互聯(lián)網+時代的人力資源革命

1、互聯(lián)網+革命 人力資源篇互聯(lián)網+時代的人力資源管理的十大變化：一、員工是客戶，客戶是員工員工跟客戶之間的界限模糊了，員工與客戶之間無邊界，共同在為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值。此外，人力資源管理邊界也延展了，人才價值創(chuàng)造邊界與范圍也擴展了，人力資源產品服務延伸到了客戶。因此，互聯(lián)網時代，員工與客戶之間是價值創(chuàng)造、無邊界的時代。二、大數(shù)據提升人力資源決策能力對于這個時代來講，必須關注大數(shù)據，依據數(shù)據化來提升人力資源決策的科學性。一方面，人與組織之間，人與人之間的互聯(lián)互通，積聚了大數(shù)據，為人力資源的程序化決策提供了科學依據，程序化決策在未來完全可以依據數(shù)據來進行；另一方面，從經營層面上講，稱之為非

2、程序化決策，這種非程序化決策，更多是在體現(xiàn)企業(yè)高層的意志、高層的理念，背后更需要大量的數(shù)據來說話，更需要大數(shù)據分析進行選擇性決策：1、企業(yè)要隨時隨地去收集工作現(xiàn)象，員工和員工的互通互聯(lián)的數(shù)據；2、通過大數(shù)據分析去了解員工的價格數(shù)據與期望，從而制定基礎策略；3、通過大數(shù)據分析去尋求職位系統(tǒng)，分析最佳效率的關系提高人事決策的科學性；4、通過大數(shù)據分析勞動關系沖突的臨界點，去減少絕對的矛盾和沖動，降低成本，減少對抗。未來人力資源要有人力資源的計量專家需要是數(shù)學家，因為現(xiàn)在的人力資源開始真正進入到量化人力資源階段，叫數(shù)據化人力資源管理階段。之前做中國企業(yè)人力資源軟件的，基本都屬于虧本狀態(tài)，投入大量的人

3、力、物力去做軟件，但沒有產生價值，原因就是人是個性化的，而企業(yè)又全是非程序化的決策。未來數(shù)據化階段，企業(yè)越來越多的人力資源決策，可以進入到程序化決策。這也為我們的人力資源的數(shù)據服務公司以及軟件公司，提供了市場化的空間。但是要基于大數(shù)據，不是簡單的進行人力資源數(shù)據的統(tǒng)計，軟件公司要有一批真正有懂經營、懂業(yè)務的人，能夠幫助企業(yè)去挖掘人力資源與客戶資源的數(shù)據。未來不是以軟件技術致勝，是你的內容致勝，分析方法致勝。軟件公司絕對不能是一批純粹搞技術的人，必須了解企業(yè)經營，必須了解企業(yè)業(yè)務，必須了解深刻的掌握人性，然后從數(shù)據之中去挖掘人類的情感需求，從小樣本中去推算大趨勢，為人事決策提供依據。大數(shù)據的應用

4、，對人力資源服務提供了全新的發(fā)展，未來的人力資源服務公司誰擁有大數(shù)據，誰擁有大數(shù)據分析模型和解決方案，誰就擁有未來。三、核心人物非核心 “去中心化”，強調源頭自主經營，小人物也能大創(chuàng)造、大貢獻。過去是串聯(lián)系統(tǒng)，在互聯(lián)網+時代，是一個網狀的并聯(lián)的分布式生態(tài)體系，是一個網狀與并聯(lián)的分布式分散引擎系統(tǒng)，老板和CEO不再是組織的唯一核心，在某種意義上，他真正是以為客戶為核心，不是以老板和CEO為核心。過去的組織體系的重心都在老板，都在CEO，未來是倒過來，CEO和老板不再是組織的單一的指揮命令中心，不是首席指揮官，每一個員工都需要高度自治，每一個員工都可以在自己的崗位發(fā)揮關鍵作用，在某種意義上以后老板

5、就只是企業(yè)的精神的象征。同時，組織的話語權在互聯(lián)網時代是分散的，過去組織的話語權在上，是自上而下的單一的話語權，但在互聯(lián)網時代誰最接近客戶，誰最接近企業(yè)價值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，價值鏈環(huán)節(jié)，誰就絕對擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。比如放棄員工分級制，認為任何層級的人將來都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調配中心，這就是的去中心化。四、微創(chuàng)新與大貢獻互聯(lián)網時代，實際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創(chuàng)造的革命，即人的價值創(chuàng)造能力和效益能夠放大，一個小人物就能夠撬動大事業(yè)、創(chuàng)造大價值。因此互聯(lián)網時代要更關注企業(yè)的“小人物”。小人物能夠做出大貢獻在于企業(yè)的組織化的數(shù)據和平

6、臺有關，小人物能夠個人借助于組織平臺創(chuàng)造大價值。未來組織之中，人在組織能不能創(chuàng)造價值，最關鍵他能不能善于借助于公司的平臺以及公司的知識管理去放大個體人力資源的效率。小人物只要能放大的效率，小人物或者非核心部門就可能撬動大事業(yè)，創(chuàng)造大價值。五、提升人才的價值體驗在互聯(lián)網+時代，作為企業(yè)來講，人力資源管理不僅僅要關注核心人才，也應該關注非核心人才，強調人才的價值體驗。特別是互聯(lián)網時代信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由的表達自身的情感變化和價值訴求，企業(yè)要尊重員工社區(qū)形成共識和意見。企業(yè)的人力資源產品的研發(fā)，要關注員工的情感訴求和價值需求，要增加人才對人力資源產品服務的價值體驗。增強體驗并不意味

7、著我們要投入更大的資金，而是要讓人力資源產品走向更精益化、更個性化、更情感化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。六、打造人才供應鏈在高速的成長時期，不僅是一個變革的時期，更強調精準選人，全面發(fā)展人，要打造人力資源的供應鏈，更強調的是如何快速、精準選擇，去滿足企業(yè)高速成長的需要。同時要構建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人才供應鏈。這有很多的基礎工作要做。七、實時反饋溝通，全面認可激勵互聯(lián)網+時代，人與組織之間、人與人之間的溝通無障礙了，確保溝通無障礙，是可以減少很多企業(yè)內部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內耗的。過去強調的是物質激勵、獎賞性激勵和周期性激勵，那么現(xiàn)在應該是：讓評價無時不在，無處

8、不在；讓激勵無時不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于自身成長的行為都應該得到認可和激勵。員工做出任何有利于客戶，有利于企業(yè)，有利于自身發(fā)展的行為，要隨時隨地進行激勵。在工資總額不長的前提條件下，調動基層員工的積極性就是要提高他們的價值體驗，提高人力資源產品服務，隨時隨地對他進行認可，評價。包括關愛認可，績效認可，提問認可，成長認可等等。八、從企業(yè)所有制轉向價值創(chuàng)造所有制價值創(chuàng)造歸屬制-不再是一種人才所有制了。在互聯(lián)網+時代，從封閉式的人才平臺到開放式的人才平臺，核心在于“不求人才所有、但求人才所用”，不追求絕對擁有，而追求有效使用。九、從組織忠誠到職業(yè)忠誠和專業(yè)忠誠將單一的企業(yè)

9、忠誠轉化為職業(yè)忠誠、專業(yè)忠誠、客戶忠誠。企業(yè)最困惑的是流動性太大了，多數(shù)企業(yè)都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但必須認識到，這個時代不再簡單強調組織忠誠了，而要更強調職業(yè)忠誠和專業(yè)忠誠。十、價值創(chuàng)造方式從有限到無邊界互聯(lián)網因為組織變革，員工的價值創(chuàng)造發(fā)生變化，它無時不在，無處不在，它可以隨時隨地為客戶去創(chuàng)造價值。要提高價值創(chuàng)造的人性以及他的忠誠度；要關注員工的需求，左要支持業(yè)務，右要構建人力資源的價值創(chuàng)造；要實現(xiàn)人力資源的跨邊界，要關注價值創(chuàng)造、價值貢獻的網絡化需求，構建跨邊界的人力資源框架。互聯(lián)網+時代的人力資源管理，需要設計跨邊界的人力資源管理職能，重構人力資源的職能體系。人才不僅來自內部，還有來自外部。人力資源管理出現(xiàn)了微管理模型，微工作、微時間、微團隊、微創(chuàng)新、微管理、微政策，這就使得一個組織它既構建了一個公共的基于大數(shù)據的數(shù)據化的平臺，同時又通過微人力資源管理去集合組織。同時不能簡單地去理解互聯(lián)網時代的人力資源管理概念。去管理層，把管理層減少了，但是管理團隊增加了，不能簡單的說現(xiàn)在去管理化，就不要職位體系了，結果職位體系比以往變得更復雜，更需要精準，更需要精益化的管理，更需要建立職位體系跟能力體系一個有效的精