阿里巴巴案例分析報告

1、目錄一、阿里巴巴簡介二、阿里巴巴經(jīng)歷的組織架構(gòu)調(diào)整及 原因。三、阿里巴巴現(xiàn)有的組織架構(gòu)四、分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點五、結(jié)論、阿里巴巴簡介阿里巴巴集團是全球電子商務(wù)的領(lǐng)先者，是中國最大的 電子商務(wù)公司?？偛课挥谥袊贾?，在中國大陸超過 30 個 城市設(shè)有銷售中心，并在香港、瑞士、美國、日本等設(shè)有辦 事處或分公司。自 1999 年成立以來，阿里巴巴集團茁壯成 長，到 2010 年上半年已擁有多家子公司。阿里巴巴 B2B 公 司是阿里巴巴集團的旗艦公司， 是國內(nèi)領(lǐng)先的 B2B 電子商務(wù) 公司，服務(wù)于中國和全球的中小企業(yè)。 二、阿里巴巴經(jīng)歷的組織架構(gòu)調(diào)整及每一次調(diào)整的原 因。阿里巴巴從創(chuàng)立之初至今，其在

2、組織結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新就不曾 間斷，組織結(jié)構(gòu)是用來達到組織目標(biāo)的一種手段。組織的目 標(biāo)是由組織的戰(zhàn)略決定的，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略。如 果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整， 以支持組織戰(zhàn)略的變化。從根本上說，組織結(jié)構(gòu)的變化是緣 于組織戰(zhàn)略的變化，而組織戰(zhàn)略又是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。 （一） 要進行組織架構(gòu)調(diào)整原因 在過去十年，阿里集團完成了各個電子商務(wù)形態(tài)的形成期， 從2011年開始進入整個生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建階段。伴隨著這一 點，阿里集團的管理層發(fā)現(xiàn)，原先各家子公司的業(yè)務(wù)模式、 組織結(jié)構(gòu)、管理方式相對比較獨立，缺少一定的關(guān)聯(lián)，這樣 的局面很難承載未來開放生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)。（二）經(jīng)歷的組織架構(gòu)

3、調(diào)整2012年阿里集團將從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，把原有的淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里B2B以及阿里云六大子公司，調(diào)整為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè) 務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云 7大事業(yè)群，并組成集團CBBS 市場集群（消費者、渠道商、制造商、電子商務(wù)服務(wù)提供商）。 由此更加強化“ OneCompany”這一概念，并且在業(yè)務(wù)系統(tǒng)、 信息管理系統(tǒng)、組織文化系統(tǒng)三個系統(tǒng)上進行融合與打通， 實現(xiàn)整個集團一盤棋。建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、安全和風(fēng)險防控以 及技術(shù)底層。三、阿里巴巴現(xiàn)有的組織架構(gòu)及分析其特點。（一）現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦 的機會都沒有！馬云這

4、是馬云在2013年1月10日致全體阿里人的公開信中提 到的，當(dāng)天 阿里巴巴集團宣布，為了面對未來復(fù)雜的商業(yè)系 統(tǒng)生態(tài)化趨勢，以及無線互聯(lián)網(wǎng)帶來的機會和挑戰(zhàn)，同時讓 組織能夠更加靈活的進行協(xié)同和創(chuàng)新，集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和 組織將進行相應(yīng)調(diào)整，將原有的 7 個事業(yè)群拆分為 25 個事 業(yè)部，再進行宏觀整合，交由九個集團管理執(zhí)行委員會成員 分別負(fù)責(zé)。阿里巴巴集團表示，此次調(diào)整的核心在于，確保以電子商 務(wù)為驅(qū)動的新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)全面形成，以及適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)快速 變革所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，從戰(zhàn)略到運營層面為阿里巴巴集 團的健康、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展提供保障。上述事業(yè)部將會承擔(dān)阿里集團內(nèi)同類型業(yè)務(wù)整合、拓展 的任務(wù)，打

5、通子公司或事業(yè)群間界限，使阿里的商業(yè)生態(tài)系 統(tǒng)建設(shè)從上到下一以貫之。（二）現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)特點 事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營的特點。集團最高層（或 總部）只掌握重大問題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中 解放出來。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜 的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形 式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團也引進了這種形式。 數(shù)量龐大的事業(yè)部所構(gòu)成的事業(yè)群已經(jīng)明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的 事業(yè)部制企業(yè)，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，不僅能 夠獨立規(guī)劃其本部未來發(fā)展，亦可與其高度關(guān)聯(lián)的事業(yè)部共 同規(guī)劃，面對不斷變化的市場訊息也能靈活自主主動調(diào)整和 適應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高

6、度的穩(wěn)定性，又有良好的 適應(yīng)性。事業(yè)群制組織結(jié)構(gòu)的不足： 1、需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；2、管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；3、分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制；4、事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。5、權(quán)力的下放容易滋生腐敗。6、阿里集團的業(yè)務(wù)分散在各個事業(yè)群內(nèi)，還未形成合力五、 結(jié)論（一）組織結(jié)構(gòu)靈活善變的趨勢從集權(quán)層級型組織到分權(quán) 型層級組織 ,再到扁平網(wǎng)絡(luò)型組織 ,組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng) 性不斷增強。（二）隨著市場和技術(shù)變化節(jié)奏的加快 ,組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的權(quán)力、 報酬、機制重心向組織下層移動的趨勢日益明顯。隨著環(huán)境 的變動 ,決策者的經(jīng)驗可能不再奏