如何建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍(DOC 8頁)

1、如何建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍內(nèi)容提要 第一講銷售隊(duì)伍的現(xiàn)狀問題及分析 第二講銷售模式對管理網(wǎng)絡(luò)的要求 第三講設(shè)計(jì)和分解銷售指標(biāo) 第四講市場區(qū)域劃分與內(nèi)部組織設(shè)計(jì) 第五講銷售人員的薪酬設(shè)計(jì) 第六講銷售人員的甄選 第七講“放單飛”前的專項(xiàng)訓(xùn)練 第八講銷售隊(duì)伍的控制要點(diǎn) 第九講管理表格的設(shè)計(jì)與推行 第十講業(yè)務(wù)人員的工作述職與溝通 第十一講四把鋼鉤的組合運(yùn)用 第十二講如何從整體上評價(jià)銷售團(tuán)隊(duì) 第十三講銷售人員的在崗評價(jià) 第十四講針對銷售隊(duì)伍實(shí)施隨崗輔導(dǎo) 第十五講銷售隊(duì)伍的有效激勵(lì) 第十六講銷售經(jīng)理的自我成長與團(tuán)隊(duì)發(fā)展第1講 銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問題剖析 【本講重點(diǎn)】銷售隊(duì)伍的核心作用銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問題

2、現(xiàn)存問題的原因及后果分析實(shí)際上，營銷的整個(gè)過程就是“推”和“拉”兩個(gè)動作。拉動動作，就是企業(yè)通過形象展示、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等多種營銷組合手段，使消費(fèi)者主動上門求購產(chǎn)品或要求服務(wù)。推動動作，則是指企業(yè)推動渠道的設(shè)計(jì)通過銷售隊(duì)伍的推廣，把產(chǎn)品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認(rèn)知產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的價(jià)值。建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍屬于推動工作中的問題，其目的就是希望通過銷售隊(duì)伍把推動過程做好。圖1-1 市場運(yùn)作的“推拉太極” 銷售隊(duì)伍的核心作用 圖1-2很好地顯示了銷售隊(duì)伍在企業(yè)中的核心作用。顯然，銷售隊(duì)伍是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際承載者，是連接企業(yè)的策略、設(shè)想與目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)

3、節(jié)。一方面，高效的銷售隊(duì)伍可以把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶，可以把企業(yè)中非常好的運(yùn)作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示企業(yè)的形象，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越競爭對手的目標(biāo)；另一方面，銷售隊(duì)伍最終要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售并收回產(chǎn)品或服務(wù)的款項(xiàng)，同時(shí)還要確保顧客滿意?？傊?，通過塑造良好口碑和影響力來促使客戶持續(xù)地購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，這就是銷售隊(duì)伍的核心作用。圖1-2 銷售隊(duì)伍核心作用示意圖  銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問題 1銷售人員懶散疲憊銷售隊(duì)伍常見的第一個(gè)問題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當(dāng)銷售人員進(jìn)入成熟期之后，更容易出現(xiàn)這種問題。（1）銷售人員的3個(gè)發(fā)展階段生存期生存期一般是

4、半年左右的時(shí)間。這半年屬于銷售人員的生存期，也就是說，如果半年之內(nèi)，銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績或者通過銷售部相應(yīng)的考核，那么就能被留在銷售崗位上。成長期成長期一般是半年到一年半的時(shí)間。這一時(shí)期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了，或者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對產(chǎn)品和客戶的理解也更深，業(yè)績會一天天在進(jìn)步。成熟期一年半以后，銷售人員一般就進(jìn)入了成熟期。這個(gè)時(shí)期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最為普遍，往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。因?yàn)槌墒煨偷匿N售隊(duì)伍，承擔(dān)了銷售的絕大部分業(yè)績或者絕大部分的工作，所以他們的慵懶疲憊往往直接導(dǎo)致業(yè)績的動蕩和下滑。（2）銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn)晚出早歸指銷售

5、人員拖得很晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那里早回來，這是懶散疲憊的第一個(gè)表現(xiàn)。辦事拖拉懶散疲憊的第二個(gè)表現(xiàn)就是辦事拖拉。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開始催促才去做。工作消極懶散疲憊的第三個(gè)表現(xiàn)是平時(shí)工作消極。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，其實(shí)并沒有做什么事情。懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個(gè)隊(duì)伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業(yè)務(wù)員，其他業(yè)務(wù)員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績效會下降，而且還會影響其他同事。 2銷售動作混亂銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問題是銷售動作混亂，無章可循?？蛻魞H僅提

6、出了一項(xiàng)需求，銷售員就盲目地把價(jià)格報(bào)出去了；客戶僅僅想了解產(chǎn)品，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進(jìn)的一些流程或手段；還有的根本沒有針對客戶的需求來介紹產(chǎn)品，彼此沒有成功“對接”。這都是銷售動作混亂的表現(xiàn)。不僅初級銷售人員會發(fā)生銷售動作混亂的錯(cuò)誤，有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績還不錯(cuò)的老業(yè)務(wù)員也會出現(xiàn)類似的問題。盡管一年多的銷售額完成了，但是隱性的損失還是非常大。因?yàn)榭蛻艉芸赡苁窃趧e無選擇的情況下，或者是出于別的原因，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品，但是顯然客戶不可能對“牛頭不對馬嘴”的銷售工作真正滿意。從嚴(yán)格意義的銷售流程來講，銷售員的混亂動作肯定給客戶留下了一個(gè)壞

7、的印象，這就是銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問題。 3銷售人員帶走客戶這個(gè)問題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競爭力或者是企業(yè)的核心競爭能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴(yán)重。 【案例】公司是一家從事建筑工程方面的軟件及相關(guān)的解決方案銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。一年前，該公司的劉經(jīng)理招了一名業(yè)務(wù)員。這名業(yè)務(wù)員對行業(yè)不甚了解，缺乏基本的經(jīng)驗(yàn)。劉經(jīng)理對這名新員工很重視，親自輔導(dǎo)他，幫著他一步一步地成長。經(jīng)過半年多的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，這名業(yè)務(wù)員成長起來了，也開始有訂單和銷售額了，總體看來發(fā)展得很好。但是一年以后，這名業(yè)務(wù)員直接投奔公司的競爭對手，

8、而且把將要與公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了，他自己也當(dāng)上了經(jīng)理。這就是非常嚴(yán)重的帶著客戶跑的現(xiàn)象。對此，銷售經(jīng)理往往極為頭疼，因?yàn)檫@種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競爭對手的行為對企業(yè)的傷害非常大。 4.銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是說，有本領(lǐng)、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實(shí)很差的，隨著考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下來。這個(gè)問題也讓銷售經(jīng)理很頭疼看著一個(gè)個(gè)都坐在那里不出去跑業(yè)務(wù)，好像都不是來干業(yè)務(wù)，而是來領(lǐng)“出場費(fèi)”似的。雞肋型銷售人員往往就守著底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏創(chuàng)造力，沒有

9、激情，工作能力非常有限。雖然銷售隊(duì)伍中的每個(gè)個(gè)體不能說完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來說隊(duì)伍素質(zhì)非常差，因?yàn)槠渲小半u肋充斥”。 5.好人招不來，能人留不住銷售隊(duì)伍常見的第五個(gè)問題，就是好的銷售人員招不進(jìn)來，有本領(lǐng)的銷售人員又留不住，這也是一個(gè)非常普遍的問題。好的銷售人員招不來有多方面的原因：可能是經(jīng)理對公司理念理解不夠的問題；可能是薪酬方面的問題；也可能是運(yùn)作產(chǎn)品方面的問題，等等。此外，有本領(lǐng)的人的要求會越來越高，企業(yè)很難滿足每一個(gè)人，于是能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請“長假”，其實(shí)是到別的公司去上班，有的甚至直接去了競爭對手那里。 【自檢】很多公司市場開

10、拓的不錯(cuò)，產(chǎn)品賣得不錯(cuò)，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售代表。你所在的企業(yè)也存在類似的情況嗎？如果存在，你準(zhǔn)備如何解決？_ 6.銷售業(yè)績動蕩難測以上的幾個(gè)問題最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍的第六個(gè)常見問題業(yè)績動蕩不穩(wěn)。這個(gè)問題的典型表現(xiàn)就是：當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個(gè)大單子的時(shí)候，整個(gè)銷售部都非常激動，其銷售業(yè)績“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場需求進(jìn)入相對平緩期，整個(gè)銷售隊(duì)伍的情緒又下去了，其銷售業(yè)績將大幅下滑。 現(xiàn)存問題的原因及后果分析 原因分析銷售隊(duì)伍的上述常見問題一般是出自3個(gè)方面的原因：圖1-3 銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖 1結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)銷

11、售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，尤其是銷售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題。銷售目標(biāo)的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時(shí)候和技術(shù)部門配合，什么時(shí)候向其他部門申請，應(yīng)收賬款怎么協(xié)調(diào)控制）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，就會產(chǎn)生諸多方面的問題，包括前面所講的6大類問題。 【案例】獨(dú)當(dāng)一面，單線聯(lián)系在市場劃分上，公司簡單地按地區(qū)來劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負(fù)責(zé)東城區(qū)，李四負(fù)責(zé)西城區(qū)等。例如張三負(fù)責(zé)東城區(qū)的整個(gè)銷售工作。這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有

12、的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時(shí)張三還跟經(jīng)理交流客戶各個(gè)方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因?yàn)樗械目蛻綦m然認(rèn)識了公司，但更多是認(rèn)識自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系案例。獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系，實(shí)際上就等于把這個(gè)區(qū)域完全包給銷售員了。在這個(gè)結(jié)構(gòu)下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少，這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問題缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。 2過程控制不佳造成銷售隊(duì)伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個(gè)原因，就是過程管理控制不當(dāng)。銷售經(jīng)理

13、或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有3個(gè)方面：招聘、培訓(xùn)和管理控制。如果對這3項(xiàng)工作把握得不理想，也就是過程控制不當(dāng)，就容易產(chǎn)生問題。 【案例】承包制、放羊式管理公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個(gè)季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的管理軟件，就算完成銷售指標(biāo)，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了，而中間的管理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、填寫必要的管理表單以及進(jìn)行工作談話等等，都沒有了。由于平時(shí)這方面缺乏管理，銷售員很自然就認(rèn)為只要把業(yè)績搞好就是最好的，而且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。承包

14、制、放羊式管理就是業(yè)績一票否決。顯然，公司的承包制、放羊式管理導(dǎo)致了銷售人員的思想變化，也最終導(dǎo)致企業(yè)對整個(gè)銷售部門的管理混亂。 3評價(jià)和培訓(xùn)不到位第三個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)的評價(jià)和培訓(xùn)存在問題。那么應(yīng)該怎么做？在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程中，對銷售人員評價(jià)之后，應(yīng)該針對不同人員分別采用不同的作法：哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo)，哪些人應(yīng)該激勵(lì)，哪些人需要繼續(xù)觀察，哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等。 【案例】疏于培訓(xùn)，草莽英雄公司從來不重視對銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方，結(jié)果銷售人員只能“八仙過海，各顯其能”：有的銷售員對產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品去打動客戶；有的酒量很不錯(cuò)，于是經(jīng)常與客戶“

15、煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運(yùn)用以上各種方法，公司的一部分銷售人員也的確有了不錯(cuò)的業(yè)績，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”。這些“草莽英雄”對于自己能干出一些業(yè)績很得意，都覺得自己本領(lǐng)很大，而事實(shí)上他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。 后果分析上述3點(diǎn)組合起來，會出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊(duì)伍就會形成一種不良風(fēng)氣，有3種思想就會出現(xiàn)。 1自我陶醉就是每個(gè)人都認(rèn)為自己是公司本領(lǐng)最大的人，總是自我陶醉。正因?yàn)榈靡庥谧约簩Ξa(chǎn)品的了解極深，或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者得意于精通其他的一些小動作，所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。&

16、#160;2自高自大第二種不良的思想意識就是自大。認(rèn)為公司的業(yè)績完全是自己一個(gè)人干出來的，于是產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。 3不滿現(xiàn)狀第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀?？偸怯X得公司虧待自己“我這么辛苦，又有本事，公司給我的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)太少了”。在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事情了。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對銷售隊(duì)伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn)變，使許多消極和負(fù)面的東西抬頭，最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。所以，不能全怪這些人，背后的原因是多方面的，包括結(jié)構(gòu)的原因、管理控制過程的原因，也包括平時(shí)缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評價(jià)的原因。 &

17、#160;第2講 銷售模式與管理風(fēng)格的匹配 【本講重點(diǎn)】相同管理方式會產(chǎn)生不同效果銷售模式的核心分類不同銷售模式對管理風(fēng)格的要求公司對銷售隊(duì)伍的管理是五花八門，不盡相同的。管得松一點(diǎn)，有它的好處；管得嚴(yán)一點(diǎn)，也未必沒有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都在外面跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，在家或者在茶館打幾個(gè)電話就把事情辦成了。面對不同的銷售模式和不同的銷售人員，管理風(fēng)格自然也是多樣性的，不過還是有一些規(guī)律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)格和銷售模式的相互匹配問題。 相同管理方式會產(chǎn)生

18、不同效果 實(shí)例說明：陳經(jīng)理的成功公司是某名牌電腦在我國北方地區(qū)的最大代理商，它主要通過門市部和二級代理商兩種渠道進(jìn)行銷售。首先，公司在北京有兩個(gè)非常不錯(cuò)的門市部，通過門市部直接銷售給個(gè)人和家庭。其次，公司發(fā)展了覆蓋整個(gè)華北地區(qū)的眾多二級代理商，通過他們進(jìn)行銷售。2000年初，公司聘請了一位陳先生任家用電腦即銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生以前從事的是個(gè)人壽險(xiǎn)方面的行銷工作，表現(xiàn)非常不錯(cuò)。上任后，他就把保險(xiǎn)行銷那套管理模式帶過來了，采取了以下管理措施：強(qiáng)調(diào)早晚例會。即早晨八點(diǎn)半要開早會，晚上五點(diǎn)半要開夕會，不管什么原因，早晚的例會一定要開。早會宣布一天的工作、解決各方面的問題，然后具體布置

19、一天的工作，之后銷售隊(duì)伍分頭行動，該打電話就打電話，該去門市部就去門市部，該盯競爭對手則去盯著嚴(yán)格地計(jì)件提獎(jiǎng)。也就是銷售員這個(gè)月完成多少銷量就給銷售員多少報(bào)酬，銷售出去多少就拿多少提成，如果超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)行末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個(gè)月紅燈，第二個(gè)月走人”。也就是說，第一個(gè)月沒有完成任務(wù)，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個(gè)月如果還是沒有完成任務(wù)，那就叫他走人。超額有重獎(jiǎng)。針對超額完成銷售任務(wù)的情況，陳經(jīng)理定了一些獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。例如超額120%以上，獎(jiǎng)勵(lì)將大大超出正常計(jì)件提獎(jiǎng)的范圍。2000年末，在他來后不到一年的時(shí)間里，公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時(shí)還為公司贏得了許多相關(guān)的資源。 實(shí)例說明：陳經(jīng)理的失敗2001年，公司所代理品牌的廠商對市場策略進(jìn)行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用機(jī)上。該廠商瞄準(zhǔn)了4個(gè)大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府采購。針對廠商市場策略的調(diào)整，公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。他們撤換了原來負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理，由原來負(fù)責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機(jī)銷售部經(jīng)理。很自然，陳經(jīng)理又把他原來的那套管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：采取強(qiáng)勢激勵(lì)措施，降低商用機(jī)