股東何享健先生帶領農(nóng)村一班人通過集資5000元創(chuàng)辦的集體企業(yè)。在當時還沒有私營企業(yè)的計劃經(jīng)濟年代，美的集團的前身被掛上鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)的“紅帽子”，因此在何享健帶領美的集團從汽車零部件轉向電風扇生產(chǎn)制造、進入空調生產(chǎn)制造并以“敢為天下先”的創(chuàng)新精神成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)時，當?shù)乇睖蜴?zhèn)政府所屬的經(jīng)濟發(fā)展公司也就順理成章成為第一大股東。在經(jīng)歷了上

19、市之后的幾年高速發(fā)展期，隨著所經(jīng)營的產(chǎn)品領域拓寬，企業(yè)規(guī)模擴大，原先“大一統(tǒng)”的經(jīng)營管理體制越來越不適應企業(yè)正常的發(fā)展要求，加之原有創(chuàng)業(yè)團隊的能力素質也越來越成為阻礙經(jīng)營發(fā)展的瓶頸，美的集團在1996年、1997年兩年里遇到了前所未有的困難，銷售急劇下滑，回款難，員工工資發(fā)不出成為這一兩年里常有的事情。而何享健作為一家之主事事親歷親為中，感到了極大的壓力。在這樣的背景下，經(jīng)營管理體制的改革如箭在弦上，不得不發(fā)。 1996年下半年開始，美的集團總部開始研究和籌劃經(jīng)營體制改革的問題，實施事業(yè)部管理這時被提到集團董事局的決策日程上來。1997年，美的完成了事業(yè)部的組織改革，成立了空調事業(yè)部、風扇事業(yè)

20、部、電飯煲事業(yè)部、小家電事業(yè)部以及房產(chǎn)公司等幾大事業(yè)部，這幾個事業(yè)部組成各自獨立的經(jīng)營管理班子，負責整個事業(yè)部的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。經(jīng)營權下放后，如何保證各事業(yè)部不至于偏離集團總的發(fā)展軌道？如何對事業(yè)部進行有效的監(jiān)控，總部更好地為經(jīng)營單位服務？如何更好地為各事業(yè)部創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境？再者經(jīng)營單位擁有經(jīng)營權，但具體的各項權力又怎么分配？事業(yè)部制改革后的各種管理問題紛擁而來。 新的經(jīng)營體制下，到底怎么來權利集團總部與各事業(yè)部以及事業(yè)部與各經(jīng)營單位之間的權責關系？在完成事業(yè)部制改革后的1997年12月份，美的集團總裁辦組織制訂了第一版的美的集團主要業(yè)務分權規(guī)范手冊，經(jīng)過半年多的運行，在

21、收集各方面的意見與建議基礎上，1998年7-9月，由當時的美的集團總裁辦副主任、現(xiàn)美的集團下屬二級日電集團首席執(zhí)行官黃健領銜，組織對分權手冊進行詳細的修訂，并于1998年9月29日以“廣美集（1998）062號”文下發(fā)執(zhí)行。美的集團分權手冊分為集團戰(zhàn)略與目標管理，規(guī)章制度、公文、會議及新聞宣傳，人力資源管理，工資、獎金、員工福利，財務管理，資金管理，資本管理，投資管理，生產(chǎn)制造與技術，市場營銷，總務，研究開發(fā)及科技與知識產(chǎn)權管理，審計監(jiān)察、其它等十四大類共217次分類對涉及經(jīng)營、管理的各項工作決策權限分提議、提案、審核、裁決、備案等進行了詳細的規(guī)定。隨著美的集團事業(yè)的迅猛發(fā)展，美的集團又派生出

22、了二級集團，包括制冷集團、日電集團、機電集團及房產(chǎn)集團等，美的集團的分權規(guī)范隨著集團組織的發(fā)展而不斷修訂、擴展、細化，從而形成了極為完善、豐富的分權動作體系。無論美的集團的規(guī)模如何擴大，其分權體系總的指導思想可以歸納為1998年所提出的“16字方針”，即：“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”；而對分權規(guī)范手冊的內(nèi)容又可歸納為以下“一個結合，十個放開，四個強化，七個管住”，即： 一個結合：與責權利相統(tǒng)一的集權與分權相結合。十個放開：在機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業(yè)技術人員聘用權、員工分配權、預算內(nèi)和標準內(nèi)費用開支權、計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項目實施權、生產(chǎn)組織權、采購供應權、銷

23、售權10項基礎權利下放。四個強化：強化預算管理、強化考核、強化審計監(jiān)督、強化服務。七個管?。汗茏∧繕?、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財務負責人。在這樣的分權體系下，美的集團的職業(yè)經(jīng)理人擁有高度的經(jīng)營管理權，例如一個事業(yè)部的總經(jīng)理可以擁有幾千萬元乃至上億元資金的審批權，而美的集團董事局主席何享健先生讓出了美的電器股份有限公司董事局主席的位置后，以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊擁有更大、更廣泛的決策權力，這在中國民營企業(yè)的發(fā)展史上可謂是絕無僅有的。根據(jù)上述資料完成以下任務（不得少于1500）：1.說明集團公司財務管控的基本類型，美的公司選擇分權方式的原因。

24、2.你認為美的公司在集團財務管控方面還有沒有需要優(yōu)化的地方。答：美的集團財務控的基本類型，美的公司選擇分權方式的原因，美的公司在集團財務管控方面的優(yōu)化，如下所示一、案例背景 美的集團由成立之初的街道小廠，經(jīng)過30多年的不斷調整、發(fā)展與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結構的變革，如今已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，美的從最初的被動地進行組織結構的變革發(fā)展到為強化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結構適應環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動力之一。 二、直線職能制結構 圖一即為直線職能性結構 這種組織結構的特點是:以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門(如計劃、銷售、供應、財務等

25、部門)從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導相結合。在直線職能型結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。因而，這是一種按經(jīng)營管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門的體制。它既保持了直線型結構集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業(yè)化直線-職能型組織結構的內(nèi)在缺陷具體如下： (1)屬于典型的“集權式”結構，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權； (2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾； (3)直線-職能型組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，

26、各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬； (4)信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環(huán)境的迅速變化。 組織學大師弗萊蒙特E卡斯特認為當組織“環(huán)境相對穩(wěn)定而確定；目標明確而持久；技術相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；決策可以程序化時?！币圆捎弥本€職能型的組織結構為宜,美的在公司發(fā)展早期，當時產(chǎn)品線單一、部門簡單，所以易采取直線職能制結構。 三、事業(yè)部制組織結構 圖二為事業(yè)部的標準結構圖二為事業(yè)部的標準結構按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。每個事業(yè)部都主要負責一個或者幾個產(chǎn)品。凡與該產(chǎn)品有關的設計、生產(chǎn)、技

27、術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。 實行事業(yè)部組織結構可讓企業(yè)最高領導擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針而把最大限度的管理權限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來

28、將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。美的公司內(nèi)部實行事業(yè)部對公司是有著重大的積極意義的。在企業(yè)發(fā)展壯大的時期，企業(yè)的高速成長會使企業(yè)短期內(nèi)營業(yè)額大幅上漲，公司抓住時機進入不同的領域開發(fā)新的產(chǎn)品，這樣企業(yè)就要面對對多個產(chǎn)品進行經(jīng)營的任務，美的公司傳統(tǒng)的直線職能結構明顯不能很好的完成這個任務，產(chǎn)品具有差異性，同時對多個產(chǎn)品進行管理必然不能達到使每種產(chǎn)品最好銷售的效果。因此采用事業(yè)部組織結構可以讓不同產(chǎn)品分離開來進行有針對性的管理經(jīng)營，有很多優(yōu)點：1每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應，所以，事業(yè)部組織結構有高度穩(wěn)定性和適應性。 2能讓高層有更多的時間實行決策職能，同時使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，最大限度的提高各個管理層的效率和發(fā)揮其各自的職能。 3事業(yè)部需要獨立經(jīng)營，因此能夠讓事業(yè)部的管理者得到很好的鍛煉，有利于培養(yǎng)人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。 4事業(yè)部的出現(xiàn)使得公司更好的了解各個產(chǎn)品的情況，從而也更有利于公司評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，利于高層制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 5事業(yè)部的成立利于其對各自產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售 6事業(yè)部自主管理，增強了其自主性，權利的下放使得事業(yè)部有很大的責任，有利于激勵事業(yè)部管理者進行更好的管理。 7事業(yè)部成立后各事業(yè)部之間能形成良性競爭，使企業(yè)更