公司對分支機構(gòu)組織的管理規(guī)定

1、公司對分支機構(gòu)組織的管理規(guī)定1. 目的和作用通過對各分公司、 子公司的組織建設(shè)和運行過程的管理規(guī)定， 使各分支機構(gòu)能夠準確理解和執(zhí)行總公司的集權(quán)與分權(quán)政策，從而有利于更好地規(guī)范各自的組織行為，明確職責權(quán)限，在總公司的領(lǐng)導與監(jiān)控下，更好地完成自己的目標任務。2. 適用范圍總公司下屬的各分公司、子公司，包括全資公司和合資公司。3. 管理職責3.1公司高層管理委員會以公司董事會的決議為基準來制定該規(guī)定，并負責意見的收集，內(nèi)容的修改、補充、完善和解釋。3.2公司執(zhí)行委員會負責對規(guī)定進行貫徹和督導執(zhí)行，并負責日常的檢查與執(zhí)行過程中的糾偏工作。3.3 各分公司、子公司必須按此規(guī)定內(nèi)容統(tǒng)一認識和規(guī)范組織行為

2、。4. 總公司對各分公司、子公司擁有的基本權(quán)限4.1 審核批準分公司、子公司的基本組織結(jié)構(gòu)、管理模式和經(jīng)營方針。4.2對分公司、子公司委派董事、監(jiān)事和專員，監(jiān)督檢查各分公司、高層經(jīng)營管理活動，確保各分公司、子公司與總公司之間的組織運行與指揮的統(tǒng)一性。4.3 決定各分公司、子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理人選的任命、調(diào)遣、變動和罷免。4.4總公司的各職能組織部門有權(quán)對各分公司、子公司相對應歸口的職能部門行使業(yè)務督導、檢察權(quán)。4.5 總公司有權(quán)調(diào)控各分公司、子公司之間的事業(yè)計劃和重大業(yè)務活動。4.6 總公司有權(quán)對分公司、子公司的資本投向與資金流向進行總體調(diào)控。4.7總公司有權(quán)對分公司、子公司的業(yè)務進行技術(shù)性

3、監(jiān)控，以便維持整個公司的系統(tǒng)運行并幫助分公司、子公司有效經(jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)營計劃。5. 分公司、子公司應享有的經(jīng)營權(quán)限與責任5.1基本思想：以總公司制定的組織原則、管理規(guī)則和經(jīng)營方針為基準，在分公司、子公司的組織建設(shè)過程中對組織架構(gòu)、 組織職能、 聯(lián)系方式、 管理規(guī)范和運行制度進行科學設(shè)計，不斷完善，使分公司、子公司置于總公司的統(tǒng)一指揮和監(jiān)督控制下，保持與總公司的整體運行的一致性， 又能擁有一個公司獨立經(jīng)營與管理所必要的人、財、物權(quán)限，以調(diào)到各方面的積極性，推動分公司、子公司的生存與發(fā)展。5.2基本權(quán)限：5.2.1經(jīng)營計劃與經(jīng)營方針的起草、決策與推行。5.2.2分公司、子公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、人員

4、的配置和職能的規(guī)定。5.2.3副總經(jīng)理以下人員的聘用、任命于罷免。5.2.4資金的籌措、運行和管理。5.2.5對外部債權(quán)與債務的處置。5.2.6所轄車輛、固定資產(chǎn)、器具的交換與購置。5.2.7投資項目與經(jīng)營項目的策劃和決策。5.2.8物流管理、控制，供應商的審定和供應渠道的選擇。5.2.9銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)以及促銷方式、營銷推廣等方面的籌劃與決策。5.2.10 與總公司的規(guī)定不相抵觸的其他生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限。5.3基本責任：對分公司、子公司的經(jīng)營管理運行，以及相應的業(yè)務執(zhí)行結(jié)果全部負責。對分公司、子公司的經(jīng)濟效益和贏利能力以及分公司、子公司的資產(chǎn)保全負有全部責任。對分公司、子公司在經(jīng)營管理活動中關(guān)于國家

5、法律、法規(guī)遵守情況負全部責任。對分公司、子公司財務運營中的投資方向、資金運用的管理的正確性負全部責任。5.3.5對分公司、子公司產(chǎn)品的質(zhì)量、性能在市場中的影響負全部責任。5.3.6對分公司、子公司經(jīng)營活動中所發(fā)生的一切債權(quán)債務負全部責任。5.3.7對分公司、 子公司的經(jīng)營行為在社會環(huán)境中所產(chǎn)生的信譽、形象負全部責任。5.3.8對分公司、子公司團隊建設(shè)、文化氛圍、員工教育、人力資源的開發(fā)負全部責任。對分公司、子公司的知識產(chǎn)權(quán)與核心能力能否不斷積累和增強負全部責任。負有總公司以其他特殊方式所規(guī)定的責任。6. 總公司對各分公司、子公司控制、管理、聯(lián)系的具體形式與方法6.1業(yè)務預訂申請。每年元月中旬分

6、公司、子公司向公司提交下列業(yè)務預訂申請：6.1.1年度綜合經(jīng)營計劃書6.1.2經(jīng)營項目可行性研究報告書。6.1.3財務預算表和管理預算資料。6.1.4技術(shù)改造計劃書及費用預算表。6.1.5籌資預訂（人民幣或外幣貸款）申請書。6.1.6重大營銷活動計劃書 ( 產(chǎn)品的出國展示、國內(nèi)的大型交易會) 。6.2定時報告。每年年終（ 12 月底或元月初）各分公司、子公司應向總公司提交下列報告：6.2.1資產(chǎn)評估報告書。6.2.2財務狀況與經(jīng)營評估報告書。6.2.3在冊人員明細表冊。6.2.4資產(chǎn)負債表。6.2.5產(chǎn)品成本分析報告。6.2.6不良固定資產(chǎn)及不良債權(quán)的處理結(jié)果報告書。6.3臨時報告與申請。分公

7、司、子公司在經(jīng)營管理過程中如有下列情況發(fā)生，應立即向總公司報告：6.3.1發(fā)生重大事故后，關(guān)于對事故的調(diào)查、分析、處理報告書。6.3.2大宗交易機會及業(yè)務上的大訂單且超過分公司、子公司承接能力時的臨時報告書。6.3.3當發(fā)生大宗交易損失時的分析報告書。6.3.4訴訟發(fā)生報告書。6.3.5臨時貸款申請書。6.3.6貸款延期償還申請書。6.3.7其他重要或重大經(jīng)營事件發(fā)生報告書。6.3.8其他人力不可抗拒事件發(fā)生報告書。6.4巡視檢查?？偨?jīng)理與副總經(jīng)理可經(jīng)常到各分公司、子公司進行巡視，聽取工作匯報，檢查經(jīng)營管理的工作情況。總公司的各職能部門按照業(yè)務聯(lián)系關(guān)系和管理要求，經(jīng)常到相對應各分公司、子公司業(yè)

8、務管理部門了解情況，對一些關(guān)鍵問題、重要事項，回總公司后向總經(jīng)理報告。6.5派員監(jiān)察。總公司可以派遣董事、監(jiān)事對分公司、子公司的經(jīng)營決策和日常業(yè)務管理實施全面監(jiān)控。同時，在必要時還可以派出財務監(jiān)察專員和業(yè)務監(jiān)察專員，在總公司總經(jīng)理的特殊指令范圍內(nèi)， 對分公司、 子公司的財務和經(jīng)營業(yè)務進行專項調(diào)查、 檢查、審計和監(jiān)督。7. 總公司派遣到各分公司、子公司負責監(jiān)察的董事，監(jiān)事或?qū)T的權(quán)責7.1 參與分公司、子公司董事會高層決策，負責對分公司、子公司高層管理者講解總公司的戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營方針和計劃，加強總公司與分公司、子公司的經(jīng)營目標一致性與管理指揮的統(tǒng)一性。7.2 對分公司、子公司的經(jīng)營計劃、經(jīng)營方針

9、指出指導性意見，使總公司與分公司、子公司的事業(yè)之間建立內(nèi)在聯(lián)系，相互作出貢獻。7.3促進總公司各職能管理部（尤其是總公司財務部、市場營銷部等部門）與分公司、子公司之間的工作聯(lián)系，保持或建立總公司與分公司、子公司。管理業(yè)務上的良好關(guān)系，以利于相互溝通與支持。7.4對分公司、子公司經(jīng)營活動中發(fā)生的與總公司原則相違背的行為，有權(quán)提出忠告，并可提出具體的糾編意見、方案，若制止無效應立即向總公司匯報。7.5就總公司以及總經(jīng)理的單項具體指令，對分公司、子公司進行傳達、解釋，使各項指示、命令、意圖，能夠及時、準確地在分公司、子公司得到貫徹落實。7.6就監(jiān)察結(jié)果及時向總公司做出報告說明。8.本規(guī)定自年月日起實

10、施管理幅度與管理層次的設(shè)計方法1. 目的和作用企業(yè)組織建設(shè)中對管理幅度與管理層次設(shè)計是否合理，直接關(guān)系到企業(yè)組織能否高效率的運行，組織目標能否順利的實現(xiàn)。由于不同企業(yè)有不同的特點，企業(yè)在發(fā)展的不同階段，內(nèi)部條件也在發(fā)生著變化，管理幅度和管理層次不可能只有一個統(tǒng)一不變的模式，它要適應企業(yè)組織運行的要求隨時作出必要的調(diào)整與改進。通過設(shè)計方法確定，可以幫助管理當局及組織管理部門有效的作出最佳的決策。2.適應范圍企業(yè)組織治理過程中需要對組織結(jié)構(gòu)、形態(tài)調(diào)整進時，以及新組建分支機構(gòu)，或發(fā)生重組、并購時，一次設(shè)計方法作為參考進行組織建設(shè)。3.主題釋意與分析管理幅度是指一個管理人員所能有效地直接領(lǐng)導和控制的下

11、級人員數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。擴大管理幅度，有可能減少管理層次；反之，縮小管理幅度就有可能增加管理層次。越往上層，決策性和組織性的工作越多，需要更多的調(diào)查研究和分析思考，因而管理幅度應小些；越往下層，執(zhí)行性和日常性工作越多，因而管理幅度可以大些。早期的管理組織結(jié)構(gòu)中，通常管理幅度較窄而管理層次越多（高層結(jié)構(gòu)）。其優(yōu)點是分工明確， 便于實施嚴格控制， 上下級關(guān)系容易協(xié)調(diào)； 缺點是管理費用較高，信息傳遞復雜易失真，溝通較困難，不利于發(fā)揮下級人員的積極性?，F(xiàn)在，較少的層次結(jié)構(gòu) （扁平結(jié)構(gòu)） 的企業(yè)逐漸增多， 其優(yōu)點是管理費用較少，信

12、息溝通方便，有利于發(fā)揮下級的積極性，缺點是不易實施嚴格控制，集中辦理的工作過多，顯得頭重腳輕，而且對下級組織人員的相互協(xié)調(diào)也較為困難?？梢姡芾矸鹊拇笮∫约肮芾韺哟蔚亩嗌俑饔欣?， 企業(yè)應根據(jù)自身的條件作出的選擇。4. 管理幅度的設(shè)計準則4.1根據(jù)人員的素質(zhì)狀況來確定管理幅度?？梢詮膬蓚€方面進行分析：一是領(lǐng)導人員的素質(zhì)，因為管理幅度大，領(lǐng)導者所需指揮辦理的工作量也就越大，如果領(lǐng)導人員的知識、能力、經(jīng)驗很豐富，就可以承受，否則幅度就較小；再就是下級人員素質(zhì)如果好，能夠準確理解上級意圖，自覺、主動、獨立地完成自己的任務，無需上級花很多時間進行指導和監(jiān)督，這樣的領(lǐng)導人員就可加大管理幅度，反之則應減

13、少減少管理幅度。4.2根據(jù)組織中的授權(quán)情況來確定管理幅度。如果主管人員把權(quán)限明確地授給下級， 讓他們?nèi)?zhí)行一項明確的任務， 則訓練有素的下級人員無須過多地占用上級的時間和精力就能把事情辦好。如果委派的任務非下級所能勝任，或任務不明確，或下級不具備有效執(zhí)行這一任務的職權(quán)時，那么結(jié)果不是任務完不成，就是主管人員必須耗費大量的時間去監(jiān)督和指導下級的活動。如此，管理幅度就會明顯受到影響。4.3根據(jù)信息溝通方式、效率來確定管理幅度。如果所有的計劃、指示、命令和知道都要由企業(yè)領(lǐng)導者親自傳達，所有的組織調(diào)動和人事問題都由領(lǐng)導親自口頭交代，那么主管人員在時間上的負擔是沉重的，這樣只能減小管理幅度。若能提高信息

14、和溝通的效率和效果，顯然可以減輕領(lǐng)導者為此而承受的時間負擔，增大管理幅度。4.4根據(jù)工作計劃的規(guī)模和復雜性來確定管理幅度。下級人員的工作任務多是由計劃規(guī)定并依據(jù)它來實施的，如果計劃制訂得詳細具體，任務中的業(yè)務范圍和規(guī)模不大且實施的復雜性也不大，這樣下級人員就容易了解自己的具體目標和工作任務，通過計劃來指導業(yè)務活動，不必事事請示領(lǐng)導，那么領(lǐng)導者就無須花費多少時間和精力，管理幅度相應的就會大一些。反之，則要小些。4.5根據(jù)工作位置的距離來確定管理幅度。下級人員比較集中，完全在一起工作，與主管領(lǐng)導所在位置較近，便于上下級之間的密切聯(lián)系，監(jiān)督指導也方便省時，管理幅度可大一些；如果下級人員工作地點比較分

15、散，有的甚至不在同一地區(qū)，主管領(lǐng)導就難于指揮與監(jiān)控，則管理幅度應小些。4.6根據(jù)職能業(yè)務的復雜性來確定管理幅度。它包括上下級管理工作的復雜性、變化性和下級人員業(yè)務的復雜性。如果上下級管理工作復雜多變、富于創(chuàng)造性，就需要經(jīng)常接觸、深入調(diào)查、反復磋商，從而耗費較大的精力，管理幅度自然要小一些。簡單性的工作和較為穩(wěn)定的變化不大的工作，領(lǐng)導不必過多的指導，管理幅度則可以大些。4.7根據(jù)工作的相似性來確定管理幅度。主管人員領(lǐng)導下的各個單位或人員所執(zhí)行的工作職能的異同程度對管理幅度有著較大的影響。如果所有人員所做的工作基本相似，并且長期如此，沒有變化，這種相似性，甚至完全相同，就越便于領(lǐng)導管理，管理幅度可

16、大些。反之，則應小些。5. 經(jīng)營組織管理幅度標準的確定5.1影響經(jīng)營組織管理幅度的變量。人員素質(zhì)條件：指領(lǐng)導者與下級員工的工作經(jīng)驗、知識水平、工作能力等。工作位置距離：指主管人員與下級以及各個下級間的工作地點距離遠近。計劃工作量：指主管人員在其所在部門計劃職能的重要性、復雜性和所需時間。業(yè)務復雜性：之業(yè)務操作的難度大小，以及變動性的大小等。工作相似性：指主管的下級人員所執(zhí)行的工作職能異同程度。協(xié)調(diào)工作量：指業(yè)務活動各個環(huán)節(jié)、工序之間做到協(xié)調(diào)一致所需的時間。督導工作量：指領(lǐng)導者對下級人員所能授權(quán)范圍、需要訓練的工作量，以及需要親自關(guān)心的程度。5.2管理幅度標準的確定。通過以上明確了影響經(jīng)營組織管

17、理幅度的幾個重要變量之后，我們再將這些變量按難易程度分為五個級別，并將每一個影響管理幅度的變量根據(jù)其重要程度加權(quán)。這些變量的影響程度和權(quán)數(shù)見附件一所示。在計算出主管人員的變量加權(quán)總數(shù)之后，再用組織修正系數(shù)加以修正，然后同理論標準進行比較。經(jīng)營組織管理幅度的理論標準值見附件二所示。這些標準值的數(shù)據(jù)是一些專業(yè)管理研究人員經(jīng)過大量的實踐與調(diào)查而總結(jié)提煉出來的。將前面主管人員的管理幅度變量權(quán)數(shù)總和與標準的幅度值進行比較，就可以得知實際的幅度人數(shù)是高于還是低于標準，從而判斷其合理性與科學性。6. 管理層次的設(shè)計方法步驟前文我們提到， 管理幅度與管理層次之間的關(guān)聯(lián)及它們之間的反比關(guān)系，那么，在得知了管理幅

18、度后，管理層次便隨之好解決了，其設(shè)計的具體方法可按以下四個步驟進行：6.1按照企業(yè)的縱向職能的分工要求，先確定一個基本的管理層次。6.2按照有效的管理幅度，推算出具體的管理層次。6.3按照提高組織效率的要求，檢查前面推算的層次是否合理，如果合理便予以確認。6.4上面的檢查發(fā)現(xiàn)有不合理的因素，便按照組織的不同部分的特點，對管理層次做局部調(diào)整，直至達到合理并給予最終確定。7. 附件附件一：影響管理幅度變量的權(quán)數(shù)表附件二：經(jīng)營組織管理幅度標準值表附件一：影響管理幅度變量的權(quán)數(shù)表影響變量影響程度與權(quán)數(shù)分布上級和下上級好，上級與下上 級 一上級與下人員素質(zhì)級的素質(zhì)下級一般級均一般般，下級級均不足條件都好

19、不足權(quán)數(shù)： 1權(quán)數(shù)： 2權(quán)數(shù)：3權(quán)數(shù)： 4權(quán)數(shù)： 5所有人員大多數(shù)集有一半分少 量 集基本都分工作距離集中在一中，少部散，但距中，多數(shù)散，而且起分分散，離不遠分散，距距離都較但不遠離不遠遠權(quán)數(shù)： 1權(quán)數(shù)： 2權(quán)數(shù)： 3權(quán)數(shù)： 4權(quán)數(shù)： 5規(guī)模、復規(guī)模和復中等規(guī)模要 求 很要 求 很計劃工作量雜性很小雜性都非與復雜性高，政策高，政策常有限明確不明確權(quán)數(shù)： 2權(quán)數(shù)： 4權(quán)數(shù)： 6權(quán)數(shù)： 8權(quán)數(shù)： 10簡單且重日常一般稍微復雜復雜多變非常復雜業(yè)務復雜性復的工作的工作的工作的工作又多變的工作權(quán)數(shù)： 2權(quán)數(shù)： 4權(quán)數(shù)： 6權(quán)數(shù)： 8權(quán)數(shù)： 10大家工作大家工作工作雖不工作基本工作根本完全相同基本相同同但

20、是很不相同不相同相似工作相似性權(quán)數(shù)： 1權(quán)數(shù)： 2權(quán)數(shù)： 3權(quán)數(shù)： 4權(quán)數(shù)： 5工作與他與他人知工作于他工作于他工作特別協(xié)調(diào)工作量人聯(lián)系少識有限的人 聯(lián) 系人 聯(lián) 系需他人配聯(lián)系多，但不多，但較合且特別復雜復雜復雜權(quán)數(shù)： 1權(quán)數(shù)： 2權(quán)數(shù)： 3權(quán)數(shù)： 4權(quán)數(shù)： 5管理指導管理工作適當?shù)亩ㄐ璩掷m(xù)的需長期嚴督導工作量工作量小量有限期管理經(jīng)常管理密控制權(quán)數(shù)： 3權(quán)數(shù)： 6權(quán)數(shù)： 9權(quán)數(shù)： 12權(quán)數(shù)： 15附件二經(jīng)營組織管理幅度標準值表影響組織管理幅度的變量建議采用的標準管理幅權(quán)數(shù)的總和度人數(shù)4550454044563639673235782831892527910222410111921111216

21、18121313151314公司的集權(quán)與分權(quán)管理1. 目的和作用公司的集權(quán)與分權(quán)管理，其政策的影響面涉及整個經(jīng)營工作的一切領(lǐng)域，而且是企業(yè)經(jīng)營管理體系中的一個基本要素。正確把握好集權(quán)與分權(quán)的尺度，既可以使公司的高層管理人員集中精力抓大事、抓決策、抓關(guān)鍵；通時也可充分使用人才，調(diào)到下級人員的積極性，有利于組織高效運行，更好地推動公司目標的實現(xiàn)。2. 適用范圍公司各級管理者特別是高層管理人員，在組織設(shè)計、授權(quán)設(shè)計和人事管理、目標管理活動中， 應認真學習集權(quán)與分權(quán)的理論，正確處理好實踐中遇到的各種問題。3. 主題釋義與分析集權(quán)與分權(quán)是一組相對的概念。因為，職權(quán)絕對集中于某一個人手中，就意味著失去了等

22、級鏈，因而也不存在經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)問題；另一方面，也不可能有絕對的分權(quán)，因為職權(quán)的過分分散，就喪失了組織存在的意義。所以，任何企業(yè)都要認真分析、處理好集權(quán)與分權(quán)，確保企業(yè)的組織健康運行。集權(quán)與分權(quán)反映了經(jīng)營組織在管理工作中的一種哲理。他要求謹慎地選擇那些權(quán)限要下放，那些權(quán)限集中到上層來掌握；并選定特定的政策來指導決策工作，指導組織的運行機制建立以及適宜的控制工作。提到分權(quán)，就要談到授權(quán)，因為分權(quán)是通過授權(quán)來實現(xiàn)的。授權(quán)的主要目的是使經(jīng)營組織機構(gòu)能建立起來。授權(quán)即上級把權(quán)限授予下級。顯然，上級不可能將自己沒有的職權(quán)授給下級。同樣，上級也不可能將自己的全部職權(quán)授予下級。因此，企業(yè)還應對授予的藝術(shù)認真研

23、究，掌握其基本原則及方法。4. 決定職權(quán)分散程度的因素4.1企業(yè)的規(guī)模決定分權(quán)的程度企業(yè)的規(guī)模越大要作的決策就越多，設(shè)置的職位也越多，協(xié)調(diào)起來就越困難。大量事實表明， 當企業(yè)的組織規(guī)模超過一定的度時， 由于從上層到基層的距離拉遠，會對企業(yè)決策的質(zhì)量和速度產(chǎn)生不利的影響，為了使這些影響降到最小限度，職權(quán)就應當盡量的分散。因此，在企業(yè)經(jīng)營過程中，把大型企業(yè)組織分成許多經(jīng)營小單位組織，并授予相應的職權(quán)，就很有必要。因為單位劃小可以避免因為規(guī)模大而引起的低效率和不經(jīng)濟性。4.2 企業(yè)的發(fā)展歷史和作業(yè)方式?jīng)Q定分權(quán)的程度職權(quán)究竟要不要分散化，有時還要取決于企業(yè)的歷史發(fā)展過程的一些具體因素。比如通過合并或聯(lián)

24、合而組成的企業(yè)，其職權(quán)分散化程度就較高。一些新建的企業(yè)，或者企業(yè)正處于經(jīng)營風險較大的關(guān)鍵階段就應將職權(quán)盡可能地集中，以強化決策力度。有些企業(yè)規(guī)模雖大，但是其員工從事的工作技術(shù)難度不大，屬于簡單而重復性的作業(yè)，減小了管理難度，這種情況也可采取集權(quán)的方式進行管理。4.3對政策一致性的要求程度決定分權(quán)的程度。企業(yè)內(nèi)有些經(jīng)營活動必須要有高度的政策一致性，這些事關(guān)企業(yè)生存、發(fā)展的權(quán)限是不能向下分權(quán)的。比如企業(yè)應進入什么技術(shù)、市場、產(chǎn)品領(lǐng)域，企業(yè)的資金如何分配，企業(yè)高級人事委派任命，企業(yè)經(jīng)營的價值觀念，宗旨、原則等都唯有高層管理才能決定，不能隨便分權(quán)交給下面。還有一些管理上，必須要有一致性的規(guī)范要求的事項

25、是不能分權(quán)去辦的，如會計、統(tǒng)計、財務的各種規(guī)范要求，員工的工資、提升、降職、解雇，都要求有一致性的規(guī)范，企業(yè)的高層管理必須擔當這些權(quán)限。4.4管理哲學影響并制約分權(quán)的程度。企業(yè)主最高主管的負責人的性格及其哲學觀點，對職權(quán)的分散程度有著重大的影響。最高主管負責人往往是專制的，有的會因為私人投資建立起的事業(yè)，怕分權(quán)造成負面作用，有的則生怕別人觸犯自己小心翼翼保護的職權(quán)和信息，這種心態(tài)比較普遍，這對分權(quán)是一個很大的障礙。實際上，很多案例都說明了，分散職權(quán)時大型企業(yè)充分發(fā)揮優(yōu)勢的一種必要手段。許多在事業(yè)上卓有成就的經(jīng)理都認為，通過分散職權(quán)， 可以誘發(fā)人們對創(chuàng)造、 自由和地位的本能 追求，從而提高企業(yè)的

26、經(jīng)濟效益。所以，企業(yè)中最高負責人的哲學修養(yǎng)和認識的提高非常重要，影響和制約了企業(yè)組織分權(quán)的程度。4.5人才因素決定著企業(yè)組織分權(quán)的程度。缺乏主管人才必然會影響職權(quán)分散的程度。因為分散的決策權(quán)要由經(jīng)過訓練的經(jīng)理人才來承擔，一個公司如缺乏這樣的人才，組織的分權(quán)肯定會導致失敗。有時經(jīng)理抱怨他們沒有可以授予職權(quán)的下級，這類經(jīng)理的錯誤正在這里，實際上是他們忽視了如何去培養(yǎng)下級?？梢赃@樣說，保證職權(quán)分散的關(guān)鍵是充分地培訓主管人員。許多大型企業(yè)，由于規(guī)模大而使職權(quán)分散成為必要，為了達到培養(yǎng)人才的目的，他們自覺的將決策權(quán)下放，因為他們認為取得實踐經(jīng)驗就是最好的訓練。6. 關(guān)于授權(quán)的基本原則與方法5.1基本思想

27、。授權(quán)是指確定組織中各類人員需承擔的完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必須的權(quán)利。只有當組織中人員之間的關(guān)系相當明確時，合作效率才會最高。一般來說，組織領(lǐng)導者容易了解自己的工作性質(zhì)，以及對自己工作與他人工作關(guān)系的描述。但大多數(shù)組織成員并不明確自己能在多大程度上指揮他人的活動，以及受他人指揮的程度。授權(quán)就是要解決這一問題。授權(quán)發(fā)生于組織中兩個相互連接的管理層次之間，責任和權(quán)力都是由上級授予的。授權(quán)歷來是組織設(shè)計中一個重要的，但有時很難處理好的一個問題。因此，在實施授權(quán)時，要遵循一定的原則與方法。5.2授權(quán)的基本原則。統(tǒng)一指揮原則。應避免雙重隸屬關(guān)系的授權(quán)，在縱向管理系統(tǒng)中，上下級之間形成單線性的指揮鏈，這一指揮鏈反映了上下級的權(quán)限、責任及聯(lián)系渠道。在授權(quán)過程中任何一個下級只能有一個上級，他不能受到一個上上級的直接授權(quán)，否則很容易產(chǎn)生指揮的混亂，使下級無所適從陷入困境。職權(quán)明確原則。企業(yè)從最高主管層級的經(jīng)理到每個下屬，各個組織層次的職權(quán)，包括已經(jīng)授出去的和未授出去的職權(quán)都必須非常明確。職權(quán)系統(tǒng)越明確，企業(yè)經(jīng)營決策和信息溝通工作就會越有