人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃課程講義(ppt 81頁)

1、0人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃主講：牟忠英主講：牟忠英第三章第三章1為什么要制定人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃為什么要制定人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃目前人力資源工作者面臨的困境目前人力資源工作者面臨的困境崗位職責界定不清，人員冗余；崗位職責界定不清，人員冗余； 人員沒有合理配置，人才浪費；人員沒有合理配置，人才浪費； 沒有形成人才梯隊，后備人才不足；沒有形成人才梯隊，后備人才不足； 人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力。人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力。 2根本原因可能是：根本原因可能是：1、沒有進行人力資源規(guī)劃。人力資源管、沒有進行人力資源規(guī)劃。人力資源管理陷入無計劃無目標的盲目管理當中。理陷入無計劃無目標的盲目管

2、理當中。2、人力資源規(guī)劃制定過程缺乏對公司業(yè)、人力資源規(guī)劃制定過程缺乏對公司業(yè)務和人才結構的深入了解和科學預測，務和人才結構的深入了解和科學預測，導致規(guī)劃缺乏可行性導致規(guī)劃缺乏可行性 ，無法指導實際工，無法指導實際工作。作。3 當今世界的競爭歸根到底是人的競爭，當今世界的競爭歸根到底是人的競爭，因此，因此，人力資源人力資源在組織發(fā)展過程中起到了舉在組織發(fā)展過程中起到了舉足輕重的作用，對它的制定必須足輕重的作用，對它的制定必須審慎審慎、周全周全和和切合實際切合實際。4戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略的概念“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞原為軍事用語，是指作戰(zhàn)一詞原為軍事用語，是指作戰(zhàn)的謀略。的謀略。辭海辭海中對戰(zhàn)略的定義是：中對

3、戰(zhàn)略的定義是：“軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力量的準備和運用。規(guī)定軍事力量的準備和運用?！彪S著人隨著人類實踐活動的發(fā)展，類實踐活動的發(fā)展，“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞被廣一詞被廣泛地運用于軍事領域之外。泛地運用于軍事領域之外。 5人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織的人力資源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織的人力資源目標服務、要解決人力資源供需動態(tài)平目標服務、要解決人力資源供需動態(tài)平衡問題，同時，

4、它包含了一系列計劃，衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。也反映了一系列行動。戰(zhàn)略具有總體性、系統(tǒng)性、長遠性、指戰(zhàn)略具有總體性、系統(tǒng)性、長遠性、指導性、競爭性、現(xiàn)實性等特點。導性、競爭性、現(xiàn)實性等特點。 6外部環(huán)境勞動力市場社會文件法規(guī)SWOT分析組織內(nèi)部資源企業(yè)戰(zhàn)略和文化員工期望確定戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略的實施計劃實施保障計劃戰(zhàn)略平衡資源的合理配置人力資源規(guī)劃人力資源開發(fā)與管理組織、個人利益協(xié)調(diào)組織內(nèi)部資源與技術的利用戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異戰(zhàn)略的調(diào)整戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益內(nèi)外環(huán)境分析內(nèi)外環(huán)境分析戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃實施戰(zhàn)略規(guī)劃實施戰(zhàn)略規(guī)劃評估戰(zhàn)略規(guī)劃評估戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程7

5、外部環(huán)境；外部環(huán)境；勞動力市場；勞動力市場；社會文件法規(guī)；社會文件法規(guī)；SWOTSWOT分析；分析；組織內(nèi)部資源；組織內(nèi)部資源；企業(yè)戰(zhàn)略和文化；企業(yè)戰(zhàn)略和文化；員工期望。員工期望。內(nèi)外環(huán)境分析內(nèi)外環(huán)境分析8確定戰(zhàn)略與目標；確定戰(zhàn)略與目標；戰(zhàn)略的實施計劃；戰(zhàn)略的實施計劃；實施保障計劃；實施保障計劃；戰(zhàn)略平衡；戰(zhàn)略平衡；資源的合理配置；資源的合理配置；人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定9人力資源開發(fā)與管理；人力資源開發(fā)與管理；組織、個人利益協(xié)調(diào)；組織、個人利益協(xié)調(diào)；組織內(nèi)部資源與技術的利用。組織內(nèi)部資源與技術的利用。戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施10戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異；戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異；戰(zhàn)略的調(diào)整；戰(zhàn)略的調(diào)

6、整；戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益。戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益。戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估11 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是通過制定規(guī)劃保證人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是通過制定規(guī)劃保證人力資源戰(zhàn)略符合組織發(fā)展需要人力資源戰(zhàn)略符合組織發(fā)展需要 。12 人力資源規(guī)劃就是根據(jù)人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源的供給情況的分析業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源的供給情況的分析及預測，采取及預測，采取: :職位編制職位編制; ;員工招聘員工招聘; ;測試選拔測試選拔; ;培訓開發(fā)培訓開發(fā); ;薪酬設計薪酬設計; ;員工重新配置員工重新配置; ;等人力資源管理手段，使企等人力資源管理手段，使企業(yè)人力

7、資源與企業(yè)發(fā)展相適應的業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃綜合性發(fā)展計劃。一、人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃概述13滿足滿足變化的組織變化的組織對各種人力資源的要求；對各種人力資源的要求； 包括包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結構數(shù)量、質(zhì)量、層次和結構等；等；開發(fā)利用組織內(nèi)現(xiàn)有開發(fā)利用組織內(nèi)現(xiàn)有人員的潛力人員的潛力；使組織及員工需求得到使組織及員工需求得到充分滿足充分滿足。二、人力資源規(guī)劃的目的二、人力資源規(guī)劃的目的14三、人力資源規(guī)劃的作用三、人力資源規(guī)劃的作用確保企業(yè)發(fā)展中的人力資源的需求；確保企業(yè)發(fā)展中的人力資源的需求；使人力資源管理活動有序化；使人力資源管理活動有序化；提高人力資源的利用

8、效率；提高人力資源的利用效率；有利于協(xié)調(diào)人力資源的具體計劃；有利于協(xié)調(diào)人力資源的具體計劃；使個人行為和組織目標相結合。使個人行為和組織目標相結合。15 人力資源規(guī)劃的原則人力資源規(guī)劃的原則16（1 1）人力資源規(guī)劃是動態(tài)的）人力資源規(guī)劃是動態(tài)的 目前，大多數(shù)企業(yè)和機關把人力資源規(guī)劃理目前，大多數(shù)企業(yè)和機關把人力資源規(guī)劃理解為靜態(tài)的信息收集和相關人事政策的制定，很解為靜態(tài)的信息收集和相關人事政策的制定，很多都是人事部門閉門造車的結果；多都是人事部門閉門造車的結果； 結果，當企業(yè)發(fā)展壯大的時候，組織內(nèi)部找結果，當企業(yè)發(fā)展壯大的時候，組織內(nèi)部找不到合適的人用，既有的人才也找不到合適的崗不到合適的人用

9、，既有的人才也找不到合適的崗位，雙方都失望；位，雙方都失望； 組織需要人才，而人才要離職；組織需要人才，而人才要離職； 所有的規(guī)劃目的就是提供思路，人力資源也所有的規(guī)劃目的就是提供思路，人力資源也是如此。是如此。17 人力資源規(guī)劃，不只是企業(yè)人力資源部的事，人力資源規(guī)劃，不只是企業(yè)人力資源部的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個主管以至員工所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。都應承擔相應的責任。 （2 2）人力資源規(guī)劃需要所有管理者共同參與人力資源規(guī)劃需要所有管理者共同參與18（3 3）人力資源規(guī)劃要系統(tǒng)全面）人力資源規(guī)劃要系統(tǒng)全面 人力資源規(guī)劃不是只有一盤菜，人力資源

10、規(guī)劃不是只有一盤菜，而是一桌菜，既有大餐，又有小吃而是一桌菜，既有大餐，又有小吃的滿漢全席，包括各種規(guī)劃。的滿漢全席，包括各種規(guī)劃。19（一）按時間劃分（一）按時間劃分長期規(guī)劃：長期規(guī)劃：3 3年以上年以上中期規(guī)劃：中期規(guī)劃：1 13 3年規(guī)劃年規(guī)劃短期規(guī)劃：短期規(guī)劃：6 6個月至個月至1 1年的計劃年的計劃（二）按性質(zhì)分（二）按性質(zhì)分戰(zhàn)略規(guī)劃：與企業(yè)長期戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃：與企業(yè)長期戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃戰(zhàn)術規(guī)劃：具體將規(guī)劃的目標變?yōu)榇_定的行動等戰(zhàn)術規(guī)劃：具體將規(guī)劃的目標變?yōu)榇_定的行動等規(guī)劃規(guī)劃（三）按部門分（三）按部門分可以分為整體規(guī)劃、部門規(guī)劃和項目規(guī)劃等可以分為整體規(guī)劃、部門規(guī)劃和項目

11、規(guī)劃等五、人力資源規(guī)劃的種類五、人力資源規(guī)劃的種類20六、做人力資源規(guī)劃前應做的準備六、做人力資源規(guī)劃前應做的準備做人力資源規(guī)劃前，必須思考做人力資源規(guī)劃前，必須思考3 3個層次的問題：個層次的問題： 第一層次：企業(yè)的發(fā)展目標是什么第一層次：企業(yè)的發(fā)展目標是什么? ?為實現(xiàn)這一目標，人為實現(xiàn)這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？ 第二層次：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？我們在人力資源第二層次：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？我們在人力資源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補足？方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補足？ 第三層次：公司是否有

12、足夠的員工？公司是否合理利用第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？ 21（一）總體規(guī)劃：（一）總體規(guī)劃：在規(guī)劃期內(nèi)人力資源管理的總目在規(guī)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算安排，標、總政策、實施步驟和總預算安排，主要內(nèi)容包括：主要內(nèi)容包括：各種人力資源需求和人力配置的總框架；各種人力資源需求和人力配置的總框架；闡明與人力資源管理方面相關的重要方針、政策闡明與人力資源管理方面相關的重要方針、政策和原則；如：和原則；如：人才招聘、晉升降職、培訓發(fā)展、獎人才招聘、晉升降職、培訓發(fā)展、

13、獎懲和工作福利懲和工作福利等；等；確定人力資源投資預算。確定人力資源投資預算。七、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容七、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃22（二）業(yè)務規(guī)劃（二）業(yè)務規(guī)劃1 1、職位編制計劃；、職位編制計劃；2 2、人員需求計劃；、人員需求計劃；3 3、人員供給計劃（包括減員計劃，人員流動計、人員供給計劃（包括減員計劃，人員流動計劃：輪崗、換崗、升遷，下調(diào)，晉升等計劃）；劃：輪崗、換崗、升遷，下調(diào)，晉升等計劃）；4 4、人員培訓開發(fā)計劃；、人員培訓開發(fā)計劃；5 5、薪酬激勵規(guī)劃；、薪酬激勵規(guī)劃；6 6、員工職業(yè)生涯規(guī)劃；、員工職業(yè)生涯規(guī)劃；23職位編制計劃職位編制

14、計劃根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務分析報告根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務分析報告的內(nèi)容，來制定職務編寫計劃。編寫計的內(nèi)容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結構、職務設置、職劃陳述公司的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內(nèi)容。制定職位描述和職務資格要求等內(nèi)容。制定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規(guī)模和模式。規(guī)模和模式。 24人員需求計劃人員需求計劃根據(jù)職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測根據(jù)職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。

15、需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。管理人員數(shù)量和層次的分列表。 25員工供給計劃員工供給計劃 人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成以及人通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成以及

16、人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流預測結果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發(fā)展變化動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發(fā)展變化情況。情況。 26人員培訓開發(fā)計劃人員培訓開發(fā)計劃包括人員培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容 27薪酬激勵規(guī)劃薪酬激勵規(guī)劃包括職務體系、薪酬體系和考核體系的規(guī)劃28員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃在以上一些計劃的基礎上，加之對員工的勝任力分析，制定員工的職業(yè)生涯發(fā)

17、展規(guī)劃。29人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃需求和供給的比較人力資源需求預測人力資源供給預測需求供給需求大于供給需求小于供給不采取行動解決問題的措施招聘選擇人力資源規(guī)劃實施與評價30一、人力資源預測一、人力資源預測目標：預測企業(yè)不同崗位上不同類目標：預測企業(yè)不同崗位上不同類型人力資源的供求情況。型人力資源的供求情況。1 1、環(huán)境、環(huán)境2 2、現(xiàn)狀、現(xiàn)狀3 3、同期、同期4 4、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略31二、制定人力資源政策二、制定人力資源政策（一）制定人力資源短缺時的政策（一）制定人力資源短缺時的政策1 1、從企業(yè)外部招聘；、從企業(yè)外部招聘；2 2、內(nèi)部晉升和實行人員接續(xù)計劃；、內(nèi)部晉升和實行人員接續(xù)計劃

18、；3 3、調(diào)整人力資源結構；、調(diào)整人力資源結構；4 4、聘用兼職職工；、聘用兼職職工；5 5、把工作向外發(fā)包。、把工作向外發(fā)包。32（二）制定人力資源過剩時的政策（二）制定人力資源過剩時的政策1 1、進行轉崗培訓、進行轉崗培訓2 2、提前退休、提前退休3 3、工作分享，這是以降低薪金為前提的、工作分享，這是以降低薪金為前提的4 4、辭退員工、辭退員工5 5、減少工作時間、減少工作時間33三、制定人力資源計劃三、制定人力資源計劃主要格式內(nèi)容如下：主要格式內(nèi)容如下：規(guī)劃的時間段；規(guī)劃的時間段；規(guī)劃達到的目標；規(guī)劃達到的目標；目前現(xiàn)狀分析；目前現(xiàn)狀分析；未來情況分析；未來情況分析；規(guī)劃的具體內(nèi)容；規(guī)

19、劃的具體內(nèi)容；規(guī)劃的制訂者；規(guī)劃的制訂者；規(guī)劃的制定時間。規(guī)劃的制定時間。34四、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評價四、人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評價執(zhí)行執(zhí)行-培訓、督導、流程培訓、督導、流程評價評價-主要側重以下方面：主要側重以下方面：1 1、完善程度；、完善程度；2 2、保障程度；、保障程度；3 3、提供在運營方面的保障；、提供在運營方面的保障；4 4、提升人力資源價值。、提升人力資源價值。35定義定義人力資源需求預測就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源需求預測就是基于企業(yè)的戰(zhàn)略和規(guī)劃目標，在變動和保障人力資源供和規(guī)劃目標，在變動和保障人力資源供給的前提下，對未來一段時間內(nèi)的人力給的前提下，對未來一段時間內(nèi)的人力資

20、源的需求情況作出預測的方法。資源的需求情況作出預測的方法。人力資源的需求預測是人力資源規(guī)劃工人力資源的需求預測是人力資源規(guī)劃工作的核心。作的核心。36一、人力資源需求預測的步驟一、人力資源需求預測的步驟1 1、根據(jù)職位分析的結果，來確定職位編制和人、根據(jù)職位分析的結果，來確定職位編制和人員配置；員配置；2 2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計人力資源短缺、超、進行人力資源盤點，統(tǒng)計人力資源短缺、超編和不符合要求的情況；編和不符合要求的情況；3 3、與部門管理者進行討論，修正結論；、與部門管理者進行討論，修正結論；4 4、該統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求；、該統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求；5 5、對預測期內(nèi)退休

21、人員進行統(tǒng)計；、對預測期內(nèi)退休人員進行統(tǒng)計；6 6、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生離職的情況、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生離職的情況進行匯總，得出未來流失人力資源。進行匯總，得出未來流失人力資源。37 7 7、將、將5 5和和6 6進行匯總，得出未來流失的人員數(shù)量；進行匯總，得出未來流失的人員數(shù)量； 8 8、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，如引進新產(chǎn)品，確定各部、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，如引進新產(chǎn)品，確定各部門的工作量；門的工作量； 9 9、根據(jù)工作量的增長情況，確定各個部門還需要；、根據(jù)工作量的增長情況，確定各個部門還需要；增加的職位及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；增加的職位及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計； 10 10、該結論為

22、未來增加的人力資源需求；、該結論為未來增加的人力資源需求； 11 11、將現(xiàn)有人力資源需求、未來人力資源需求進、將現(xiàn)有人力資源需求、未來人力資源需求進行匯總，即得到企業(yè)整體的人力資源需求。行匯總，即得到企業(yè)整體的人力資源需求。38（一）現(xiàn)狀規(guī)劃法：現(xiàn)狀規(guī)劃法：前提：企業(yè)內(nèi)各種人員的比例完全適應規(guī)劃期的前提：企業(yè)內(nèi)各種人員的比例完全適應規(guī)劃期的要求。要求。 人力資源規(guī)劃人員所要做的工作就是預算出人力資源規(guī)劃人員所要做的工作就是預算出在規(guī)劃期內(nèi)有哪些人員或崗位上得到晉升、降職在規(guī)劃期內(nèi)有哪些人員或崗位上得到晉升、降職、退休或調(diào)出本組織的情況，再準備調(diào)節(jié)人員去、退休或調(diào)出本組織的情況，再準備調(diào)節(jié)人員

23、去彌補就行了。彌補就行了。二、人力資源需求預測定性技術二、人力資源需求預測定性技術39（二）經(jīng)驗預測法：（二）經(jīng)驗預測法：利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結合本公司的特點，對公司員工需求加以關人員的經(jīng)驗，結合本公司的特點，對公司員工需求加以預測。經(jīng)驗估計法可以采用預測。經(jīng)驗估計法可以采用“自下而上自下而上”和和“自上而下自上而下”兩種方式。兩種方式。 。（三）（三）統(tǒng)計預測法統(tǒng)計預測法 ：統(tǒng)計預測法是運用數(shù)理統(tǒng)計形式統(tǒng)計預測法是運用數(shù)理統(tǒng)計形式，依據(jù)公司目前和預測期的經(jīng)濟指標及若干相關因素，作，依據(jù)公司目前和預測期的經(jīng)濟指標及若干相關因素，作數(shù)學計算，得出

24、員工需求量。這類方法中采用最普遍的是數(shù)學計算，得出員工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法。比例趨勢法。 （四）德爾非法（四）德爾非法專家法專家法對于大型公司比較有用對于大型公司比較有用40人力資源預測的原則人力資源預測的原則 一、以企業(yè)一、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編：發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編：n 人力資源預測工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率。n 外部：科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”。在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)

25、所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。n 內(nèi)部：合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。41人力資源預測的原則人力資源預測的原則 二、企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)：二、企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)： 1、企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關系；2、直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關系；3、管理人員與全部員工的比例關系。 管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關。42統(tǒng)計預測法統(tǒng)計預測法 勞動效率預測法

26、勞動效率預測法 勞動效率定編法，勞動效率定編法，是指根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。 預測人數(shù)預測人數(shù) = 計劃期生產(chǎn)任務總量計劃期生產(chǎn)任務總量/(員工勞動定額員工勞動定額*出勤率出勤率) 練習：某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件只，每個車工每天的產(chǎn)量定額為練習：某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件只，每個車工每天的產(chǎn)量定額為16只，只，年平均出勤率為年平均出勤率為95%，求車工預測人數(shù)？，求車工預測人數(shù)？計算如下：計算如下： 預測人數(shù)預測人數(shù)=4651200(只只 ) / 16(只只 )*(365- 2*52- 11) (天天

27、 ) * 0. 95 = 1219(人人)43統(tǒng)計預測法統(tǒng)計預測法 勞動效率定編法勞動效率定編法 勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額（計件制）和時間定額（計時制）兩種。勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額（計件制）和時間定額（計時制）兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)定編人數(shù) = 生產(chǎn)任務生產(chǎn)任務*時間定額時間定額/(工作時間工作時間*出勤率出勤率)。 實行勞動定額的人員，實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。，都適合用這種方法。比如：生產(chǎn)一線員工比如：生產(chǎn)一線員工以上例來說

28、，如單位產(chǎn)品的時間定額為以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為0 5小時，則可計算如下：小時，則可計算如下：定員人數(shù)定員人數(shù) = 4651200(只只)*0 5(小時小時)/8(小時小時)*(365-2*52-11)(天天)*0.95=1219(人人)44統(tǒng)計預測法統(tǒng)計預測法業(yè)務數(shù)據(jù)分析法業(yè)務數(shù)據(jù)分析法n業(yè)務數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；n1、根據(jù)企業(yè)的歷史業(yè)務數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。n2、根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；n3、根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程

29、；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務發(fā)展目標數(shù)據(jù)，確定人員編制。n業(yè)務數(shù)據(jù)分析法（回歸分析法），適用于業(yè)務類人員。45統(tǒng)計預測法統(tǒng)計預測法本行業(yè)比例法本行業(yè)比例法 n 本行業(yè)比例法：是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。n 計算公式：M = T M = T * * R RM = M = 某類人員總數(shù)T = T = 服務對象人員總數(shù)R = R = 定員比例本行業(yè)比例法比較適合各種輔助和支持性崗位，如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為1:100。

30、46預算控制法預算控制法1、預算控制法：、預算控制法：通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗 位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。2、部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍（人工成本和薪資預算）內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。3、由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$總公司預算總公司預算部門預算部門預算部門預算部門預算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)475000元元/月月業(yè)務量(月)預算控制法預算控制法: : 人工費用舉例人工費用舉例500

31、0元元/月月5000元元/月月5000元元/月月6000元元/月月6000元元/月月6000元元/月月人人工工費費用用合計合計: 2萬萬/月月(4人人)合計合計: 1.8萬萬/月月(3人人)用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務量以減少費用成本，用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務量以減少費用成本，前提是：清晰了解工作量和員工能力的匹配程度前提是：清晰了解工作量和員工能力的匹配程度員工收入員工收入與工作量與工作量成比例增成比例增加，員工加，員工收入具有收入具有競爭力，競爭力，有利于人有利于人員招聘和員招聘和保留保留48按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工預測的方法按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工預測的方法 1、先確定組織機

32、構和各職能科室，明確各項業(yè)務分工及職責范圍以后，根據(jù)業(yè)務工作量的大小和復雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力和技術水平確定崗位人數(shù)的方法。2、管理人員的定編受很多因素的影響： 個人因素：本人的能力、下屬的能力、工作經(jīng)驗、受教育程度等； 工作因素：工作的標準化程度和相似程度，工作的復雜程度， 下屬工作之間的關 連程度； 環(huán)境因素：技術，地點，組織結構等等。3、采用此種方法，應以崗位分析及員工勝任力測評為基礎和前提。49業(yè)務流程分析法業(yè)務流程分析法n1、根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務等；n2、根據(jù)業(yè)務流程銜接，結合上一步驟的分析結果，確定

33、各崗位編制人員比例；n3、根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務目標，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。n例如，每5個客戶主管必須配備1個客戶經(jīng)理進行指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。50管理層、專家訪談法（德爾菲法）管理層、專家訪談法（德爾菲法）n1、通過管理層訪談獲得以下信息：nA.下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；nB.預測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數(shù)目。n2、通過專家訪談獲取以下信息：n國內(nèi)同行業(yè)各種崗位類型人員結構信息(包括管理層次和管理幅度等信息)，作為制定人員編制的參考。51人力預測最后確定人

34、力預測最后確定1、在各種方法中，按勞動效率人力資源預測是基本的辦法。在實踐工作中，通常是將各種辦法結合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。2、人力資源預測工作是服從于企業(yè)的總體目標要求，由于各企業(yè)各自的情況差異以及情況的不斷變化，因此人員編制亦在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的過程。3、人力資源預測的剛性約束條件是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。 人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的匹配。52案例分析案例分析 Case Study某營銷服務公司員工人數(shù)設計某營銷服務公司員工人數(shù)設計

35、預測年員工人數(shù)預測年員工人數(shù)53員工人數(shù)設計的前提條件員工人數(shù)設計的前提條件通過分析歷史數(shù)據(jù)，找出員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關系，分析以前員工的勞動生產(chǎn)率。對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自經(jīng)營計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設；另一種是員工工作模式轉變（如向項目管理方式轉變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量未來人員數(shù)量假設條件假設條件54員工總數(shù)設計的基本原則員工總數(shù)設計的基本原則例注例注:這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構的領導人員、業(yè)務

36、部門經(jīng)理及業(yè)務人員這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員55計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標標這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。這是根據(jù)不同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。對于不同業(yè)務類型，在設定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。此案例中，我們采用價值指標設定集團整體、下屬經(jīng)營機構對業(yè)務人員的需求。56選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標會計科目會計科目 量化目標量化目標經(jīng)營收入經(jīng)營成本

37、經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)營利潤投資收益管理費用財務費用稅前利潤人員費用業(yè)務目標v 能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個：經(jīng)營毛利、經(jīng)營利潤經(jīng)營毛利、經(jīng)營利潤。經(jīng)營毛利只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而經(jīng)營利潤不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。相比之下，人均經(jīng)營利潤作為衡量相比之下，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。、合理。經(jīng)營利潤經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)營利潤經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃書書57營銷服務類業(yè)務人員數(shù)量預測營銷服務類業(yè)務人員數(shù)量預測假設條件假設條件 2009年人均經(jīng)營利潤人均經(jīng)營利潤比2006年提

38、高按照相同的年增長率已知條件已知條件2006年經(jīng)營利潤（萬元）52060 2006年業(yè)務人員數(shù)（人）11892007年預測經(jīng)營利潤（萬元）64461 2008年預測經(jīng)營利潤（萬元）72525 2009年預測經(jīng)營利潤（萬元）80063 預測結果預測結果2006200720082009 總經(jīng)營利潤(萬元)52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營利潤(萬元)44 49 55 62 業(yè)務人員數(shù)量(人)1189 1312 1315 1294 58假設條件解釋說明假設條件解釋說明這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2006年業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務行業(yè)業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤

39、80萬元，目標是到2009年，達到二者的平均值62萬元。2006年數(shù)據(jù)年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元80萬元2009年目標數(shù)據(jù)年目標數(shù)據(jù)62萬元萬元提高提高41是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2009年人均經(jīng)營利潤比2006年提高41，設定年增長率為p,則：44(1p)3 =44(141%)所以：p = 12.2% 59員工數(shù)量預測解釋說明員工數(shù)量預測解釋說明歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)市場參照數(shù)據(jù)據(jù)1：1.941:4.852009年目標數(shù)據(jù)年目標數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)市場參照數(shù)據(jù)據(jù)1：4.21:72009年目標數(shù)據(jù)年目標數(shù)據(jù)1: 5.6主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一

40、是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85 ，取二者的平均值，2009年職能人員與業(yè)務人員目標比例為1: 3.4。我們采用同樣的方法，如右圖，2009年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構領導班子、業(yè)務部門經(jīng)理、副經(jīng)理。 我們采用同樣的方法，如右圖，2009年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構內(nèi)非業(yè)務部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)市場參照數(shù)據(jù)據(jù)1：3.91:72009年目標數(shù)據(jù)年目標數(shù)據(jù)1: 5.5注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結構規(guī)劃的長遠目標，注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結構規(guī)劃的長遠目

41、標，2009年目標是結合集團現(xiàn)狀后的折中目標。年目標是結合集團現(xiàn)狀后的折中目標。60人員結構比例人員結構比例管理和輔助崗位關鍵崗位612009年員工結構和數(shù)量預測員工結構和數(shù)量預測非管理人員數(shù)量：管理人員數(shù)量：非管理人員數(shù)量：管理人員數(shù)量：為假設條件為假設條件職能人員：業(yè)務人員職能人員：業(yè)務人員（1）1：3.4管理人員管理人員:非管理人員非管理人員（2） 1：5.6 管理人員管理人員:非管理人員非管理人員（3） 1：5.5* 2009年預測數(shù)為年預測數(shù)為1294人，考慮到其他因素的人，考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務人員總數(shù)為人這里的業(yè)務人員總數(shù)為1537人。人。共共1989人人62員工總數(shù)

42、在各部門之間的再分配員工總數(shù)在各部門之間的再分配員工總數(shù)員工總數(shù)部門部門1人數(shù)人數(shù)部門部門2人數(shù)人數(shù)部門部門3人數(shù)人數(shù)崗位崗位X人人 崗位崗位X人人 崗位崗位X人人 崗位崗位X人人崗位崗位X人人 崗位崗位X人人v最后，企業(yè)還需要對照人力費最后，企業(yè)還需要對照人力費用預算進行調(diào)整，如果人力費用用預算進行調(diào)整，如果人力費用遠高于預算，則還需進行對總人遠高于預算，則還需進行對總人數(shù)的調(diào)整。數(shù)的調(diào)整。v按照同樣的方法，員工總數(shù)在按照同樣的方法，員工總數(shù)在各部門之間的再分配，直到各崗各部門之間的再分配，直到各崗位。位。v 總部一般只控制崗位的設置總部一般只控制崗位的設置原則和人數(shù)的分配原則，而不進原則和

43、人數(shù)的分配原則，而不進行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，將此權力交給部門領導，以利于將此權力交給部門領導，以利于其更靈活地調(diào)配資源、完成工作其更靈活地調(diào)配資源、完成工作任務。任務。63運用預算控制法進行員工數(shù)量控制運用預算控制法進行員工數(shù)量控制集團經(jīng)營機構經(jīng)營機構經(jīng)營機構利潤、費用預算利潤、費用預算集團對下屬各經(jīng)營機構的某些財務指標作出預算，如經(jīng)營利潤和所需費用，經(jīng)營機構在費用預算內(nèi)可以自己決定所需要的員工人數(shù)。v下屬經(jīng)營機構如果未能完成利潤指標，費用同時也會被要求做相應減少，其中人力費用是主要的組成部分。也就是說，在經(jīng)營情況不良的情況下，下屬經(jīng)營機構面臨裁減人員、削減人

44、力費用的壓力。64一、定義一、定義人力資源供給預測就是為了保證人力資人力資源供給預測就是為了保證人力資源供給，必須對內(nèi)部和外部的人力資源源供給，必須對內(nèi)部和外部的人力資源供給情況進行估計和預測。供給情況進行估計和預測。65二、步驟二、步驟1 1、企業(yè)現(xiàn)有人力資源盤點，了解員工情況；、企業(yè)現(xiàn)有人力資源盤點，了解員工情況；2 2、分析企業(yè)的職位調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計員工調(diào)、分析企業(yè)的職位調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計員工調(diào)整比例；整比例；3 3、向各個部門的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；、向各個部門的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；4 4、將、將2 2和和3 3匯總，得到

45、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測；匯總，得到企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測；5 5、分析影響外部人力資源供給的地域性因素：企業(yè)所在地，薪、分析影響外部人力資源供給的地域性因素：企業(yè)所在地，薪酬對當?shù)厝瞬诺奈潭?，企業(yè)本身對人才的吸引程度；酬對當?shù)厝瞬诺奈潭?，企業(yè)本身對人才的吸引程度；6 6、分析影響外部人力資源供給的全國性因素：全國高校就業(yè)情、分析影響外部人力資源供給的全國性因素：全國高校就業(yè)情況、國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策，該行業(yè)的人才供需情況況、國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策，該行業(yè)的人才供需情況，全國范圍內(nèi)的從業(yè)人員薪酬水平；，全國范圍內(nèi)的從業(yè)人員薪酬水平；7 7、根據(jù)、根據(jù)5 5和和6 6步驟，得

46、到企業(yè)外部人力資源供給預測；步驟，得到企業(yè)外部人力資源供給預測；8 8、進行、進行4 4、7 7匯總。匯總。66 臺灣塑膠集團董事長臺灣塑膠集團董事長王永慶：尋找某一工作合王永慶：尋找某一工作合適的人非常困難，重要的適的人非常困難，重要的是，要先做自己企業(yè)內(nèi)部是，要先做自己企業(yè)內(nèi)部的工作。人力資源管理要的工作。人力資源管理要規(guī)范化，管理上了軌道，規(guī)范化，管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理大家懂得做事，高層經(jīng)理人才能夠做伯樂。先健全人才能夠做伯樂。先健全自己的內(nèi)部管理，才是一自己的內(nèi)部管理，才是一條最好的選擇人才之路。條最好的選擇人才之路。重視內(nèi)腦的開發(fā)重視內(nèi)腦的開發(fā)67w“晉升者都是從內(nèi)部提

47、拔上來的，當然同樣晉升者都是從內(nèi)部提拔上來的，當然同樣要看他們的業(yè)績要看他們的業(yè)績”IBMIBM公司公司w“當工作小組組長職位和工作團隊隊長職位當工作小組組長職位和工作團隊隊長職位出現(xiàn)空缺時，應當考慮從公司目前的雇員中出現(xiàn)空缺時，應當考慮從公司目前的雇員中選拔合適的人進行替補；如果辦公室內(nèi)的某選拔合適的人進行替補；如果辦公室內(nèi)的某一職位空缺時，也會盡可能從內(nèi)部選拔人才一職位空缺時，也會盡可能從內(nèi)部選拔人才”68討論：內(nèi)部選拔有什么好處？討論：內(nèi)部選拔有什么好處？當人才看到自己的工作能力和業(yè)績能夠得到肯當人才看到自己的工作能力和業(yè)績能夠得到肯定或報償時，其士氣和績效都會改善；定或報償時，其士氣和

48、績效都會改善；內(nèi)部候選人已經(jīng)認同了組織的一切，包括目標內(nèi)部候選人已經(jīng)認同了組織的一切，包括目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職；、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職；可以激發(fā)人才獻身精神，而且有榜樣的作用；可以激發(fā)人才獻身精神，而且有榜樣的作用；更為安全可靠，而且不需培訓，成本低。更為安全可靠，而且不需培訓，成本低。69四、企業(yè)內(nèi)部供給預測技術四、企業(yè)內(nèi)部供給預測技術 常用的內(nèi)部人力資源供給預測的方法有：常用的內(nèi)部人力資源供給預測的方法有：1 1、技能清單、技能清單2 2、人員核查法、人員核查法3 3、管理人員替代法、管理人員替代法701 1、技能清單、技能清單姓名：姓名：部門：部門：出生

49、年月：出生年月：最高職稱：最高職稱：教育背景教育背景訓練背景訓練背景技能技能評價評價提升途徑提升途徑712 2、人員核查法、人員核查法級別級別類別類別管理管理技術技術服務類服務類操作操作1 12 23 32 223232 29 911117 779793 32525232319191161164 4343434346767345345企業(yè)人力資源現(xiàn)狀企業(yè)人力資源現(xiàn)狀72 通過一張管理人員替代圖來預測企業(yè)內(nèi)通過一張管理人員替代圖來預測企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給情況。部的人力資源供給情況。信息網(wǎng)絡事業(yè)部信息網(wǎng)絡事業(yè)部副總經(jīng)理：張衛(wèi)副總經(jīng)理：張衛(wèi) 0 0副總經(jīng)理：王會：副總經(jīng)理：王會： 2 2綜合管理部

50、綜合管理部經(jīng)理：劉令經(jīng)理：劉令 1 1副經(jīng)理：張?zhí)m：副經(jīng)理：張?zhí)m：T T社區(qū)網(wǎng)絡部社區(qū)網(wǎng)絡部經(jīng)理：吳迪經(jīng)理：吳迪 0 0副經(jīng)理：李陽副經(jīng)理：李陽 1 1大客戶部大客戶部經(jīng)理：呂克經(jīng)理：呂克 1 1副經(jīng)理：黃業(yè)副經(jīng)理：黃業(yè) 2 2T T表示需要培訓表示需要培訓 0 0 表示馬上可用，表示馬上可用，1 1表示一年內(nèi)提升表示一年內(nèi)提升 2 2表示表示2 2年內(nèi)提升年內(nèi)提升3 3、管理人員替代法、管理人員替代法73表表2 2 企業(yè)內(nèi)部供給預測技術比較表企業(yè)內(nèi)部供給預測技術比較表方法方法特點特點適用范圍適用范圍不足不足技能清技能清單單預測員工的個人預測員工的個人技能技能一般應用在晉升人選一般應用在晉升人

51、選的確定，管理人員接的確定，管理人員接續(xù)計劃、對待特殊項續(xù)計劃、對待特殊項目的工組分配目的工組分配不適合大范圍，不適合大范圍，頻繁調(diào)動的人力頻繁調(diào)動的人力資源預測資源預測人員核人員核查查一種靜態(tài)的人力一種靜態(tài)的人力資源供給預測技資源供給預測技術，不反映組織術，不反映組織未來人力資源的未來人力資源的變化變化對組織中現(xiàn)有的人力對組織中現(xiàn)有的人力資源質(zhì)量數(shù)量結構和資源質(zhì)量數(shù)量結構和在各職位上的分布進在各職位上的分布進行核查行核查在大型人力資源在大型人力資源預測中，存在很預測中，存在很大的局限性大的局限性管理人管理人員替代員替代法法直觀，簡單，有直觀，簡單，有效效針對企業(yè)管理人員供針對企業(yè)管理人員供給

52、預測給預測應根據(jù)企業(yè)的變應根據(jù)企業(yè)的變動進行及時調(diào)整動進行及時調(diào)整74 在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六名高級銷售奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六名高級銷售經(jīng)理，連帶副總裁一夜之間都挖走了。而次日早經(jīng)理，連帶副總裁一夜之間都挖走了。而次日早晨，正是現(xiàn)代城的晨，正是現(xiàn)代城的SOHOSOHO商住樓開盤的日子，但是商住樓開盤的日子，但是六名經(jīng)理一夜之間全跑光了。六名經(jīng)理一夜之間全跑光了。 怎么辦？公司有可能正常運作，但是也有可怎么辦？公司有可能正常運作，但是也有可能一夜之間垮掉。后來，能一夜之間垮掉。后來，SOHOSOHO的旺銷場面證明了的旺銷場面證明了他們的關鍵崗位梯隊計劃正是正確而有效的。他們的關鍵崗位梯隊計劃正是正確而有效的。 這取決于什么呢？取決于跑掉的六名經(jīng)理后這取