華為公司研究報告

1、 跨國公司研究報告 華為技術有限公司小組成員：陳加易 施秀男 劉天任 劉 潔衣起衛(wèi) 朱雨 李鳳媛1、 公司簡介 1.簡介： 華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地?，F任總裁為任正非，董事長為孫亞 過去20多年，華為抓住中國改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機遇，堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國深圳特區(qū)，初始資本只有21000人民幣的民營企業(yè)，穩(wěn)健成長為世界500強公司。2014年，公司年銷售規(guī)模達到近2882億人民幣。如今，華為的電信網絡設備、IT設備和解決方案以及智

2、能終端已應用于全球170多個國家和地區(qū)。 2.歷程：2000年，華為在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心。海外市場銷售額達1億美元。2001年，華為以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設立四個研發(fā)中心。加入國際電信聯盟（ITU）。2004年，與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案獲得荷蘭運營商Telfo價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。2006年，以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術。推出新的企業(yè)標識，新標識充分體現了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。200

3、7年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。2009年，無線接入市場份額躋身全球第二。成功交付全球首個LTE/EPC商用網絡，獲得的LTE商用合同數居全球首位。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案。獲得IEEE標準組織2009年度杰出公司貢獻獎。獲英國金融時報頒發(fā)的“業(yè)務新銳獎”，并入選美國Fast Company雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。主要產品都實現資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了30

4、00多個新能源供電解決方案站點。2012年，持續(xù)推進全球本地化經營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會。2013年， 歐盟5G項目主要推動者、英國5G創(chuàng)新中心(5GIC)的發(fā)起者，發(fā)布5G白皮書，積極構建5G全球生態(tài)圈，并與全球20多所大學開展緊密的聯合研究；華為對構建無線未來技術發(fā)展、行業(yè)標準和產業(yè)鏈積極貢獻力量。400G路由器商用方案得到49個客戶的認可并規(guī)模投入商用；此外，華為還率先發(fā)布了骨干路由器1T路由線卡，以及40T超大容量的波分樣機和全光交換網絡AOSN新架構。持續(xù)領跑全球LTE商用部署，已經進入了全球100

5、多個首都城市，覆蓋九大金融中心。發(fā)布全球首個以業(yè)務和用戶體驗為中心的敏捷網絡架構及全球首款敏捷交換機S12700，滿足云計算、BYOD、SDN、物聯網、多業(yè)務以及大數據等新應用的需求。 3.國際地位：華為是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商，全球第二大通訊供應商，全球第四大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。 4.經營范圍： 華為技術（華為）是全球領先的電信解決方案供應商，專注

6、于與運營商建立長期合作伙伴關系。華為產品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。 華為產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：1、無線接入；2、固定接入；3、核心網；4、傳送網；5、數據通信；6、能源與基礎設施；7、業(yè)務與軟件；8、OSS；9、安全存儲；10、華為終端。5.全球化經營：華為實施全球化經營的戰(zhàn)略。產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區(qū)。國際市場已成為華為

7、銷售的主要來源。 經過10多年的努力拓展，華為已經初步長為一個全球化公司。在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發(fā) 華為加入全球130 個行業(yè)標準組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。華為共向這些標準組織提交提案累計超過28,000 件，并擔任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等權威組織的董事會成員，在任180 多個職位。 2011 年，華為在全球范圍內囊獲6 大LTE 頂

8、級獎項，標志著華為在LTE 技術研發(fā)、商用實踐、標準專利、產業(yè)鏈整合等方面上的持續(xù)投入和巨大貢獻獲得業(yè)界的一致認可。2、 跨國公司進入國際市場的方式一、總體分析華為在1997年前，它的主要收入來源于中國內陸農村市場，1996年，華為確立了對外投資戰(zhàn)略。先滲入亞非市場，采取迂回側翼戰(zhàn)略。1998年，華為將其業(yè)務拓展到中國主要的城市。華為對外投資的首選區(qū)位是俄羅斯，1997年，華為在“亞歐分界線”的烏拉爾山西德軍事重鎮(zhèn)烏法市與當地企業(yè)建立了貝托華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩，俄羅斯電信公司和華為三家合資。同年，華為在巴西投入了3000多萬美元建立了合資公司。1999年，華為在印度班加羅爾設立研發(fā)

9、中心，該研發(fā)中心分別于2001和2003年獲得了CMM4和CMM5級認證。 2003年，華為與埃塞俄比亞電信公司簽署了金額超過2000萬美元的交換品合同。在亞洲，華為利用當地華裔在電信運營上占據優(yōu)勢，積極開拓亞洲市場。隨著華為在國際市場上的知名度的上升，華為嘗試進入歐美市場，2001年開始，以10G,SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地知名代理商合作成功，進入法國，西班牙，英國等發(fā)達地區(qū)。華為與北美電力公司合資的方式，擴大在美國數據，寬帶接入等市場的影響力，進入美國市場，標志著華為真正的進入了國際市場。二、舉例分析（一）直接投資1）華為在俄羅斯的投資 1、背景分析（1）俄羅斯投資環(huán)境19

10、95年，俄羅斯市場電話普及率低，電信行業(yè)進入門檻低，同時也是許多大公司忽略的地方。俄羅斯市場中國初期發(fā)展的電信市場有相似之處，使得華為在中國市場積累的豐富經驗有了用武之地。1996年以后的幾年，俄羅斯宏觀經濟遭遇了嚴重的通貨膨脹，通貨膨脹率高達47.7%?？偨y普京從各方面開始整頓經濟。一些國際大的電信設備制造商因為看不到短期收益而退出來俄羅斯市場。（2）國內投資環(huán)境1995年，中國傳統電信市場面臨飽和，大規(guī)模的電信基礎設施建設接近尾聲。同時，中國通信市場競爭格局發(fā)生劇變，國國際市場的競爭空前激烈。一方面，國際市場萎縮直接威脅中國企業(yè)國際市場的拓展，另一方面，國際通信設備巨頭在國外出現需求緊縮的

11、情況下加大了在中國市場上的攻勢，給華為等國內企業(yè)造成了很大的競爭壓力。當時，世界上所有的通信巨頭都活躍在中國市場，而且還壟斷著中國市場。華為的國際化成了“逼上梁山”的選擇。華為憑借低價優(yōu)勢進入俄羅斯這樣大的發(fā)展中國家，既避免發(fā)達國家的準入門檻限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為在價格上競爭。2、企業(yè)背景（1）企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光早在創(chuàng)業(yè)初期，華為董事長任正非就宣稱：未來世界電信市場，三分天下，華為有其一。有了這個全球性的宏大目標，華為必然要向全球市場拓展，必然要國際化。企業(yè)家的眼光和境界將決定企業(yè)能夠走多遠。今天，我們不得不佩服任正飛作為企業(yè)領袖的前瞻性和戰(zhàn)略眼光。（2）擁有自己的核心

12、技術華為的國際化是以擁有自己的核心技術為前提的，華為以自主研發(fā)的設備搶占國賺取核心技術所帶來的最大利潤，而不是購買其他廠家的核心設備進行簡單的組裝后再出口。在與眾多國籍巨頭結成廣泛合作時，華為因其技術的先進性，擺脫了對國際巨頭技術依賴，在這種情況下，華為與之締結的合作才是真正平等的雙向的，才是真正的優(yōu)勢互補。核心技術是華為國際化過程中最為關鍵的因素。（3）國內市場是華為牢固的根基在華為國際化之前，華為已經在國內市場上站穩(wěn)腳跟，華為在國內市場的份額已經達到較高的水平。1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。1998年，華為推出無線GSM解決方案，將市場拓展到中國主要城市。華為的國

13、際化戰(zhàn)略較好地均衡了國內和國際兩個市場，以國內市場的穩(wěn)固發(fā)展來支持國際市場發(fā)展，以國際市場的發(fā)展來促進國內市場的增長，從而實現國內和國際兩個市場的均衡增長。3、投資過程1997年4月，華為在莫斯科建立了合資公司貝托一華為（由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家公司合資成立），以本地化模式開拓市場。但是，由于盧布持續(xù)大幅貶值，許多跨國公司看不到短期收益對俄羅斯失去了耐心，先后從俄羅斯市場撤走，而華為一直堅持了下去。在俄羅斯市場前景十分不明朗的情況下，華為對俄羅斯持續(xù)加大投入。最終，華為抓住了俄羅斯電信市場新一輪的采購機會。2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過1億美元。2003年在獨聯體國

14、家的銷售額超過3億美元，位居獨聯市場國際大型設備供應商。經過8年的蟄伏，從初期的僅僅12美元銷售額起步，華為最終稱為俄羅斯市場的主導電信品牌。4、投資結果分析（1）開始四年一無所獲在俄羅斯投資的頭四年，華為幾乎一單皆無。1996年，華為在當地的知名度幾乎為零，幾乎在每個客戶那里都碰了釘子。起初華為派往過外的年輕員工經驗不足，需要花大部分時間適應國外生活和工作環(huán)境。加之部分國內企業(yè)將質量不過關的產品銷往俄羅斯，俄羅斯人對中國產品信心喪失。華為面臨的是難題不僅僅是向對華為一無所知的俄羅斯客戶推銷華為的技術，更是推銷中國制造，改善中國的國際形象。這無疑為華為在俄羅斯市場的拓展加了難度。隨后的1997

15、年，俄羅斯經濟陷入谷底，盧布大幅貶值，西門子、阿爾卡nec等公司紛紛從俄羅斯撤資，俄電信市場投資也幾乎停滯?？偟膩砜慈A為在俄羅斯投資初期的失敗，一方面和其國際投資經驗不足有關，另一方面和俄羅斯經濟和金融條件較惡劣的區(qū)位因素有關。（2）堅持帶來的勝利2000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目，拉開了俄羅斯市場規(guī)模銷售的步伐。2002年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GPS設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離320G的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸干線（DWDM系統）的訂單。2003年，華為在獨聯體國家的銷售額一舉超過3億美元?，F在華為已

16、經成為在俄羅斯投資最大的中國公司每年數億美元的銷售額也曾使俄羅斯地區(qū)連續(xù)多年位居華為海外地區(qū)收入之冠。在俄羅斯寬帶市場，華為已經取得超過50%的市場分額。而在GSM、CDMA450和光傳輸領域，華為更是后來居上，勢頭很好。華為后期在俄羅斯國際投資的成功，與俄羅斯經濟和金融狀況好轉，同時充分利用了俄羅斯的市場國模大增長速度快、科研力量強等區(qū)位優(yōu)勢有著密切關系。2)華為在英國的國際的投資1、投資背景（1）歐美投資環(huán)境2001年，在20世紀90年代中一路高歌猛進的歐美IT企業(yè)，大多數陷入十年高速增長以來的首次業(yè)績衰退，20世紀90年代的明星公司北電網絡更是首先巨虧，歐美市場運營們紛紛收縮開支，設備商

17、們開始感受到來自外部市場的寒意的同時，也首次感受到了來自內部的成本壓力。這讓嗅覺靈敏的華為，聞到一絲市場先機。(2)國內投資環(huán)境在2001年，WTO全球最大的貿易組織正式接納中國為會員，隨著中國即將加入WTO，中國經濟融入全球化的進程將加快，也將面臨來自發(fā)達國家更大的挑戰(zhàn)。然而同時，國內已經面臨著競爭加劇的現狀，隨著國內大量電信企業(yè)以遠高于市場規(guī)模增長的速度出現，國內電信市場的競爭異常激烈，電信業(yè)的競爭在廣度和深度上都在進一步加劇，人們在街頭巷尾就可以感到競爭的火藥味，各種各樣打折的電話卡隨處可見、多種多樣的優(yōu)惠廣告鋪天蓋地，競相降價的風暴一浪高過一浪。在價格競爭中，各電信商都面臨著利潤降低的

18、市場狀況。2.企業(yè)背景其實早在2000年的時候，華為在海外市場的銷售額已達1億美元，2001年1季度時出口大于內銷，且出口保持著同比357%的猛烈漲勢，2001年上半年，華為在獨聯體和亞太地區(qū)有了規(guī)模性的突破，華為在華人聚集的東南亞國家連續(xù)取得較大的訂單，獲取了較多的海外投資經驗。華為利用歐美市場經濟低迷帶來的機會，利用自身的成本優(yōu)勢，從2001年后提高了海外業(yè)務進攻的姿態(tài)。除此之外，華為認為，中國加入WTO的背景下，一個企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強，一個公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統才能生生不息。所以，華為選擇在這樣一個世紀交替的歷史時刻，主動買出融合世界主流的一步，做出進入歐美

19、高端市場的決定。3、投資過程2001年，華為在英國建立分公司時，僅僅在倫敦北部設立了一個小辦公室，且前4年非常的艱苦，要克服商業(yè)經營中涉及到的中、英兩國的差異。2004年3月20日，華為在英國北部東南部的貝辛斯托克設立歐洲地區(qū)總部設立新的技術研發(fā)中心，宣布以英國為基地開拓歐洲市場。這里聚集著一大批全球規(guī)模最大的電信公司，此舉標志著華為海外拓展的重點逐漸從亞非拉發(fā)展中國家轉向華為夢寐以求的歐美主流高端市場。華為在英國市場實現突破的里程碑事件則為2005年·1成功通過英國電信（BT）的嚴格認證，成功進入英國電信價值百億英鎊的21世紀網絡改造和建設大單“優(yōu)先供應商短名單”，這也成為華為首次

20、突破歐美主流市場的標志性事件。對華為來說，獲得BT這個項目的意義并不在于項目本身有多大，而在于公司迎來了一個全新的發(fā)展契機。從此，華為具備了服務于國際大客戶的能力，開始在歐洲站穩(wěn)腳跟，這段經歷在華為的國際化進程中有著重要意義。能否抓住3G的機會，關系著華為能否可以真正晉升國際一流廠商。2006年，為了抓住進入3G之門的鑰匙，華為選擇在3G運營領域具有絕對優(yōu)勢的全球頂級的移動運營商沃達豐為合作伙伴。為此，華為竟然放棄了以往一貫打造自己品牌的選擇，而甘愿為沃達豐代工，充當制作商。對于沃達豐來說，引入華為這個強有力的合作者，使得價格上比其他老牌廠商便宜得多。而對于華為而言，拿下了沃達豐的這批訂單，標

21、志著亞洲手機制造商成功進軍國際高端市場，有助于華為在移動通信領域進行全球擴張。2009年2月9日，華為與沃達豐進一步簽訂了加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關系的協議，根據協議，華為將在未來五年內為加納電信（沃達豐新近持股70%）部署無線網絡；參與沃達豐西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無線網絡及其他子網核心網及骨干網建設；并且與沃達豐攜手LTE（第四代網絡技術）開發(fā)研究。4、投資結果及分析以英國為依托，華為在發(fā)達國家和地區(qū)的銷售收入實現質的突破。2011年華為的全年財報顯示，華為實現營業(yè)收入2039億元人民幣，其中海外市場營業(yè)收入占得68%，歐洲在其總收入中占比接近12%，而且仍在快速增長。 這可以說是華為自

22、身競爭優(yōu)勢和英國區(qū)位優(yōu)勢良好互補的一個結果。華為十分重視通過在開發(fā)英國市場，提高其科研。技術和管理能力。在英國設立了研究中心。參與了許多研究項目。進入英國后，華為充分發(fā)揮自己本身良好的硬件條件和成本優(yōu)勢，利用英國同行的研發(fā)、技術和管理區(qū)位優(yōu)勢，借鑒吸收國際同行的經驗，創(chuàng)造性地制定了適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略策略，在產品研發(fā)、客戶服務等關鍵環(huán)節(jié)突出自主創(chuàng)新能力，逐步縮小與先進同行的差距。這最終導致了華為投資英國的成功。3、華為國際投資總結 華為在2011年被中國企業(yè)家雜志評選為“2011中國企業(yè)國際化指數即中國企業(yè)國際化50強”第一名。華為國際化的成功有其偶然性，亦有其必然性。 首先，華為國際投資的成

23、功因素是多樣的，其中為人熟知的有企業(yè)文化、研發(fā)策略、管理模式、企業(yè)戰(zhàn)略等。但我們認為一個不可忽視的原因在于華為國際公司投資路徑的區(qū)位選擇。 華為在不同的發(fā)展階段，根據其發(fā)展特點和國際投資需求，利用東道國的區(qū)位優(yōu)勢指定其國際投資策略。例如，在國際投資初期，由于其國際投資經驗的不足，選擇國情相對相似而競爭相對不激烈的俄羅斯市場；在決心提高國際競爭力，進入歐美高端市場是選擇了英國，充分發(fā)揮了英國的科研、技術和管理優(yōu)勢，最終成功達到了目的?？偠灾?，我們認為從該案例得出的啟示如下：一家企業(yè)的國際投資的區(qū)位選擇對其國際投資的成功或失敗有著重大影響，企業(yè)的國際投資區(qū)位選擇應符合它在該發(fā)展階段的特點和國際投

24、資需求，并根據東道國的區(qū)位優(yōu)勢制定投資策略。（二）間接投資2012年，華為宣布將在英國市場投資13億英鎊，證明了英國開放市場的吸引力。1）華為投資XMOS公司騰訊科技訊在美國市場受挫之后，中國華為科技，開始加強在歐洲等市場的業(yè)務擴展。日前華為傳出捷報，據英國金融時報網站報道，華為已經聯合幾個伙伴，向英國物聯網芯片設計公司XMOS投資了2600萬美元。據報道，華為此次和德國工業(yè)巨頭博世以及美國科技廠商Xilinx進行了合作，三家公司攜手作出2600萬美元的戰(zhàn)略入股，據消息人士稱，此次投資，將XMOS公司估值為一億美元。這是華為公司在英國的第一次股權投資舉動。2）華為在歐洲的投資華為科技之前在歐洲

25、有過兩次并購，2012年收購英國的CIP科技公司，2013年收購比利時的Caliopa公司，不過收購金額等信息并未公開。3）華為在Neul的投資2014年9月23日上午消息，華為剛剛斥資2500萬美元收購了英國物聯網公司Neul。今年，華為曾宣布，將在英國大學的研發(fā)計劃上投資1000萬英鎊，另外還將在Bristol建設一個研發(fā)中心。另外華為也在深度融入英國市場，五月份曾有報道稱，華為正在和幾家英國銀行接觸，希望獲得10億美元的循環(huán)貸款，這筆資金將用于華為在歐洲的業(yè)務發(fā)展。此次收購是華為在英國13億英鎊投資計劃的一部分，Neul將為華為的物聯網發(fā)展計劃提供核心技術，華為將以Neul為核心，進一步

26、擴大在物聯網市場的發(fā)展，為客戶提供新服務和解決方案。4）華為在M4S的投資2010年12月2日華為同意以1000萬美元的價格收購Option NV旗下M4S公司。早在2006年，M4S公司就從IMEC（歐洲微電子研究中心）獨立出來，專門負責IMEC的ADRES架構DSP（數字信號處理）技術在軟件無線電（software-defined radio）中的商業(yè)化應用。到后來，M4S公司本想進行融資，結果最后卻成為了無線寬帶設備、子系統和軟件供應商Option NV的子公司。根據華為和Option公司的合作協議，華為將整體收購M4S公司，以便在歐洲研發(fā)移動寬帶技術。市場研究公司Forward Con

27、cepts的首席分析師Will Strauss稱，此次收購的價格為800萬歐元（約合1050萬美元）。3、 優(yōu)勢與劣勢分析(一）優(yōu)勢部分1.華為國際目標市場選擇戰(zhàn)略的優(yōu)勢分析 a.準確的競爭分析與目標市場選擇與定位，使華為避開了國際競爭對手的打壓。 華為在國際市場擴展的路線為：中國發(fā)展中國家發(fā)達國家，采取的落差式戰(zhàn)略與準確的目標市場劃分思路。在國際化初期將自身定位于發(fā)展中國家通信設備市場的補缺者，選擇很多發(fā)達國家的一流廠商不愿意前往的發(fā)展中國家，如非洲、南美。以廣大發(fā)展中國家為目標市場，避開了向國際競爭者的直接挑戰(zhàn)，從而能在企業(yè)國際發(fā)展初期獲得相對較為寬松的競爭環(huán)境，避免了在起步時受到國際巨頭

28、的打擊和重大影響。 b.所選擇的目標市場經營環(huán)境相似，有利于開展跨國經營。 華為所選擇的目標市場多為經濟正在發(fā)展起步、國內技術相對落后、政策條件較為優(yōu)越的發(fā)展中國家。這類國家，第一由于自身技術條件及經營環(huán)境的有限，很難發(fā)展或吸引具備競爭力的高科技企業(yè)，對引進技術性的外資企業(yè)實施較優(yōu)越的政策環(huán)境。第二，都屬于發(fā)展中國家或轉型經濟體與中國所經歷過的發(fā)展環(huán)境相類似，國內企業(yè)能較快掌握目標國的運營規(guī)則和環(huán)境，進入與學習成本低，能較快適應該國當地的市場環(huán)境。第三，普遍與中國建立了良好的國際外交關系，中國在當地具有一定的影響力。從而華為能獲得相對的安全保障。 c.當地競爭對手較弱，能獲得一定的品牌和技術優(yōu)

29、勢。 華為初始發(fā)展中選擇的目標市場多為技術較為落后的國家和地區(qū)，目標國國內尚未能形成規(guī)模與實力相當的競爭企業(yè)。與該類目標市場相比，華為自身的技術與品牌擁有明顯的優(yōu)勢。因此，華為在這些國家和地區(qū)能獲得相對穩(wěn)定的有利市場條件，實現企業(yè)業(yè)務的穩(wěn)定增長。 d.目標市場國家正處于經濟和社會迅速發(fā)展的階段，擁有巨大的市場潛力。 華為所選擇的發(fā)展中國家普遍處于社會和經濟快速發(fā)展的轉型階段，對通信網絡等信息設備的需求會日益增長，但由于自身發(fā)展條件與技術條件的限制，在一定時期內并不能完成高科技技術設備的完全國內供應。這一目標市場需求與供給的普遍矛盾使其成為擁有巨大潛力的一個細分市場，并為華為貢獻了大部分銷售業(yè)績

30、。 e.落差式市場選擇與積極型技術研發(fā)相結合，為華為國際化發(fā)展提供持續(xù)的動力。雖然華為選擇將起初的戰(zhàn)略目標市場定在發(fā)展中國家，但華為并未滿足于成為發(fā)展中國家通信設備的龍頭老大。華為在國際市場拓展的同時十分注重技術研發(fā)的國際化與快速拓展。保持加快創(chuàng)新速度，提升創(chuàng)新能力，不斷跟進尖端技術的研究和開發(fā)，將技術研發(fā)與落差式市場選擇相結合。這不僅使其自身的技術實力在發(fā)展中國家能獲得較大的比較優(yōu)勢，還能在戰(zhàn)略實施過程中收回大量的資金。既有效保證企業(yè)的正常資金運轉，又為后續(xù)的技術研發(fā)工作提供充足的資金投入，為華為進軍核心市場打下技術與資金實力基礎。 2.區(qū)位優(yōu)勢 俄羅斯和歐洲市場是華為國際投資成功道路上起關

31、鍵作用的兩個市場，也是 接下來我們要研究的重點對象。之所以選擇英國作為華為歐洲市場的代表，一方 面是因為英國是華為歐洲市場的總部所在地，華為對其十分重視，另一方面是因 為英國是華為最早進入歐洲市場的國家之一。德國則是華為在歐洲最新的總部。英國： 英國的文化與教育發(fā)展程度非常高，擁有全世界頂級的移動網絡運營商以及 頂級的專家和科研人員，具有強大的科研和技術管理優(yōu)勢?；谄鋸姶蟮目蒲泻?技術管理優(yōu)勢，和眾多的研發(fā)中心和研究項目， 英國的電信市場有著很高的競爭 標準，對于參與科研合作的企業(yè)有著很大的吸引力。 此外，英國具有完善的基礎設施、法律制度和穩(wěn)定的政治環(huán)境，在當時的貨 幣和金融狀況良好。最后，

32、相對比同樣是高端市場的美國，英國對外商進入移動 通訊領域的政策相對寬松和開放，不像美國以擔心安全問題為借口，實施貿易保 護主義而拒華為于門外。俄羅斯俄羅斯市場規(guī)模及發(fā)展?jié)摿^大。得益于政府扶持， 俄羅斯電信市場保持快速增長，出現了大量的新興電信公司。 銀行信用逐漸建立，貸款、獲取牌照逐漸簡化，這些改革極大地促進了俄羅 斯電信新業(yè)務的發(fā)展；由于移動運營商之間價格競爭不斷，越來越多的人開始使 用移動業(yè)務，移動通信因此成為一種大眾消費品，互聯網接入業(yè)務資費也開始下 降?？傮w來看，俄羅斯電信市場正在朝著資費平衡和開放競爭的方向健康發(fā)展。 俄羅斯文化與教育發(fā)展程度較高。俄羅斯擁有較完善的教育體系，擁有甚

33、至高于美國比例的高級研究人員，在眾多高端領域擁有較強的科研技術能力。此外， 俄羅斯的電信設施大多集中在莫斯科、圣彼得堡地區(qū)，鐵路、空運和公路較為發(fā)達。 在對外商的優(yōu)惠政策方面，俄羅斯政府鼓勵外商直接投資領域大多是傳統產業(yè)，通訊設備業(yè)包含其中。中國國家領導人多次訪問俄羅斯，和俄羅斯雙邊關系良好，俄羅斯政府對來自中國外資企業(yè)保持著比較偏袒的態(tài)度。德國2007年，華為將其歐洲總部從英國轉移到了德國。首先，德國政府非常歡迎中國投資，德國現在已成為中國企業(yè)在歐洲投資的首選地，中國在德國的投資項目迅速增加。其次，從選址角度看，德國地處歐洲中心，擁有完善的交通基礎設施和物流網絡，中國企業(yè)將總部建在德國，有利

34、于進一步拓展歐洲市場。再次，德國在知識資產(指專利申請、應對社會挑戰(zhàn)類專利申請)、創(chuàng)新者(指與創(chuàng)新生產、營銷相關的中小企業(yè)數量)方面占有明顯優(yōu)勢，由此吸引了越來越多的中國企業(yè)在德國設立研發(fā)中心。 3. 所有權優(yōu)勢A.資產性所有權優(yōu)勢a）華為擁有通信設備制造業(yè)界最為全面的產品線，能提供業(yè)界最完整的端 到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高 了設備利用率，也節(jié)省了調試時間，為用戶創(chuàng)造了價值。 b）產品性價比高、交付快。華為全球有 48%的員工從事研發(fā)工作，每年將 不低于 10%的銷售額作為研發(fā)投入并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和

35、跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時， 由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產品較之便宜很多。 c）先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。d）華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數年成為中國申請專利最多的單位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點，在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。華為還

36、是“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”。B.交易性所有權優(yōu)勢作為率先走出國門的電信設備及方案提供商，華為通過為很多國家的大型電信公司提供通訊方案和硬件設備，贏得了它們的青睞?；谂c這些公司的優(yōu)質合作關系，華為逐漸向電子消費品市場拓展，通過這些電信運營商的渠道直接銷售華為手機。這一成功戰(zhàn)略讓華為智能手機的海外銷售額翻倍增長，并且成為了很多海外市場中的領導品牌。2014年第二季度，華為在全球智能手機市場的份額增加至6.9%。C.規(guī)模經濟的優(yōu)勢a）華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創(chuàng)新、 獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管 理方法，包括新員工培訓、員工

37、考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等， 為華為保持其“狼性文化” 、 “奉獻精神”提供了保證。 b）成本優(yōu)勢 在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調查結果，有一項指標超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關鍵。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發(fā)費用的80以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。 4.內部優(yōu)勢 利

38、用途徑有以下兩種:a）資產組合外部化（華為建立合資公司）著名的有以下幾個：（1）鼎橋，和西門子合資的，涉及TD-LTE；（2）華三，和3com合資，涉及中低端路由和 存儲，現為hp所有； （3）華賽，和賽門鐵克，涉及安全、存儲和中 低端路由器； （4）華郎，和郎新合資，涉及運營商軟件； （5）海洋網絡，和Global Crosses（6）中軟國際科技服務公司，與中軟合作：華為電氣(后改名安圣電氣）涉及通信電源，沒有合資，后來7.5億美元賣給了艾默生，即今天的艾默生網絡能源有限公司b）資產組合內部化（華為直接對外投資）（2） 劣勢部分 1.目標市場政策與國家壞境的不穩(wěn)定，國際化業(yè)務存在風險。在華

39、為的眾多國際目標市場中，存在著環(huán)境惡劣、政治環(huán)境動蕩、政策變化快等不利于企業(yè)發(fā)展的因素。在過去的20多年中，華為幾乎每年都有因國際事故、國際突發(fā)事件所帶來的人員傷亡和資產損失。 2.影響品牌形象，不利于向高端核心市場進行推廣。 華為作為一個來自于發(fā)展中國際的企業(yè)，易受發(fā)達國家對“發(fā)展中國家產品”思維定勢的影響，使企業(yè)品牌與產品質量受到低估。加之，華為國際化過程初期采取的以發(fā)展中國家作為重點目標對象的戰(zhàn)略，未能有效在廣大歐美發(fā)達國家市場進行推廣，使華為產品在核心競爭市場的知名度及影響力有限，大大阻礙了華為國際化進一步發(fā)展之路。 3.缺乏參與發(fā)達國家市場競爭的經驗，發(fā)達國家的進入和學習成本高。 華

40、為的國際化更多的集中在發(fā)展中國家市場，積累了眾多來自發(fā)展中國家的運營與管理經驗。而發(fā)達國家的法律環(huán)境、市場環(huán)境、政策環(huán)境、技術和文化環(huán)境等都與發(fā)展中國家有太大的不同。要想進入發(fā)達國家市場，參與到高層次、更廣闊市場的競爭中,必需熟悉發(fā)達國家的經營規(guī)則，了解當地的文化和市場環(huán)境，華為必需重新學習與摸索。華為還將面臨更加強勁的競爭對手，迎接更加激烈的挑戰(zhàn)，存在熟悉市場之前就被對手打敗的巨大風險。4、 對跨國公司評價A.華為公司為什么會這么成功（一） 華為是一家純粹的民族產業(yè) 在發(fā)展形態(tài)上，民族企業(yè)不同于民營企業(yè)，民族企業(yè)除了擁有民營企業(yè)的部分特征外（如：早期的不規(guī)范、起步低），最重要的是它擁有一種強烈的報效情節(jié)：勤奮、不斷地追求理想的崇高、社會責任等。（二）華為公司是典型的“任正非公司” 如同聯想是“柳傳志公司”、四通是“段永基公司”、TCL是“李東升”公司一樣，個人對公司的決定力和影響力起著決定作用。由此，華為是一個董事會缺位、失效，以“英雄創(chuàng)世”為標志的中國式管理的公司。任正非公司不僅僅是華為公司的特質，更是中國純粹民族企業(yè)的特質。從中國經濟發(fā)展史、中國文化和對個人崇拜的歷史續(xù)延性看，在一定時期內，“任正非公司”所構造的個人力量、英雄主義、號召力、凝聚力或許比公司的股權約束、董事會民主決策更有效。（三）華為是資本市場的“保守者” 在眾多業(yè)