零售巨頭沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略分析與計劃

1、集美大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院戰(zhàn)略管理論文： 零售巨頭沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略分析與計劃 指導(dǎo)老師： 陸淳鴻組員名單： 林 楚 2003961040 張海昆 2003961035 陳志紅 2003961036 王志君 2003961043 蔡躍賓 2003961039黃 麗 2003961004蔡曉梅 2003961007 摘要：沃爾瑪，一個具有極強競爭力和擴張能力的零售王國。它的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在1945年創(chuàng)業(yè)時，手頭只有5千美元，而到1998年，沃爾瑪在全球的零售總額高達1322億美元，折合人民幣10935億元，其利潤是41億美元，而我國1998年社會商品零售總額為29152.5億人民幣，沃爾

2、瑪一家公司的零售額就相當于我國全國零售總額的37.51%；而我國排名第一的上海第一百貨股份有限公司1997年的銷售額不過是55.15億人民幣，差距是顯而易見的。關(guān)鍵詞： 沃爾瑪文化 天天平價 競爭戰(zhàn)略 成本控制全 文 目 錄一沃爾瑪公司的競爭戰(zhàn)略（一） 天天平價（二） 滿意服務(wù)二沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化 （一）重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證 （二）提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號 （三）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化（四）別開生面的“周六例會” （五）培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn)三沃爾瑪?shù)娜肆Y源（一）留住人才 1.合伙人政策 2.門戶開放政策 。 3.“公仆”領(lǐng)導(dǎo) （二）發(fā)展人才 1.建立終身培訓(xùn)機制 2.重

3、視好學(xué)與責(zé)任感 3.內(nèi)部提升制 （三）吸納人才 四。編寫戰(zhàn)略分析報告一沃爾瑪公司的競爭戰(zhàn)略沃爾瑪從一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長為世界企業(yè)500強之首的大型跨國零售業(yè)帝國，其影響因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一個陽光燦爛的日子，中國首家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店同時開張了，這標志世界最大的連鎖零售公司沃爾瑪正式進入中國市場。年份196019701980 19901998銷售額140萬美元3100萬美元12億美元260億美元1332億美元利潤11.2萬美元120萬美元4100萬美元10億美元41億美元商店數(shù)93227615283000多家表1 沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程 從表1可以看出，沃爾瑪連

4、續(xù)50年的高速擴張，每隔10年就上一個臺階，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強大的競爭力和擴張能力呢？筆者想從競爭戰(zhàn)略的角度來對沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對于目前經(jīng)濟效益普遍滑坡的國內(nèi)大型商業(yè)企業(yè)來說，可以起到借鑒作用。（一） 天天平價 當你走進沃爾瑪?shù)拇箝T，映入你眼簾的一定是“天天平價，始終如一”的標語，就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@句話，我們不難想象出這句話對于沃爾瑪?shù)闹匾潭取?天天平價和一般的削價讓利有著本質(zhì)的區(qū)別。天天平價是折扣銷售額的基礎(chǔ)，是把減價作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段，減價不再是不定期地換季大甩賣或推銷滯銷產(chǎn)品時才使用，而是作為整個企業(yè)市場定價策略的

5、核心，是企業(yè)存在的根本，是企業(yè)發(fā)展的依托。沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。而沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制：1進貨成本控制 進貨成本是企業(yè)成本控制的重點,尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進貨成本,必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優(yōu)惠,充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)將這種大批量低成本進貨優(yōu)勢,進一步轉(zhuǎn)化為相對較低的價格競爭優(yōu)勢,從而形成對消費者的購買欲的有效剌激,并使

6、零售企業(yè)在激烈的競爭中占有主動權(quán),形成企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。在進貨方面,沃爾瑪采取了以下做法降低成本:一是采取中央采購制,盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由于數(shù)量巨大,其價格優(yōu)惠遠遠高于同行,形成他人無法比擬的優(yōu)勢；二是買斷進貨,并固定時間結(jié)算。由于零售市場的變化莫測,為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險,許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營方式,把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)，但這也提高了零售企業(yè)的進貨成本。而沃爾碼卻實施買斷進貨政策,并固定結(jié)算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險,卻可以大大降低進貨成本,贏得供應(yīng)商的信賴；三

7、是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大,一般從工廠直接進貨,并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系,通過電腦聯(lián)網(wǎng),實現(xiàn)信息共享,供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高,供應(yīng)商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。 2物流成本控制 它是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志,也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素?？旖莸男畔⒎答伜透咝У奈锪鞴芾硐到y(tǒng),可以使商品庫存量大大降低,資金周轉(zhuǎn)速度加快,企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng),擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊

8、系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。沃爾瑪?shù)奈锪髻M用率比后者低60%以上。 通過強制供應(yīng)商實現(xiàn)最低成本來提高它的收益率，與供應(yīng)商共建聯(lián)系系統(tǒng)，輔助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本，如對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產(chǎn)品成本及其供應(yīng)鏈成本的運作。沃爾瑪以此實現(xiàn)了完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，并形成35%以上的自有品牌商品，使分

9、銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優(yōu)勢3.強大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單2448小時之內(nèi)，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。 4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪對于行政費用的控制到了極點，如采購費用規(guī)定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。 5.減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費用，用來

10、推出更低價的商品來回報顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。 表2 沃爾瑪在成本控制方面的水平項目沃爾瑪行業(yè)平均水平進貨費用（占商品總成本的比例）3%4.55%由分銷中心供貨比例85%5060%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）2天5天管理費用（占總銷售額的比例）2%5%商品損耗率1.2%35%5.采取倉儲式經(jīng)營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。6.和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度，沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情

11、況，及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。7其它費用控制 沃爾瑪?shù)某杀究刂?體現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾碼的各級管理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經(jīng)常鼓勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策,并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔,商品多采用大包裝,同時店址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。此外,沃爾瑪盡量減少廣告費用,他們認為保持“天天平價”,就是最好的廣告。在零售業(yè)同行中,沃爾瑪?shù)膹V告費用最低,但銷售

12、額最大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數(shù)據(jù),從中可以看出沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施所形成的競爭優(yōu)勢。（二） 滿意服務(wù) 在所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣一條標語:“1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤,請參看第一條?！?沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經(jīng)營秘訣還在于不斷地去了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：“我們成功的秘訣是什么？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求品種齊全、質(zhì)量優(yōu)異、商品價格低廉、服務(wù)熱情友善、營業(yè)時間方便靈活、停車條件便利等等?！币虼?，沃爾瑪盡管以貨倉式經(jīng)營崛起

13、于零售業(yè)， 其經(jīng)營方式?jīng)Q定了不可能提供過多的服務(wù)，但他們始終把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品,同時還提供細致 盛情的服務(wù)。如果顧客是在下雨天來店購物,店員會打著雨傘將他們接進店內(nèi)和送上車。有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內(nèi)正好缺貨,于是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經(jīng)常對員工說:“讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時無刻不在關(guān)心他們的需要?！?沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意還不僅僅停留在前臺的銷售服務(wù)上，更重要的是他有一套保證顧客滿意的全過程管理控制體系。通過這套體系，他能夠做到及時地將消費者的意見反

14、饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。這是值得中國零售商最應(yīng)該學(xué)習(xí)的服務(wù)深度。圍繞商品經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理，服務(wù)是使供應(yīng)鏈變?yōu)閮r值鏈的根本手段。這正是沃爾瑪留給我們的真經(jīng)。 由于顧客服務(wù)是一種無形的軟性工作,因人而異,服務(wù)的提供者總會出于心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務(wù)時的質(zhì)量,也會由于每個

15、服務(wù)人員的個人素質(zhì)、經(jīng)驗、訓(xùn)練程度的差異造成服務(wù)水平差異。為了消除服務(wù)水平差異,沃爾瑪建立了規(guī)范化的服務(wù)標準。這些服務(wù)標準十分具體簡潔,絕不含糊。 例如,美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:“我保證:對三米(10 foot)以內(nèi)顧客微笑,并且直視其眸,表達歡迎之意?！痹趩T工培訓(xùn)時,公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進店的員工:“顧客來到商店,是他們給我們付工資的。這樣無論如何,我們都要好好對待顧客,永遠要盡力幫助顧客,永遠要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助?！?沃爾瑪還宣稱:“我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個月內(nèi)退貨,并拿回全部貨款?！?/p>

16、沃爾瑪之所以這樣做,不僅僅是因為它在保持平價的同時,盡量采購名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,商品質(zhì)量有保證,更重要的是它認為,重新奪回一個顧客所耗費的成本,比保持現(xiàn)有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不愿失去一位不滿意的顧客。 方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點，無論是其賣場設(shè)計、貨架設(shè)計、商品陳列、環(huán)境構(gòu)造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪?shù)淖龇ǎ?免費停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。 沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點都給

17、顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。 免費咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。 商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。 送貨服務(wù)。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費用 因為商品價格中不含送貨成本。 開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就

18、在哪里開店。 讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。 爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。 沃爾瑪這種方便顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，它是深入到經(jīng)營服務(wù)行動中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、

19、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。 正是這種時刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì),以及在價格上為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營戰(zhàn)略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來了巨大回報?！邦櫩陀肋h是對的?！边@句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今,并一

20、直在為沃爾瑪?shù)姆睒s發(fā)揮著不可估量的作用。二沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化引：有三項基本信仰Three Basic Beliefs尊重個人Respect for the Individual 包括：直呼其名， 機會均等，公仆領(lǐng)導(dǎo)，信息分享，門戶開放，基層調(diào)查，接受差異，同事參與服務(wù)顧客 Customer Service 追求卓越 Strive for Excellence 包括 ：誠實正直 損耗控制 控制開銷 點子大王 晉升和調(diào)職，評估，培訓(xùn)沃爾瑪從一個鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長為世界企業(yè)500強之首的大型跨國零售業(yè)帝國，其影響因素是多方面的。但其中，由薩姆所倡導(dǎo)的、經(jīng)過幾十年的實踐不斷發(fā)展和豐富、獨特的企業(yè)文化

21、所起的作用卻是不可估量的。沃爾瑪獨特的企業(yè)文化主要有以下幾點。 （一）重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證 沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。 為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節(jié)約開支。 沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵?？偛亢?/p>

22、各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“薩姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號。公司以沃爾瑪?shù)拿總€字母打頭，編了一套口號，內(nèi)容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區(qū)域經(jīng)理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。 （二）提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號 薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設(shè)備離開了我們合適的管理人員

23、，以及為整個系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價值的?！彼恢敝铝τ诮⑴c員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬名員工團結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。 薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。 1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低

24、于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。 （ 三 ）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化 “薩姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的?！泵绹鳮mart連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆·沃爾頓。 無論是到世界各地的任何

25、一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動。這是長期以來形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務(wù)的事業(yè)而奉獻。 長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團結(jié)友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責(zé)任心。 “來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！” 沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經(jīng)常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓

26、顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆·沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應(yīng)如果公司業(yè)績出現(xiàn)飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業(yè)額的確超出了他的預(yù)料，于是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發(fā)，騎著白馬在本特維拉鬧市區(qū)招搖過市。 盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新。“為了工作更有趣?！边@就是薩姆·沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。 通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還

27、是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小鎮(zhèn)上發(fā)展時就逐漸形成的。公司成長之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店里制造歡樂氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂趣。培養(yǎng)團隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關(guān)系。 （四）別開生面的“周六例會” 沃爾瑪?shù)摹爸芰龝弊钅荏w現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一

28、件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。 在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達成的創(chuàng)新構(gòu)想，大家不會馬上否決這些構(gòu)想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡?。一位公司的管理人員阿爾·邁爾斯說：“周六晨間會議的真正價值在于它的不可預(yù)期性?！?一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經(jīng)理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經(jīng)理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參

29、加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅恕?沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規(guī)模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。后來沃爾瑪股東大會就成了全球規(guī)模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。 獨特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的藝術(shù)。 （五）培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn) 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。如果想要發(fā)展，就必須引進受過教育的人才并給予他們進一步培訓(xùn)的機會。 沃爾瑪公司把

30、如何培養(yǎng)人才、引進人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項首要任務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經(jīng)理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。 公司對合乎條件的員工進行橫向培訓(xùn)和實習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態(tài)度及辦事能力上有特殊表現(xiàn)的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓(xùn)。例如收銀員有機會參加收銀主管的培訓(xùn)。為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工有機會加入領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業(yè)務(wù)及管理上的培訓(xùn)。 此

31、外，沃爾瑪還通過培訓(xùn)加強了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司后，經(jīng)過崗位培訓(xùn)，員工對公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅信員工是推動企業(yè)發(fā)展的原動力，并把這個道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來的經(jīng)營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。三沃爾瑪?shù)娜肆Y源沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)。1962年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾瑪先生白手起家，在美國阿肯色州的本頓威爾小鎮(zhèn)投資經(jīng)營第一家沃爾瑪折扣店，店名是WAL-MART，以“售價最低

32、、保證滿意”作為企業(yè)的經(jīng)營理念。70年代，沃爾瑪成長為全美最大的區(qū)域性零售公司，80年代又發(fā)展成為全美最大的折扣連鎖公司，每年的銷售額以40%的速度遞增。到1990年11月，沃爾瑪超過位居美國折扣百貨業(yè)龍頭達十年之久的凱瑪特(KMART)，成為全美銷售額第一的零售公司。1991年又超過自二戰(zhàn)后即名列全美第一的老百貨業(yè)盟主西爾斯 (SEARS)，雄居全美零售業(yè)榜首。之后持續(xù)增長，90年代再創(chuàng)全美和世界零售第一。2002年是沃爾瑪自創(chuàng)業(yè)以來最為輝煌的一年。在財富雜志公布的全球2001年度500強企業(yè)的排行榜中，沃爾瑪以2198.12億美元的總收入，奪得全美乃至于全球企業(yè)的第一把金交椅。

33、那么究竟是什么使沃爾瑪在短短的30年時間內(nèi)打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭，創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡？零售業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆·沃爾瑪和他的繼任者一再強調(diào)人對沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。      （一）留住人才 沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨特的政策和制度， 1.合伙人政策 在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而

34、稱為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元這些都是屬于沃爾瑪公司“合伙人”的利益。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后不久，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。沃爾瑪公司還推行了許多獎

35、金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。 在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣鐫有“我們關(guān)心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須了解員工的為人、員工的家庭、員工的困難和員工的希望等等，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。 總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結(jié)起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。當管理者開始

36、嘗試把員工當成“合伙人”時，將有助于公司進一步發(fā)揮其巨大潛力，而且員工也會發(fā)現(xiàn)，隨著公司狀況的改善，他們的所得也在增加，這對員工和公司都是有益的。 2.門戶開放政策 沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔(dān)心受到報復(fù)。若他的上司本身就是問題所在，或者員工對領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)不滿意，可以再向公司任何級別領(lǐng)導(dǎo)人匯報，任何管理層人員如借“門戶開放”政策實施打擊報復(fù)，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎(chǔ)。 事實上，重

37、視信息的溝通和共享是沃爾瑪公司用人之道的精髓所在，也是公司成功的關(guān)鍵之一。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費用達數(shù)億美元。尤其值得一提的是沃爾瑪?shù)男瞧诹繒瑫辖?jīng)理和員工可以暢所欲言，提出創(chuàng)見，陳述弊端，目的在于交流資訊，減輕員工的思想負擔(dān)，團結(jié)隊伍。星期六晨會已成為沃爾瑪文化的核心。 沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經(jīng)營原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進展情況，才會產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性

38、，覺得自己在公司里受到尊重和信任，才會努力取得更好的成績。 3.“公仆”領(lǐng)導(dǎo) 這是沃爾瑪全新的人才管理概念。在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的“公仆”。對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：“如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作?！蔽譅柆?shù)念I(lǐng)導(dǎo)要為每一位員工服務(wù)，指導(dǎo)、支持、關(guān)心、鼓勵他們工作，為他們的成功創(chuàng)造機會?！肮汀辈皇亲谵k公桌后發(fā)號施令，而是實行“走動式”管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有

39、關(guān)問題。 在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌注明“OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE”(我們的同事創(chuàng)造非凡)。除了名字之外，工牌上沒有標明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環(huán)境。 另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源策略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀ＶT如此類的政策和制度為公司營造了融洽的工作氛圍

40、，使每一個員工都能感受到沃爾瑪大家庭的溫暖，留住了人心，也留住了人才。 （二）發(fā)展人才 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。加強對員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項首要任務(wù)。 1.建立終身培訓(xùn)機制 沃爾瑪重視對員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)項目分為人職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個培訓(xùn)項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。培訓(xùn)又分為

41、不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機器設(shè)備、如何調(diào)配材料，有專業(yè)知識培訓(xùn)，如外國語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)：有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α俊?公司在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課，并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營運學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負責(zé)人怎樣做生意，而是要創(chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M情報資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有

42、關(guān)顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。后來，隨著公司規(guī)模的持續(xù)擴大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無需跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。 沃爾瑪為員工提供了大量的培訓(xùn)課程，采用的是經(jīng)驗式培訓(xùn)，以生動活潑的游戲和表演為主，培養(yǎng)員工“跳出框外思考”的能力。在培訓(xùn)課上，老師通過講故事、做游戲和表演的方式，讓他們在培訓(xùn)中層示真實的行為，協(xié)助參與者分析，討論他們在活動中的行為，這種方式既有趣又有效。 2.重視好學(xué)與責(zé)任感 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的

43、是能力和團隊協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要?！肮芾砣藛T中60%的人是從小時工做起的?！痹谝话懔闶酃荆瑳]有10年以上工作經(jīng)驗的人根本不會被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過6個月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。在公司看來，一個人缺乏工作經(jīng)驗和相關(guān)知識沒有多大關(guān)系，只要他肯學(xué)習(xí)并全力以赴，絕對能夠以勤補拙。而且公司樂于雇用有家室的人，認為他們穩(wěn)定，能努力工作。而在今日美國，由于大量使用兼職工、非熟練工以壓低成本，各公司的員工流失率均居高不下，唯有沃爾瑪是例外。 3.

44、內(nèi)部提升制 過去，沃爾瑪推行的是“招募、保留、發(fā)展”的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為“保留、發(fā)展、招募”的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門·彼得森說：“這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強調(diào)，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。”公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部提升管理人員。沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過公司的管理培訓(xùn)計劃，從公司內(nèi)部逐級提拔上來的。 對于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評

45、估等。評估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。 此外，沃爾瑪公司著重加強員工對于整體工作運行的普遍性認識，進行多技能培訓(xùn)，提倡實現(xiàn)員工技能的多元化。當員工一人能做多種工作時，工作團體的靈活性和適應(yīng)性就會得到很大的提高。在有人度假、生病和任務(wù)突變時，他們可以輕而易舉地代替工作，因而保持了工作的高效無誤。對于公司主管，公司推行崗位輪換制。公司經(jīng)常要他們輪換工作，有機會擔(dān)任不同工作，接觸公司內(nèi)部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)。這樣做雖然也可能造成企業(yè)內(nèi)某些主管間的矛盾，但公司認為

46、每個人應(yīng)首先幫助公司的其他人，發(fā)揚團隊精神，收斂個人野心。 及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。 （三）吸納人才 在沃爾瑪發(fā)展之初，重實干、輕學(xué)歷的用人之道曾排斥受過高等教育的人。但是隨著公司的不斷發(fā)展，技術(shù)、營銷、財務(wù)、法律等各方面的高級人才變得不可或缺。除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。 在招聘員工時，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機會。招聘過程中，每一位應(yīng)聘者都必須經(jīng)過筆試和面試。筆試又分為兩種

47、，一類是針對應(yīng)聘管理層的一個綜合測試，包括英文水平的測試、組織管理的測試、領(lǐng)導(dǎo)能力的測試、邏輯思維的測試等等。另一類是針對應(yīng)聘非管理層人員的測試題，包括文化素質(zhì)的測試、團隊合作精神的測試、簡單服務(wù)行業(yè)英文口語的測試等等。面試將會從言談中了解應(yīng)聘者的工作背景、綜合能力、處理問題的態(tài)度、團隊合作精神、個性及個人對工資福利方面的要求等等。通過筆試和面試，篩選出合格的應(yīng)聘者。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習(xí)管理人員計劃，即高等院校舉行CAREER TALK(職業(yè)發(fā)展講座)，吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過相當長一段時間的培訓(xùn)，然后充實到各個崗位，此舉為公司增添了新鮮血液，極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴

48、展對人才的需求。目前沃爾瑪正在努力改進招聘方法，拓寬招聘渠道，如通過網(wǎng)絡(luò)招聘、中介推薦或直接到國內(nèi)部分高等院校招收應(yīng)屆畢業(yè)生。 沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)·格拉斯說：“是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r值體系?！蔽譅柆斎绱溯x煌的發(fā)展歷史和發(fā)展前景，其用人之道確實值得我們中國的零售行業(yè)深思、借鑒；員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的伙伴關(guān)系，最大限度地挖掘員工的創(chuàng)造潛力，讓每一位員工充分實現(xiàn)個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業(yè)站在較高的起點上，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。附錄：山姆·沃爾頓事業(yè)成功的十大法則 山姆·沃爾頓白手起家, 創(chuàng)建了世界上最令人

49、矚目的零售企業(yè). 他歸納的“事業(yè)成功的十大法則”不僅指出了沃爾瑪成功的關(guān)鍵, 同時也描述了他創(chuàng)建世界最大零售業(yè)公司的經(jīng)驗. 1. 忠于你的事業(yè) 2. 與同事共同分享利益, 象伙伴一樣對待他們 3. 激勵你的同事 4. 盡可能和同事進行交流 5. 感激同事對公司做的每一件事 6. 慶祝每一次成功, 從失敗中尋找樂趣 7. 聽取同事的意見 8. 超出顧客期望 9. 比競爭對手更節(jié)約開支 10.逆流而上, 另辟蹊徑, 不墨守成規(guī) 四。編寫戰(zhàn)略分析報告一、 行業(yè)及競爭狀況的分析：（一） 行業(yè)狀況我國從二十世紀九十年代起,社會消費品零售總額一直保持穩(wěn)步增長態(tài)勢,1991年社會消費品零售總額為6903.9

50、億元,到2001年達37595.2億元,僅十年時間增長了4倍多?？梢钥闯?雖然今年一季度商品零售總額呈增長態(tài)勢,但由于消費者預(yù)期下降,因此對今后的零售業(yè)經(jīng)營狀況仍不能太樂觀。 （二）競爭結(jié)構(gòu)（1）品牌戰(zhàn)略 沃爾瑪在品牌經(jīng)營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風(fēng)靡整個美國的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。             （2）內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同 。 &

51、#160;           （3）未來發(fā)展的挑戰(zhàn)競爭對手分析：在中國主要對手有：聯(lián)華超市有限公司，上海第一百貨股份有限公司，家樂福（中國），華聯(lián)超市股份有限公司，三聯(lián)商社等等，面對這些大部分都是民族的企業(yè)，沃爾瑪應(yīng)該揚長避短。 反觀沃爾瑪?shù)母偁帉κ?，如西爾斯、凱馬特等大型零售商，他們既不能取得價格方面的優(yōu)勢，在服務(wù)方面又遠遠遜色于沃爾瑪，因此處于被邁克爾·波特稱為“夾在中間”的尷尬地位，最后只得一步步將市場拱手讓于沃爾瑪。（三） SWOT分析優(yōu)勢（1）大型綜合超市和倉儲式商品迎合人們“一站式”購物需求，且又以產(chǎn)品豐富、價格低廉的優(yōu)勢占據(jù)相當?shù)母偁幜Γ瑢⒊蔀閮?nèi)外資企業(yè)競爭的焦點； （2）百貨店將向細分化、個性化發(fā)展，傳統(tǒng)百貨店市場份額將逐漸萎縮，購物中心將在未來幾年內(nèi)