領(lǐng)導(dǎo)案例分析

1、哪種領(lǐng)導(dǎo)類型更有效abc 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。1、 安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào) 對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制 的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋 。安西爾當(dāng)遇到 小問題 時(shí)，會(huì) 放手交給下級(jí)去處理 ，當(dāng) 問題很嚴(yán)重 時(shí)，他則 委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題 。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限 。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為 對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之 的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，

2、所謂的 " 親密無間 " 會(huì)松懈紀(jì)律。 他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工 ， 相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的 最大問題 是 下級(jí)不愿意接受責(zé)任 。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并 不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。（一）按權(quán)利控制程度，分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（二）按領(lǐng)導(dǎo)重心所向，以事為中心的領(lǐng)導(dǎo)（三）按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，嚴(yán)厲性領(lǐng)導(dǎo)（四）按決策權(quán)利大小，自由型領(lǐng)導(dǎo)模式 ：安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式， 允許下級(jí)在

3、上級(jí)規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)，建立在他的上司對(duì)他們的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿音一意。因素：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的信任程度較高；員工具備解決問題的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，但有不愿意承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)。結(jié)果：較僵化，員工對(duì)工作熱情不大，這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率高，但員工士氣可能較低。2、 鮑 勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán) ，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去 滿足員工需要 的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事， 如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少 25 的員工交

4、談 。 鮑勃 不愿意為難別人， 他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以 一個(gè)友好、粗線條的管 理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但 他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣 ，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的 開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作（一）按權(quán)利控制程度，分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（二）按領(lǐng)導(dǎo)重心所向，以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)（三）按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，體諒型領(lǐng)導(dǎo)（四）按決策權(quán)利大小，民主型領(lǐng)導(dǎo)模式：與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 領(lǐng)導(dǎo)者提由問題， 征求意見，然后做由決定

5、。因素：領(lǐng)導(dǎo)者決策十分人性化；員工的愿望與需求大；組織環(huán)境復(fù)雜。結(jié)果：這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖不能帶來像任務(wù)型管理那樣的生 產(chǎn)高效率，員工紀(jì)律性松散，需求越來越大，領(lǐng)導(dǎo)者難以滿 足和駕馭，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好的提高員工的忠誠度 和士氣。三、查里查里說他面臨的 基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做查里承認(rèn)他 沒有提由異議，他說這樣做會(huì)使 其他部門的 經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn) 為。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但 現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停

6、地工作，預(yù)測各種問 題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那 樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工 作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而 對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自 己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的 方式去做，取消工作檢查。 他相信大多數(shù)員工知道自己把工 作做得怎么樣。如果說存在 問題，那就是 他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過 程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公 室聽聽他對(duì)莫些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不 會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。（一）按權(quán)利控制程度，均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（二）按領(lǐng)導(dǎo)重心所向，人事并重式的領(lǐng)導(dǎo)（三）按領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度，體諒型領(lǐng)導(dǎo)（四）按決策權(quán)利大小，自由型領(lǐng)導(dǎo)模式：查理對(duì)人和生產(chǎn)這兩個(gè)方面都表現(xiàn)由了適度關(guān)心，采取的是較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式，一方面，要清晰地界定每 一位員工工作范圍和職責(zé)； 另一方面，充分信任和尊重員工， 取消工作檢查。且提由初步的決策方案，同下級(jí)交換意見。因素：領(lǐng)導(dǎo)者的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)的過程中發(fā)生混 淆。部門與部門間問題復(fù)雜。結(jié)果：查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間 取得較好的平衡。討論：1、你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模 式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這些模式各將