淺談基于勝任力的企業(yè)內(nèi)部員工招聘管理

1、    淺談基于勝任力的企業(yè)內(nèi)部員工招聘管理    徐玉敏在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展壯大更加依賴于其員工所具備的能勝任公司發(fā)展所需要的能力。企業(yè)不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成將來(lái)自于對(duì)員工勝任力的管理，可以說(shuō)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理就是員工勝任力的管理。勝任力指將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人深層次特征。是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合。許多跨國(guó)公司早已將勝任力模型作為選人、育人、用人、留人的標(biāo)準(zhǔn)。勝任能力體系已是這些公司人力資源管理的核心與基礎(chǔ)。基于勝任能力模型來(lái)進(jìn)行內(nèi)部員工招聘工作，為企業(yè)的人力資源管理工作開(kāi)拓了新的思路，

2、可以使企業(yè)使用科學(xué)的方法來(lái)選拔和甄別所需的核心崗位人才。避免招聘核心員工的失敗給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展及利益造成的巨大損失與傷害，避免對(duì)企業(yè)廣大員工積極性的挫傷，并且利于國(guó)有企業(yè)人才的培養(yǎng)、組織的建設(shè)、企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展與核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。企業(yè)在確定了核心員工勝任能力的模型之后。就為企業(yè)的內(nèi)部員工招聘提供了甄別的標(biāo)準(zhǔn)和方法，在人才招聘的工作中劃出一條清晰的道路，也為招聘管理體系的改進(jìn)提供了幫助。根據(jù)目前企業(yè)招聘管理的情況，筆者提出基于勝任力的企業(yè)招聘的幾點(diǎn)管理策略：一、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略從屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略。對(duì)于企業(yè)。必須明確自身使命是什么，企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)是什么。企業(yè)當(dāng)前

3、的任務(wù)是什么等等一系列問(wèn)題，然后規(guī)劃出短期人力資源需求計(jì)劃和長(zhǎng)期人力資源儲(chǔ)備計(jì)劃，當(dāng)然，企業(yè)更須清楚當(dāng)前急需的人才數(shù)量和素質(zhì)。做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須處理好以下問(wèn)題：一是要搞清“主要與次要”的關(guān)系。將關(guān)系到當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵崗位放在首位來(lái)考慮。其它崗位人員可暫時(shí)置于次要地位。二是要區(qū)分“專業(yè)與一般”的關(guān)系。專業(yè)人員供應(yīng)源少，素質(zhì)要求較高，而一般人員相反，要把精力集中于專業(yè)人員招聘上。三是要處理好“即用與儲(chǔ)存”的關(guān)系。即用型人才應(yīng)成為當(dāng)前的主要對(duì)象。但也決不可忽視儲(chǔ)備型人才的吸收，因?yàn)槠髽I(yè)人力資源規(guī)劃要著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。為了使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，求得人員需求

4、量與人員擁有量之間在企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的匹配。就應(yīng)把人力資源規(guī)劃看作一條河，站在高位上，建立企業(yè)的人才儲(chǔ)備庫(kù)。人力資源部門要改變過(guò)去那種被動(dòng)的招聘局面，成為業(yè)務(wù)部門的得力參謀，根據(jù)人力資源發(fā)展中長(zhǎng)期規(guī)劃，為業(yè)務(wù)部門人員配置提供服務(wù)。二、規(guī)范核心員工內(nèi)部招聘流程，建立科學(xué)、規(guī)范、有效的內(nèi)部招聘體系招聘是否成功，在很大程度上取決于企業(yè)是否建立了規(guī)范的核心員工內(nèi)部招聘流程和體系。基于勝任能力的招聘與甄選的環(huán)節(jié)，結(jié)合公司的人力資源管理現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為此類招聘流程應(yīng)依次為：制定內(nèi)部招聘的適用方案、宣傳溝通、公布招聘方案、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)、基于勝任能力的背景調(diào)查、公布招聘結(jié)果及后續(xù)工作。其中制定內(nèi)部招聘的適用方

5、案和宣傳溝通屬于核心員工內(nèi)部招聘準(zhǔn)備階段工作：公布招聘方案、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)、基于勝任能力的背景調(diào)查屬于實(shí)施階段的工作；公布招聘結(jié)果及后績(jī)工作屬于完成階段的任務(wù)。這些環(huán)節(jié)相輔相成，每個(gè)環(huán)節(jié)都要有詳細(xì)的計(jì)劃、操作方式、標(biāo)準(zhǔn)或說(shuō)明，以保證工作有條不紊，提高招聘質(zhì)量和效果。1，制定內(nèi)部招聘的適用方案在制定適用方案之前，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行思考，結(jié)合企業(yè)未來(lái)組織機(jī)構(gòu)和人力資源政策來(lái)進(jìn)行確定。在制定內(nèi)部招聘適用方案時(shí)要遵循公開(kāi)、公平、公正、專業(yè)的原則。公開(kāi)就是指招聘方案、執(zhí)行流程、考核標(biāo)準(zhǔn)、招聘結(jié)果“四公開(kāi)”。企業(yè)內(nèi)部參加招聘的員工必須全部知道這些內(nèi)容；公平就是指所有內(nèi)部招聘的崗位面向公司

6、全體員工，任何人不能在招聘過(guò)程中推薦、暗示等：公正是指成立專門的內(nèi)部招聘工作小組。組員一般以5，9人為宜(人數(shù)最好為單數(shù))，成員中除了包括人力資源管理人員、相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員外，還可以邀請(qǐng)一些社會(huì)上的知名專家學(xué)者參與招聘，以保證招聘工作的專業(yè)性、科學(xué)性和公正性：專業(yè)是指參加招聘的工作小組成員必須具備相關(guān)的招聘技巧與方法。此階段的主要任務(wù)是挑選內(nèi)部招聘工作小組成員、確定內(nèi)部招聘的崗位、估算招聘費(fèi)用、制定招聘時(shí)間表并選擇合適的招聘時(shí)機(jī)。2，宣傳溝通在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)，強(qiáng)調(diào)核心員工內(nèi)部招聘是基于能力的競(jìng)爭(zhēng)。公布招聘的職位的資歷、知識(shí)、技能以及以后工作需要達(dá)到的最低績(jī)效目標(biāo)：如果未能按期達(dá)到就立即給予崗位

7、調(diào)換，確保人員能上能下。同時(shí)使員工確認(rèn)識(shí)自己及需改進(jìn)的方面，從而與企業(yè)共同發(fā)展，達(dá)到共贏。3，公布招聘方案在以往公司的招聘方案中，對(duì)應(yīng)聘者的任職資格要求占到絕大部分內(nèi)容，而對(duì)其它部分沒(méi)有或很少涉及，這樣使應(yīng)聘者無(wú)法了解所招聘崗位的全部信息，導(dǎo)致最后招聘不成功。在新的招聘方案中，應(yīng)該包括以下方面內(nèi)容：所招聘崗位的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、招聘崗位的任職資格及權(quán)責(zé)、薪酬制度、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、招聘的流程和應(yīng)聘者需要準(zhǔn)備的資料。使員工在了解招聘崗位的要求、發(fā)展前景及薪資待遇等方面后再做出是否參加招聘的決定。4，人員素質(zhì)測(cè)評(píng)在過(guò)去的核心員工內(nèi)部招聘工作中，注重考察人員的教育背景、知識(shí)水平、技能水平和以往的經(jīng)驗(yàn)，即“冰

8、山”上的部分，而不把勝任能力作為選拔標(biāo)準(zhǔn)，這是傳統(tǒng)招聘的習(xí)慣做法。這樣的招聘無(wú)法預(yù)測(cè)人的未來(lái)績(jī)效。無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)錄用的人能不能真正勝任工作。使內(nèi)部招聘工作效率無(wú)法提高并增加成本。在招聘中，要根據(jù)企業(yè)的核心員工勝任力模型來(lái)甄選人才。首先，制作基于勝任能力模型的申請(qǐng)表，除包括基本的個(gè)人信息與經(jīng)歷信息外，還可以通過(guò)設(shè)計(jì)一些問(wèn)題和表格讓?xiě)?yīng)聘者展示其素質(zhì)。這樣申請(qǐng)表就具有了甄選的功能，筆試試題的制定應(yīng)根據(jù)不同職位的要求分別出題。考察“冰山”上的素質(zhì)。通過(guò)資格審查與初選后，再進(jìn)行行為面試。一些公司進(jìn)行的面試，一方面招聘人員缺乏相應(yīng)的素質(zhì)與招聘技術(shù)方法，另一方面。面試的題目制定缺乏科學(xué)性，很難發(fā)現(xiàn)員工“冰山”

9、下的能力特征?？梢圆捎谩敖Y(jié)構(gòu)化行為面試”和“情景模擬技術(shù)面試”相結(jié)合的方法，詢問(wèn)應(yīng)聘者面臨與工作相關(guān)的情景處理及在各種模擬環(huán)境中的表現(xiàn)。面試小組成員在面試之前應(yīng)由專家進(jìn)行培訓(xùn)，掌握考察候選人的“冰山”下的能力特征的方法。5，基于勝任素質(zhì)的背景調(diào)查針對(duì)被考察人競(jìng)聘的崗位所需的相關(guān)的勝任素質(zhì)進(jìn)行調(diào)查。例如：對(duì)“科技創(chuàng)新部副部長(zhǎng)”候選人進(jìn)行背景調(diào)查，“創(chuàng)新能力”一項(xiàng)，就要在背景調(diào)查中加以著重考察，了解其以往的工作經(jīng)歷中是否具備或體現(xiàn)出這一方面的素質(zhì)。這樣的背景調(diào)查，作為內(nèi)部招聘的最后一道防護(hù)堤，可能挽回此前所有環(huán)節(jié)上存在的失誤，避免造成更大的損失。保證招聘工作的高效性和準(zhǔn)確性。6，公布招聘結(jié)果與后續(xù)

10、工作在公司媒體上公示錄用人員名單并介紹其簡(jiǎn)歷(年齡、學(xué)歷、之前任職部門及職位)，同時(shí)公布監(jiān)督電話。接受員工對(duì)招聘對(duì)象的反饋意見(jiàn)。在經(jīng)過(guò)公示期后合格的人員。人力資源部門負(fù)責(zé)與其簽訂勞動(dòng)合同，明確任期目標(biāo)、權(quán)利、義務(wù)、報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。避免過(guò)去“只能上不能下”的用人機(jī)制。通過(guò)電子郵件或電話的方式單獨(dú)通知未錄用人員，對(duì)其參加此次招聘表示感謝，幫助這些員工了解自己的不足，指出他們?cè)诠ぷ髦行枰龅酶玫牡胤?，鼓?lì)其繼續(xù)發(fā)展。每次招聘結(jié)束后。必須對(duì)整個(gè)招聘過(guò)程進(jìn)行評(píng)估。從成本和招聘效果對(duì)招聘工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。要在招聘工作中樹(shù)立起成本觀念，避免以往的只管招人，而忽視成本。造成不必要浪費(fèi)的現(xiàn)象。而且通過(guò)對(duì)招聘成本的

11、統(tǒng)計(jì)比較，可以發(fā)現(xiàn)招聘中存在的問(wèn)題，找出改進(jìn)的地方。招聘效果不僅要看錄用人員的工作績(jī)效。還要對(duì)未錄用人員進(jìn)行訪談，這樣做可以了解到招聘過(guò)程中存在的不足，以便加以改進(jìn)，同時(shí)更好地鼓舞了員工的士氣，促使其工作績(jī)效提高，從而有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。三、加強(qiáng)對(duì)招聘人員的培訓(xùn)加強(qiáng)對(duì)人力資源工作者的培訓(xùn)。不定期地請(qǐng)相關(guān)專家針對(duì)人力資源相關(guān)知識(shí)與技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)，使管理思想與觀念不斷更新。使招聘人員可以更好地使用素質(zhì)測(cè)評(píng)工具，發(fā)掘應(yīng)聘人員“冰山”下的潛在能力特征?？筛鶕?jù)公司的發(fā)展變化。不斷更新完善勝任能力模型，并作出其它相應(yīng)具體的崗位勝任模型。由此指導(dǎo)人力資源工作，改變?nèi)肆Y源部為了招聘而進(jìn)行招聘的工作態(tài)度。必須

12、認(rèn)識(shí)到核心員工的內(nèi)部招聘不僅僅是招聘，還是一項(xiàng)有效的員工激勵(lì)手段。人力資源部門要改變過(guò)去國(guó)企行政機(jī)關(guān)的辦事作風(fēng)，以為員工服務(wù)的態(tài)度進(jìn)行招聘，而不是將自己擺在“權(quán)威者”的位置。四、爭(zhēng)取得到企業(yè)高層的認(rèn)同與支持人力資源部門應(yīng)向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、核心員工的重要性及實(shí)施內(nèi)部招聘的可行性，使高層對(duì)核心員工的內(nèi)部招聘工作給予足夠的重視與支持。避免一些不必要的干預(yù)，招聘所遇到的阻力也會(huì)隨之減少。這樣就可以吸引更多的員工參加招聘，為人才的選擇提供更大的余地，從而提高招聘工作效率與質(zhì)量。五、招聘觀念的更新在全公司范圍內(nèi)。公開(kāi)基于勝任能力模型的招聘工作程序，可使員工消除對(duì)招聘工作的某些誤解。而且通

13、過(guò)招聘，可以讓員工看到自身的長(zhǎng)處與不足而加以改進(jìn)，也為其職業(yè)生涯發(fā)展提供了幫助。另外，應(yīng)全方位地發(fā)現(xiàn)人才。招聘者可從員工的工作實(shí)踐、部門推薦、員工檔案、績(jī)效考核等多種途徑全方位地發(fā)現(xiàn)人才，考察了解人才的方方面面。最終確定合適人選。六、計(jì)算機(jī)技術(shù)在人力資源管理中的應(yīng)用在人力資源管理中引入計(jì)算機(jī)技術(shù)，建立公司人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)。根據(jù)員工勝任能力模型及時(shí)更新數(shù)據(jù)庫(kù)資料，做到輕點(diǎn)鼠標(biāo)，很快就可以找到相關(guān)的員工資料。改變過(guò)去紙質(zhì)檔案更新速度慢、項(xiàng)目容易丟失或出錯(cuò)、企業(yè)對(duì)自身人力資源沒(méi)有全盤了解的弊端。站在人力資源可持續(xù)發(fā)展的角度上搞好核心員工內(nèi)部招聘和其它人力資源管理工作，使人力資源管理者從人事管理階段向基于勝任能力管理的人力資源管理階段過(guò)渡?？傊M(jìn)入知識(shí)經(jīng)