石油銷售企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策

1、石油銷售企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策1石油銷售企業(yè)人力資源管理體系中存在的問題（一）人力資源規(guī)劃設計不全面或規(guī)劃缺失人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基本基礎要求，是人 力資源管理中不可或缺的重要組成部分，它是企業(yè)對人員總 量、人員結構、知識層次、技能技術、崗位設置等方面發(fā)展 需求的規(guī)劃設計，具有指導性、前瞻性意義。結合崗位需求, 制定詳盡的短、中、遠景人力資源規(guī)劃設計，可以挖掘、培 養(yǎng)、儲備企業(yè)發(fā)展所需的各層次人才隊伍。就實際工作而言, 石油銷售企業(yè)中下游地區(qū)公司，沒有制定出詳盡具體的人力 資源規(guī)劃設計或設計不全面，造成人才挖掘、培養(yǎng)、使用上 的盲目性和隨意性，不利于企業(yè)的健康穩(wěn)健發(fā)展。（二）人力資

2、源管理效能尚未得到充分發(fā)揮人力資源管理的目的是培養(yǎng)、選拔、儲備企業(yè)發(fā)展所 需的綜合性、高素質、多層級、多面手人才，提供不同崗位 職責需求的人才隊伍的配備與建設。人力資源管理中企業(yè)人 員招聘，員工職業(yè)晉升，企業(yè)崗位設定與薪酬分發(fā)等方面， 雖然制訂了一些制度約束或計劃措施，但實際運行中，受人 為因素干擾較大，制度執(zhí)行中有所變通，造成制度執(zhí)行不力 或不夠徹底，從而弱化了管理效能的進一步發(fā)揮，使有規(guī)可 循，有距可遵的管理制度成為一種條文擺設。（三）人力資源考核體系不完善，考核方式單一中石油銷售企業(yè)作為一個行業(yè)整體，內部缺少一套成 熟、完整、定型、量化的考核體系。各銷售企業(yè)，各自為陣, 建立頒布自己的考

3、核標準，考核內容和考核方式不盡相同。 目前人力資源考核中，考核側重于銷售完成業(yè)績，對干部隊 伍德、能、勤、廉方面的考核不健全或不完善。沒有建立 和完善有針對性的各級管理人員、專業(yè)技術人員的績效考核 制度。（四）人力資源薪酬分配地區(qū)不均衡，崗位差距大薪酬關乎干部職工切身利益，吸引企業(yè)人員奮發(fā)拼搏, 積極履職的決定性因素。薪酬分配應該遵循多勞多得效益 優(yōu)先兼顧公平的原則，雖然石油銷售企業(yè)統(tǒng)一沿用崗位工 資制，附以績效工資、噸油工資補充制。但實際運作中，同 屬于石油銷售企業(yè)的不同地區(qū)公司之間，不同地區(qū)公司同一 崗位之間，同一地區(qū)公司不同崗位之間，薪酬分配差距較大, 加之石油銷售企業(yè)員工用工性質眾多，

4、不同用工性質有著不 同的工資薪酬標準，尚未實現(xiàn)同工同酬，薪酬分配有失公平。人力資源培訓體系偏重精英培訓培訓面狹窄，缺乏精英拓展延伸的再培訓再教育。培 訓是提高企業(yè)從業(yè)人員綜合素質的重要途徑，也是提升企業(yè) 核心競爭力的重要舉措。雖然石油銷售企業(yè)按照行業(yè)發(fā)展需 求，各部門歸口，每年開展一定頻次的培訓教育活動，取得 了較好的培訓效果，但美中不足的是這些培訓主要針對和集 中在少數(shù)管理人員精英身上。比如安全、加管、業(yè)務、運維、 便利店管理等方面的培訓，集中和停留在行業(yè)主管哪里，最 低到加油站管理人員。培訓人數(shù)、培訓規(guī)模、培訓層級相對 有限，限制了培訓效果的進一步拓展。2石油銷售企業(yè)人力資源管理對策（一）

5、立足當前，放眼未來制定出切實可行的人力資源近、中、長期發(fā)展規(guī)劃。 企業(yè)人力資源規(guī)劃要服從服務與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標 的實現(xiàn)，企業(yè)年度人力資源規(guī)劃和中長期人力資源規(guī)劃構建 起企業(yè)整體人力資源規(guī)劃體系。石油銷售企業(yè)年度人力資源 規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營任務、崗位需求、技術工種、人員 素質為依據(jù)，科學決策，制定出詳盡具體的年度人力資源規(guī) 劃。這一規(guī)劃要囊括：崗位設置計劃、人員需求計劃、人員 招聘計劃、培訓計劃、薪酬方案、考核方案等內容。同時， 企業(yè)要按照自己的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，編制出人力資源中長期 規(guī)劃方案，結合自身發(fā)展實際和市場變化，要不斷做出適當 修正。（二）同步凈化政治生態(tài)環(huán)境實現(xiàn)用制度管人管事

6、，充分發(fā)揮管理效能。作為國企, 石油銷售企業(yè)要與黨中央保持高度一致，同步參與到凈化國 內政治生態(tài)環(huán)境的要求和行動中來，積極反觀企業(yè)自身，不 遮不掩，查找企業(yè)中存在的各種丑陋現(xiàn)象。積極執(zhí)行明規(guī) 則，在企業(yè)管理制度的執(zhí)行力上狠下功夫，防范和杜絕人 為化，把明規(guī)則和明制度擺在桌面，擺在眼前，實現(xiàn)用 制度管人，用制度管事，嚴肅管理、嚴格執(zhí)行，充分發(fā)揮人 力資源管理的最佳效能，為企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)人、選好人、用好 人。（三）健全人力資源考核體系豐富完善考核內容，探索創(chuàng)新考核方式，充分發(fā)揮考 核的激勵作用，推進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。人力資源考核體系是一 個龐大而復雜的系統(tǒng)工程，人力資源考核的主體是人，因此 要緊緊圍繞企

7、業(yè)從業(yè)人員中不同工種，不同角色的人員進行 考核。主要是針對領導干部、各級管理人員、各類專業(yè)技術 人員、一線操作人員制定相應的考核制度，建立健全考核體 系。考核內容從過去的重銷售重安全拓展到德、能、勤、 績、廉各個方面。考核方式在原有的基礎上，嘗試實行末 位回爐加工，待崗再培訓再教育，再培訓結束后重新上崗。 所有考核要從被考核對象的切身利益出發(fā)，與工資薪酬和相 關待遇掛鉤，從而激發(fā)和調動被考核對象的主管能動性和工 作積極性，淋漓精致地發(fā)揮考核的激勵作用，真正把那些思 想好、素質高、業(yè)務精、作風正的優(yōu)秀人才選拔到相應的崗 位上，實現(xiàn)崗位與人才的絕佳配對。（四）改進薪酬分配方式拓展薪酬補充渠道，兼顧

8、公平，傾斜一線。在現(xiàn)行崗 位工資加績效工資、噸油工資的基礎上，增添學歷工資、技 術職稱工資、專業(yè)技能工資、崗位標兵獎勵工資、安全生產(chǎn) 獎勵工資等多種薪資成分，激勵企業(yè)干部員工自覺深入學 習，投身崗位練兵、提升綜合素質，與時俱進，實現(xiàn)與企業(yè) 的同步發(fā)展。適度調整不同地區(qū)之間、不同崗位之間，數(shù)百 數(shù)十倍工資差距過大問題，兼顧公平，讓企業(yè)發(fā)展利益惠及 全體員工。打破身份界限，不同性質的用工之間實行同工同 酬。嚴格遵循多勞多得效益優(yōu)先兼顧公平的原則，允許適 度合理差距，薪酬分配照顧一線弱勢群體，多向一線員工隊 伍傾斜。（五）開展精英延伸培訓加大對執(zhí)行層面和一線員工培訓力度，提高全員綜合 素質。初次培訓活動結束以后，參與培訓的精英管理人員， 不僅要自己掌