市場分析工具-SWOT分析法PPT課件

1、第1頁/共28頁SWOT分析模型（也稱TOWS分析法）即態(tài)勢分析法： 制定者 美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克 制定時間 20世紀(jì)80年代初期 適用場合 從企業(yè)內(nèi)部和外部收集資訊，分析市場環(huán)境，競爭對手，制定企 業(yè)戰(zhàn)略。第2頁/共28頁第3頁/共28頁項(xiàng)目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)戰(zhàn)略略增增長長性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略（ （進(jìn)進(jìn)攻策略，最大限度地利用機(jī)會）攻策略，最大限度地利用機(jī)會）WO戰(zhàn)戰(zhàn)略略扭扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略（ （調(diào)調(diào)整策略，整策略，戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型）型）威脅（T）ST戰(zhàn)戰(zhàn)略略多種多種經(jīng)營戰(zhàn)經(jīng)營戰(zhàn)略略（ （調(diào)調(diào)整策略，多種整策略，多種經(jīng)營經(jīng)營） ）WT戰(zhàn)戰(zhàn)略略防御型防御型戰(zhàn)戰(zhàn)略略（生存策略，

2、（生存策略，嚴(yán)嚴(yán)密密監(jiān)監(jiān)控控競競爭爭對對手手動動向）向）第4頁/共28頁第5頁/共28頁 外部環(huán)境分析 PEST分析法 五力分析法（政策信息、市場調(diào)查、競爭對手調(diào)查、其它渠道調(diào)查） 內(nèi)部環(huán)境分析 Q、C、D、M、S（會議、報(bào)告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息） 將調(diào)查的出的各種因 素填入矩陣圖 按輕重緩急或影響程 度等排序方式，構(gòu)造 SWOT矩陣 將對公司發(fā)展有直接的、 重要的、大量的、迫切 的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先 排列出來， 將間接的、次要的、少許 的、不急的、短暫的影響 因素排列在后面 戰(zhàn)略（方針、目標(biāo)） 戰(zhàn)略框架圖 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖 戰(zhàn)術(shù)（路線圖） 戰(zhàn)略系統(tǒng)圖 戰(zhàn)法（步驟） 具體實(shí)施方法 KT法（SA

3、、PA、DA、PPA） PDCA 其它管理工具第6頁/共28頁SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境分析）競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力,或者指公司所 特有的能提高公司競爭力的東西。競爭劣勢是指一個企業(yè)與其競爭對手相比，做的不好或沒有做到的東西，從而使自己與競爭對手相比處于劣勢。4.1.1.1: 第7頁/共28頁第8頁/共28頁第9頁/共28頁OT機(jī)會與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。環(huán)境機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)并充分把握每一個機(jī)會，評價每一個機(jī)會給企業(yè)帶來的成長和列和利潤空間。 環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一

4、種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。政策、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境、技術(shù)壁壘、競爭對手等，對企業(yè)目前或未來造成威脅的因素，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)一一識別，并予以規(guī)避或采取相應(yīng)的對策，降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)4.1.2.1: 第10頁/共28頁政府穩(wěn)定性勞動法貿(mào)易法稅收政策經(jīng)濟(jì)刺激方案行業(yè)性法規(guī)等經(jīng)濟(jì)周期GNP趨勢利率/匯率貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率可支配收入經(jīng)濟(jì)環(huán)境成本市場需求增長 強(qiáng)勁競爭對手陷入 困境生活方式的變 化教育水平消費(fèi)方式/水平區(qū)域特性重大技術(shù)突破技術(shù)壁壘新技術(shù)的發(fā)明 和進(jìn)展技術(shù)傳播的速 度代替技術(shù)出現(xiàn)第11頁/共28頁對于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在

5、SOWT分析的基礎(chǔ)之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五力分析，以求策略分析的細(xì)化和深化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競爭作用力共同決定，五股作用力就稱為五力。第12頁/共28頁任何企業(yè)在制定策略和展開經(jīng)營活動時，首先必須面對現(xiàn)有競爭者。同行競爭的激烈程度，是由競爭各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的前景所決定的。一個產(chǎn)業(yè)的競爭格局有以下幾種： 完全壟斷 寡頭壟斷 壟斷競爭 自由競爭決定同業(yè)者所面臨的競爭態(tài)勢如果各企業(yè)之間： 實(shí)力相當(dāng) 產(chǎn)品差異化程度小市場飽和、次序混亂，競爭會更加激烈同行競爭者分析指標(biāo)： 市場占有率 銷售增長率 產(chǎn)品利潤率第13頁/共28頁一個產(chǎn)業(yè)，只要有市場前景，有可觀利潤，一定會招來其它

6、企業(yè)的投資，這些企業(yè)就是潛在競爭者。這些競爭者的加入必然會導(dǎo)致： 產(chǎn)量增加 價格回落 利潤下降 市場占有率降低 市場秩序混亂進(jìn)入威脅構(gòu)成進(jìn)入威脅取決于兩個因素： 進(jìn)入障礙的高低 市場障礙市場競爭條件下的壁壘。 非市場障礙 政府管制造成的壁壘（法定的核準(zhǔn)進(jìn)入條件） 現(xiàn)有在位企業(yè)的報(bào)復(fù)手段、程度。 價格打壓 材料壟斷 市場壟斷 供應(yīng)鏈整合等第14頁/共28頁第15頁/共28頁第16頁/共28頁第17頁/共28頁第18頁/共28頁區(qū)分內(nèi) 容優(yōu)先順序區(qū)分內(nèi) 容優(yōu)先順序重要度緊急度影響度NO重要度緊急度影響度NOSWOT第19頁/共28頁項(xiàng)目評價項(xiàng)目評價項(xiàng)目評價備注重重要要度度5非常重要緊緊急急度度5非

7、常緊急影影響響度度5影響非常大根據(jù)3項(xiàng)的評價合計(jì)分?jǐn)?shù)總和作出優(yōu)先排序.4很重要4很緊急4影響很大3重要3緊急3影響大2不重要2不緊急2影響不大1很不重要1很不緊急1影響很小第20頁/共28頁第21頁/共28頁區(qū)分NO項(xiàng)目內(nèi)容現(xiàn)狀調(diào)查原因分析對策措施目標(biāo)擔(dān)當(dāng)展開日程效果評價1月2月3月劣劣勢勢W威威脅脅T第22頁/共28頁SWOTWT對策 最小與最小對策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。 悲觀 WO對策 最小與最大對策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會趨于最大 苦樂參半 ST對策 最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)

8、勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。 苦樂參半 SO對策 最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。 理想 小大大小第23頁/共28頁項(xiàng)目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）（SO）戰(zhàn)略）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機(jī)會的戰(zhàn)略。所有的企業(yè)都希望處于這樣一種狀況：即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部環(huán)境變化中所提供的機(jī)會。企業(yè)通常首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會。（WO）戰(zhàn)略）戰(zhàn)略是一種通過利用外部機(jī)會

9、來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：企業(yè)存在一些外部機(jī)會，但企業(yè)內(nèi)部有一些弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會。例如：市場對可以控制汽車引擎注油時間和注油量的電子裝置存在著巨大需求（機(jī)會），但某些汽車零件制造商可能缺乏生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)（弱點(diǎn)）戰(zhàn)略1：是通過與在這一領(lǐng)域有生產(chǎn)能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而得到這一技術(shù)。戰(zhàn)略2：可以是聘用所需人才或培訓(xùn)自己的人員，使他們具備這方面的技術(shù)能力。 威脅（T）（ST）戰(zhàn)略）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響戰(zhàn)略。案例1：得州儀器公司靠一個出色的法律顧問部門（優(yōu)勢）挽回了由于九家日本及韓國公司分割本公司半導(dǎo)體芯體專利權(quán)（威脅）而造成的近7億美元的損失。在很多產(chǎn)業(yè)中，競爭公司模仿本公司計(jì)劃、創(chuàng)新及專利產(chǎn)品構(gòu)成對企業(yè)的一種巨大威脅。 （WT）戰(zhàn)略）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)、同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。一個面對大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著被并購、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。SWOT分析只是戰(zhàn)略發(fā)展的第一步，企業(yè)需要進(jìn)一步找到內(nèi)部要素與外部