IBM企業(yè)文化多走一步后

1、IBM:企業(yè)文化多走一步后IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因, 其實(shí)在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定: 并不是所有崇尚人性?xún)r(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功, 但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)?！癐BM 之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶(hù)”金三角模式賦予的內(nèi)涵, 無(wú)論在 GE、可口可樂(lè) , 還是在摩托羅拉、 惠普 , 都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線(xiàn), 也是企業(yè)之所以基業(yè)長(zhǎng)青的根本源泉。從 IBM 近 90 年的發(fā)展歷程中 , 我得到一個(gè)感受 : 成功自有道理 , 但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng)始人那里就大致注定。在我看來(lái) , 這種注定可稱(chēng)之為企業(yè)家的“第一推動(dòng)”

2、 。之所以要提出這么一個(gè)概念 , 就是因?yàn)槲矣X(jué)得“客觀(guān)環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們?nèi)パ芯磕切俺掷m(xù)成功”的優(yōu)秀公司 , 我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在惠普、 GE、摩托羅拉、寶潔這些企業(yè)里 , 都不同程度地顯現(xiàn)出第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的“公司之道” 。員工、客戶(hù)與產(chǎn)品金三角構(gòu)造的“第一推動(dòng)”80 多年前 , 托馬斯·沃森接管了 IBM的前身電腦制表記錄公司 , 并在 1924 年改名為國(guó)際商用機(jī)器公司 (IBM) 。30 年代的大蕭條讓沃森的制表機(jī)和考勤鐘只能在生存邊緣徘徊。然而 , 當(dāng)其他公司都在裁員或降薪以對(duì)抗經(jīng)濟(jì)衰退時(shí) , 老沃森卻偏執(zhí)地提出了一個(gè)公司理念 : 對(duì)機(jī)器的投入可能會(huì)受到市場(chǎng)的

3、影響 , 而對(duì)員工的投入?yún)s可以創(chuàng)造市場(chǎng)的奇跡。在這種觀(guān)念指導(dǎo)下 ,IBM 向員工發(fā)出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)幾乎是不可思議的承諾: 終身雇傭 , 并成為美國(guó)首批為雇員提供團(tuán)體人壽保險(xiǎn)(1934 年) 、遺囑撫恤金 (1935 年) 和帶薪休假的公司之一。從沃森父子 ( 小沃森 1956 年任 IBM 公司的總裁 ) 一直強(qiáng)調(diào)的若干準(zhǔn)則中 , 可以總結(jié)出IBM 的基本信仰“ IBM 之道” , 它從員工、客戶(hù)與產(chǎn)品三個(gè)方面表明了IBM 的原則底線(xiàn)。員工 : 尊重個(gè)人IBM強(qiáng)調(diào) , 公司最重要的資產(chǎn)是員工。 在紐約州阿蒙克的IBM 總部 , 每間辦公室、每張桌子上都沒(méi)有任何頭銜字樣, 停車(chē)場(chǎng)也沒(méi)有為高層預(yù)留位

4、置, 沒(méi)有主管專(zhuān)用餐廳。 相反 , 管理人員必須尊重任何員工, 每位員工必須尊重顧客。 即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手, 也是如此 : 公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定 , 任何一位 IBM 的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。顧客 : 高品質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)老托馬斯·沃森是銷(xiāo)售員出身, 他對(duì)顧客有著特殊的感受。為此, 他特別訓(xùn)令 IBM 將是一個(gè)“顧客至上”的公司 , 也就是 IBM 的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。因此,IBM公司對(duì)員工所做的“工作說(shuō)明”中特別提到對(duì)現(xiàn)實(shí)的顧客與潛在的顧客都要提供最佳的服務(wù)。每年 , 每一位 IBM 的經(jīng)理要接受 40 小時(shí)的訓(xùn)練課程 , 而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工, 有時(shí)甚至定期邀

5、請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。產(chǎn)品 : 精益求精I(xiàn)BM設(shè)立了一系列滿(mǎn)足工作要求的指數(shù), 定期抽樣檢查市場(chǎng) , 促使員工擁有一種對(duì)產(chǎn)品精益求精的使命感。 IBM 希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛, 這種氣氛有利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM,每個(gè)人都不可以自滿(mǎn) , 都要努力爭(zhēng)上游。往前多跨了一步 IBM之道從真理成為謬誤整個(gè)七八十年代 ,IBM 都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進(jìn)入 90 年代 ,IBM卻突然發(fā)現(xiàn) , 自己被 PC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認(rèn)為,IBM 從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束 , 取而代之的將是微軟、英特爾這樣專(zhuān)注于某一部分的“新公司”。但 1993 年上任的新 CEO郭士

6、納并不這樣看 , 在他看來(lái) ,IBM 的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤, 即 IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯(cuò)過(guò)了PC大發(fā)展機(jī)會(huì) , 放棄了芯片與操作軟件的主動(dòng)權(quán), 給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機(jī)會(huì), 但事實(shí)上 , 在這種失誤的背后是IBM文化出了問(wèn)題 , “真理往前跨了一步” , 便成了謬誤。“對(duì)人的尊重” : 再往前一步就是封閉與保守持續(xù)的成功使整個(gè)IBM 充滿(mǎn)著這樣一種信念 :IBM 對(duì)一切問(wèn)題都胸有成竹。在這種情況下 , 對(duì)人的尊重就變味了。 IBM一位高級(jí)管理人員曾形象地描述當(dāng)時(shí)的情景: “對(duì)人過(guò)分的尊重會(huì)讓人忘記自己的立場(chǎng), 即使某個(gè)人做得很差 , 人們出于尊重仍然會(huì)說(shuō) : 非常感謝 ,

7、我們知道你已經(jīng)盡力了。 ”長(zhǎng)此以往 , 對(duì)人的尊重就演化成了盲目地追求意見(jiàn)一致 , 導(dǎo)致 IBM 全公司的封閉與保守。微軟曾要求 IBM 購(gòu)買(mǎi)它 10%的股份 , 但 IBM不屑一顧。 IBM可以開(kāi)發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù) , 但卻將這一機(jī)會(huì)讓給拉利· 艾利遜 (LarryEllison),把 Oracle 建成了一家著名的軟件公司。對(duì)人的尊重在 IBM還意味著另一個(gè)更致命的死結(jié)不解雇政策, 這是沃森家族在過(guò)去幾十年對(duì)員工的承諾之一。IBM 當(dāng)年為制造 360 系統(tǒng)電腦 , 建了 5 家工廠(chǎng) , 使得 60 年代到 80 年代的 20 年間 , 員工人數(shù)從不到 10 萬(wàn)人上升到 40.7 萬(wàn)人。

8、但在 90 年代初連續(xù)虧損時(shí) , 許多改革措施一碰到不解雇政策就無(wú)法進(jìn)行下去?！案咂焚|(zhì)的服務(wù)” : 再往前一步就是對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿(mǎn)足當(dāng) IBM 具有行業(yè)絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候 , 公司與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系就成了 IBM 單邊關(guān)系 , 整個(gè)商業(yè)游戲變成了 IBM 的獨(dú)角戲。當(dāng)時(shí)流傳一句話(huà) , 要使 IBM的員工有所行動(dòng) , 就像在沼澤地跋涉一樣艱難。“精益求精” : 再往前一步就以自我為中心持續(xù)的成功使 IBM 充滿(mǎn)自信。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場(chǎng), 比任何公司都知道如何去推銷(xiāo)產(chǎn)品 , 也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在1981 年 ,IBM 的經(jīng)理們?cè)O(shè)定了一個(gè)目標(biāo),

9、 要到 1990 年把收入從 400 億美元擴(kuò)大到 1000 億美元?，F(xiàn)在我們清楚地看到 , 這一目標(biāo)到今天也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。 曾擔(dān)任過(guò) IBM負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆· 卡納維諾在離開(kāi)IBM后有過(guò)一番感嘆 : “誰(shuí)能否認(rèn) 360 機(jī)型的成功？可一旦被這種成功所麻痹 , 你就會(huì)越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力, 因?yàn)?IBM 那時(shí)已覺(jué)得自己戰(zhàn)無(wú)不勝了。”IBM 轉(zhuǎn)型的文化真相1993年 4 月 1 日, 郭士納走馬上任。 4 月 19 日的財(cái)富這樣評(píng)價(jià)郭士納: “他是個(gè)精明的人 , 甚至是個(gè)天才。他精力充沛, 善于宏觀(guān)調(diào)控公司文化。 ”郭士納的“精明與宏觀(guān)”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是, 郭士納“精明

10、與宏觀(guān)”體現(xiàn)在他真正理解了IBM 文化的“精髓”。IBM80年(1914 年 1993 年) 的“精髓”在于兩點(diǎn) :第一 ,IBM 有著基于人性底蘊(yùn)之上的科技創(chuàng)造力; 第二 ,IBM 的失敗只不過(guò)是由于過(guò)于自滿(mǎn)而喪失了方向 , 由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴(yán)重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”,從而抵消了戰(zhàn)斗力 , 而不是喪失了戰(zhàn)斗力?；谶@一觀(guān)點(diǎn) , 郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡(jiǎn)單, 就是不說(shuō)空話(huà) : 先從“運(yùn)營(yíng) ( 利潤(rùn) ) 入手 ( 記住 , 不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手 ) ”, 一個(gè)口令、一個(gè)動(dòng)作地踏實(shí)訓(xùn)練 ; 再?gòu)倪h(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手 ( 記住 , 這時(shí)候強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的一致性比利潤(rùn)重要 ), 笨重的大象就

11、一樣可以輕盈跳舞。用管理學(xué)的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)講 , 郭士納的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分為兩部分 : 第一部分是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 ; 第二部分是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 在第一部分的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中, 郭士納領(lǐng)導(dǎo) IBM從業(yè)務(wù)上完成了一個(gè)重大的突破 , 即將“IT 服務(wù)”作為增長(zhǎng)業(yè)務(wù) , 并在很短的時(shí)間內(nèi)替代大型機(jī)成為IBM 的利潤(rùn)源 ,為 IBM 提供利潤(rùn)。1994 年 IBM 從服務(wù)獲得的收入為 97.1 億美元 ,1995 年就達(dá)到 127.1 億美元 , 成為收入的第二大來(lái)源。到 2001 年, 服務(wù)收入達(dá)到 349 億美元 , 占總收入的 42%,首次超過(guò)硬件成為 IBM 的第一收入來(lái)源。在第二部分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中, 郭士納的答案是 ,

12、創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案,在于用戶(hù)如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值, 并且這種解決方案可以根據(jù)客戶(hù)需求“隨需應(yīng)變” , 而不完全是技術(shù)本身。 應(yīng)當(dāng)說(shuō) , 這一主張是劃時(shí)代的 , 因?yàn)檫@等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”: 微軟的比爾·蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過(guò)是一批“技術(shù)偏執(zhí)狂”, 他們的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)并不等于客戶(hù)價(jià)值！這是一個(gè)令微軟、惠普、 太陽(yáng)等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型, 同時(shí)也是讓 IBM 再次獲得對(duì)整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。如何發(fā)現(xiàn)屬于自己的公司之道？正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的, 無(wú)非是善良、獨(dú)立、平等人性邏輯的組合,

13、所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的, 無(wú)非也是遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀(guān)、公平交換、自由競(jìng)爭(zhēng)等商業(yè)邏輯的組合。 這種本質(zhì)的東西 , 我稱(chēng)之為邏輯底線(xiàn)。 這種邏輯底線(xiàn)往往是由第一代企業(yè)家提出或堅(jiān)持塑造的, 這個(gè)第一推動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長(zhǎng)青的“本質(zhì)”: 企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久, 正如人在成長(zhǎng)過(guò)程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。由此 , 我們就可以很清楚地看到,IBM 能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因。其實(shí) , 在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定: 并不是所有崇尚人性?xún)r(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功, 但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)。“ IB

14、M之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶(hù)”金三角模式賦予的內(nèi)涵, 無(wú)論在 GE、可口可樂(lè) , 還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線(xiàn) , 也是企業(yè)之所以基業(yè)長(zhǎng)青的根本源泉。目前 , 中國(guó)幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長(zhǎng)大的。在這種環(huán)境中 , 生存是第一位的 , 能夠活下來(lái)很大程度上是一種偶然。在這種時(shí)候 , 第一代企業(yè)家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代, 我們的企業(yè)家精神就更多地表現(xiàn)為“權(quán)謀精神”只有權(quán)謀才能生存。中國(guó)第一代企業(yè)家對(duì)“第一推動(dòng)”的貢獻(xiàn)是很有限的, 中國(guó)企業(yè)的“第一推動(dòng)”也許需要第一代和第二代加起來(lái)才能完成。比如 , 聯(lián)想的柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想更多的是獲得了生存的權(quán)利 , 而“商業(yè)邏輯底線(xiàn)”的第一推動(dòng)恐