KPI指標(biāo)與MBO目標(biāo)管理

1、KPI指標(biāo)與MBO目標(biāo)管理 為達成今年度的營運目標(biāo)，A公司上自總裁、總經(jīng)理、各部門主管，到最基層的工作人員，早在年初之前就花了三個月以上的時間，即訂出多數(shù)員工的KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效指標(biāo)），并于每季追蹤檢討。B公司為提升部門效率，創(chuàng)造產(chǎn)值，則是由每位員工設(shè)定了每月要達成的目標(biāo)，以落實目標(biāo)管理（Management by Objectives；MBO）。 乍看之下，兩家公司談的好像是同一件事，就是把目標(biāo)加以數(shù)量化。但是，KPI和MBO的在執(zhí)行精神上，其實可以做出部分的區(qū)隔。KPI具備高度的策略性，一定是公司的重大目標(biāo)；但MBO則不一定，就數(shù)量上而言

2、，大多數(shù)會比較偏向于經(jīng)常性或例行性的工作。 例如，總機訂定每天接聽電話時的效率及服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)，通常假如沒有達到，對公司營業(yè)可能不會有重大影響；然而，假如公司期望每年應(yīng)當(dāng)開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量、時程表、質(zhì)量與功能目標(biāo)，若此數(shù)字的未能達成，就會嚴重影響公司的產(chǎn)品競爭力、客戶訂單數(shù)量、市場占有率，甚至于公司股價，進而對公司的營運策略能否成功產(chǎn)生重大影響。 依據(jù)上述，前者應(yīng)屬于目標(biāo)管理，后者則為KPI。當(dāng)然就重要性來說，KPI比較重要，因為通常KPI做得好，對公司在長短期獲利、營運各方面就會有正面與積極的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，對公司營運也不會有全面性的重大影響。 如何訂出KPI與MBO？ 所

3、以有些企業(yè)在訂目標(biāo)時，可分成兩個層次：KPI與MBO；KPI是依公司的使命、愿景、策略、關(guān)鍵成功因素等逐級綻開；MBO則由各單位主管與部屬針對部門運作或個人職責(zé)范圍內(nèi)所要負責(zé)的工作項目訂定績效目標(biāo)。 舉例來說，某企業(yè)在其KPI與MBO的區(qū)分上，副總、處長、協(xié)理級及其以上主管，因為要對公司的策略規(guī)畫與執(zhí)行擔(dān)當(dāng)成敗責(zé)任，在其績效考核內(nèi)容上便沒有所謂的MBO，而且是由KPI占其績效項目的100%；副總、處長、協(xié)理級以下的經(jīng)副理級，因為除了策略執(zhí)行外還要監(jiān)督所屬部門的例行營運性工作，所以是KPI與MBO各占績效內(nèi)容的50%；而課、組長級，由于是以肩負例行性工作為主，所以MBO會占績效指標(biāo)的70%80%

4、，而KPI可能只占20%30%。 至于基層員工則因其負責(zé)范圍與策略性指針工作項目關(guān)系的強弱或深淺程度不同而有所差異，例如某研發(fā)工程師就會有KPI的績效項目，并占30%40%的高成分比重，但總機或數(shù)據(jù)裝訂傳遞人員等基層員工，則不會有KPI，例行性的MBO將占100%。 一個同時實施目標(biāo)管理與平衡計分卡（BSC-Balanced Score Card）的組織，員工從上到下加起來或許會有上千個MBO，但最重要的KPI項目可能只有37個。一般來說，MBO多數(shù)是由員工依據(jù)自己的權(quán)責(zé)范圍訂定之，當(dāng)然有時在訂定過程中會參考主管的指示，但多數(shù)是由員工先行設(shè)定、再交由主管審核修正。所以在程序上，多數(shù)上來說是一種

5、由下而上的方式。 完全不同的是，KPI是從組織的策略目標(biāo)為動身點，一定是從上往下。通常是由總經(jīng)理在組織的年度策略發(fā)展會議中爭論并訂定公司（即總經(jīng)理）的37項KPI。之后在由各副總經(jīng)理帶領(lǐng)各自的團隊，以協(xié)助達成總經(jīng)理的KPI為前提下，訂定各副總、處長、協(xié)理級的KPI。 落實KPI：逐級綻開、層層掛鉤 當(dāng)然在時間限制下、在年度策略發(fā)展會議訂定KPI時，不可能綻開到基層執(zhí)行單位。通常是由高階主管帶回各單位后再逐級向下設(shè)定，當(dāng)然其中最重要的原則就是逐級綻開。也就是說，下一級的KPI一定是以協(xié)助達成上一級的KPI為前提；假如下一級的KPI的達成無法確保上一層KPI的達成，就代表KPI的綻開過程出現(xiàn)落差。 KPI在往下綻開時，很重要的關(guān)鍵在于上下層彼此要能掛鉤，就像是拎粽子，只要其中任何一個環(huán)節(jié)脫鉤，對組織重大策略目標(biāo)的達成都會有特別負面的影響。 從很多企業(yè)與組織的營運或績效管理的實務(wù)面來看，當(dāng)然有許多公司在績效管理的定義與流程上，可能只有MBO，而完全沒有所謂的KPI。但就實際面來看，在這很多的MBO中，其本質(zhì)上一定會有策略性強與弱的區(qū)分，至于對企業(yè)經(jīng)營成敗、哪些MBO比較重要？就不需贅言了！相反的，有很多推行BSC與KPI的