采購與供應(yīng)管理復(fù)習(xí)題

1、四、簡答題（每題5 分，共 10 分）1. 簡述采購品的分類有哪些？p4-6 答： 采購品分類包括a、原材料b、半成品和零部件c、成品d、維護、維修和運行設(shè)備的物料與服務(wù)e、資本設(shè)備f、運輸和其他服務(wù)的采購2. 簡述制定談判策略涉及要進行的一系列策略包括哪些？p134 1、有效合理的考核指標(biāo)體系應(yīng)該滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)？答： a、使用從可靠來源獲得數(shù)據(jù)資料b、對創(chuàng)造價值的因素進行量化c、采用隨時間而變化的目標(biāo)d、依靠標(biāo)桿管理來制定績效目標(biāo)e、將商業(yè)最終目標(biāo)和具體目標(biāo)連接起來f、以效率和效力考核指標(biāo)為特征g、分配所有權(quán)和責(zé)任2、簡述采購預(yù)算編制要點(p71-72) 答： （1）避免預(yù)算過繁過細(xì)（2）避免

2、預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不協(xié)調(diào)（ 3）避免一成不變1.簡述戰(zhàn)略采購的實施原則。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：（1）考慮總體成本； （2）在事實和數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)上進行協(xié)商；（3）采購的終極目標(biāo)是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；（4）制衡 雙方合作的基礎(chǔ)。2. 商品定價法之一的競爭導(dǎo)向定價法的主要方法有哪幾種？主要有下面幾種方法：（1）相關(guān)商品比價法； （2）分期付款定價法； （3）投標(biāo)定價法； （4）拍賣定價法。1.簡述招標(biāo)采購的一般程序。答：招標(biāo)采購一般都包括以下過程：制作招標(biāo)文件、發(fā)布招標(biāo)公告、出售招標(biāo)文件、召開招投標(biāo)大會、開標(biāo)、唱標(biāo)、評標(biāo)、選出預(yù)中標(biāo)單位、實地考察、公示預(yù)中標(biāo)單位名單、發(fā)中標(biāo)通知等。2

3、. 簡述采購價格的影響因素。答：采購價格的影響因素包括：（1）供應(yīng)商成本的高低；（2）規(guī)格與品質(zhì)； （3）采購物品的供需關(guān)系；（4）供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量； （5）客戶與供應(yīng)商的關(guān)系。1.簡述如何制定一份合格的標(biāo)書。答：投標(biāo)單位應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件要求和技術(shù)規(guī)范的要求編制材料投標(biāo)報價單；投標(biāo)單位要按招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)保證金；投標(biāo)文件編制完成后，應(yīng)仔細(xì)整理、核對，按招標(biāo)文件的約定進行密封和標(biāo)志；投標(biāo)文件應(yīng)響應(yīng)招標(biāo)文件，按照招標(biāo)文件的各項要求編制，包括以下內(nèi)容：（1）投標(biāo)書；（2）投標(biāo)保證金；（3）法定代表人資格證明文件；（4）名授權(quán)委托書；（5）具有標(biāo)價的工程材料投標(biāo)報價表。五、論述題（10 分）

4、1. 試述采購計劃編制的作用。（p58）答：編制采購計劃的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的起始階段，按計劃組織采購活動是實現(xiàn)有計劃組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要保證。采購計劃提高了購進原料的穩(wěn)定性、可靠性、及時性，與企業(yè)完成銷售等項任務(wù)計劃緊密銜接，提高了原料供應(yīng)保證程度。采購要求相應(yīng)的運輸、倉儲、資金、人員等實施條件，因而采購計劃是企業(yè)編制和落實財務(wù)計劃、儲運計劃、人力資源計劃等的重要依據(jù)。采購計劃的編制，增強了企業(yè)內(nèi)部采購、庫存、銷售等工作環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，促進了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)供銷的整合和與外部供應(yīng)單位的銜接，提高了預(yù)見性，減少了不確定性，這對縮減備運時間、降低庫存水平、減少費用支出

5、等十分有利。1、討論戰(zhàn)略性采購與操作性采購的區(qū)別有哪些？答：區(qū)分戰(zhàn)略性采購和操作性活動的區(qū)別見下表。戰(zhàn)略性采購活動操作性采購活動管理與關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系管理與供應(yīng)商的交易成立電子采購系統(tǒng)使用電子系統(tǒng)，通過商品目標(biāo)采購標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和其他與生產(chǎn)沒有直接關(guān)系的產(chǎn)品實施公司范圍內(nèi)最好的業(yè)務(wù)操作方式采購對于運營部門而言非常特殊的產(chǎn)品為公司供應(yīng)合同進行談判制定和提交物料審核單管理關(guān)鍵性商品提供供應(yīng)商績效反饋2.試述投標(biāo)文件的主要內(nèi)容。答：招標(biāo)文件的主要內(nèi)容（見下表）序號內(nèi)容備注1 投標(biāo)人須知關(guān)于技術(shù)規(guī)格的說明：是指招標(biāo)項目在技術(shù)、質(zhì)量方面的標(biāo)準(zhǔn)， 如一定的大小、輕重、體積、精密度、性能等。招標(biāo)文件規(guī)定的技術(shù)規(guī)格

6、應(yīng)采用國際或國內(nèi)公認(rèn)、法定標(biāo)準(zhǔn)。2 招標(biāo)項目的性質(zhì)、數(shù)量3 技術(shù)規(guī)格4 投標(biāo)價格的要求及其計算方式5 評標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和方法關(guān)于評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法的說明：評標(biāo)時只能采用招標(biāo)文件中已列明的標(biāo)準(zhǔn)和方法，不得另定。6 交貨、竣工或提供服務(wù)的時間7 投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)提供的有關(guān)資格和資信證明文件8 投標(biāo)保證金的數(shù)額或其他形式的擔(dān)保關(guān)于投標(biāo)保證金的說明：投標(biāo)保證金的金額不宜太高， 現(xiàn)實操作中一般不超過投標(biāo)總價的2%。9 投標(biāo)文件的編制要求10 提供投標(biāo)文件的方式、地點和截止時間11 開標(biāo)、評標(biāo)的日程安排12 主要合同條款1. 討論在招標(biāo)過程中存在的舞弊行為有哪些？該如何規(guī)避？答： （1）常見的招標(biāo)舞弊行為包括：違法透露有

7、關(guān)招標(biāo)投標(biāo)的情況或泄露標(biāo)底；搞虛假招標(biāo)；與投標(biāo)人就投標(biāo)價格、投標(biāo)方案等實質(zhì)性內(nèi)容進行談判；以不合理的條件限制或者排斥潛在的投標(biāo)人；因評標(biāo)結(jié)果違反評標(biāo)原則而受到投標(biāo)商質(zhì)疑；擅自修改已審定的招標(biāo)文件等。（2）招標(biāo)風(fēng)險防范措施理順主管部門之間的關(guān)系，明確具體職責(zé)，明確采購機關(guān)、建設(shè)單位、建筑工程招標(biāo)管理機構(gòu)、監(jiān)察、審計部門的職能。擇優(yōu)選擇中介機構(gòu)編制標(biāo)底。依法組建評標(biāo)委員會，委托專業(yè)招標(biāo)機構(gòu)招標(biāo)。依法確定工程勘察、設(shè)計、監(jiān)理隊伍。根據(jù)項目特點，確定主要材料、設(shè)備的采購方式。形成統(tǒng)一工程量、采用多種形式競爭確定工程造價的市場定價模式。確保工程質(zhì)量，防范采購風(fēng)險。避免由于招標(biāo)方法不科學(xué)、運作程序不嚴(yán)謹(jǐn)、

8、監(jiān)管措施不得力，造成偷工減料、以次充好、暗箱操作等。1.討論采購績效考核和評估中一直存在的問題和局限性的原因。答：采購績效考核和評估中一直存在的問題和局限性。主要包括：（ 1）過多及錯誤的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)過多是企業(yè)考核系統(tǒng)中存在的最常見的問題。第二個同時也是更嚴(yán)重的問題是管理者往往會關(guān)注那些錯誤的數(shù)據(jù)。根據(jù)經(jīng)驗或感覺可能會認(rèn)為所選擇的考核指標(biāo)與成功相關(guān)。而實際上可能根本不是這樣。事實上，管理層所采用的考核指標(biāo)又是可能與其他部門或只能領(lǐng)域運用的方法相沖突。（ 2）關(guān)注短期的考核指標(biāo)。很多中小型企業(yè)都依賴關(guān)注短期的考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)。通常，這些企業(yè)所采集的數(shù)據(jù)都是財務(wù)和運營數(shù)據(jù)，而對于采購而言，這就意味著關(guān)

9、注短期工作量及供應(yīng)鏈活動，而忽視了長期的或是戰(zhàn)略性的考核指標(biāo)。（ 3）缺少細(xì)節(jié)。一些時候，測評報告過于簡短，以至于信息變得毫無意義。（ 4）導(dǎo)致錯誤的績效行為。很多考核指標(biāo)都會導(dǎo)致一些不是預(yù)期或需要的行為的發(fā)生。之所以這樣，部分是基于智力工作很難考核的事實。（ 5）行為考核指標(biāo)及成果。實施行為考核指標(biāo)的問題在于，無法保證該行為一定能實現(xiàn)所期望的結(jié)果。三、名詞解釋（每題5 分，共 10 分）1采購管理：采購管理是指為了保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)的整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的活動。p2 2供應(yīng)商管理：供應(yīng)商管理是指對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。供應(yīng)商

10、管理是一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系，旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理。1.采購：是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營的活動。p2 2獨立需求（p51）獨立需求是指某產(chǎn)品或服務(wù)的需求是由外部市場決定的，與其他產(chǎn)品沒有關(guān)聯(lián)，是完全獨立的。1 政府采購的絕對規(guī)模p243 答：政府采購的絕對規(guī)模是指以一國貨幣單位表示的政府采購的實際數(shù)額，即某一時期（通常為某一財政年度）內(nèi)政府在市場性分配活動中支配社會資源的總量。2.招標(biāo)答：招標(biāo)是指由招標(biāo)人發(fā)出招標(biāo)公告或通知，邀請潛在的投標(biāo)商進行投標(biāo)，最后由招標(biāo)人通過對各

11、投標(biāo)人所提出的價格、質(zhì)量、交貨期限和該投標(biāo)人的技術(shù)水平、財務(wù)狀況等因素進行綜合比較，確定其中最佳的投標(biāo)人為中標(biāo)人，并與之最終簽訂合同的過程。1采購價格答：采購價格是指企業(yè)進行采購作業(yè)時，通過某種方式與供應(yīng)商之間確定的所需采購的物品和服務(wù)價格。2. 采購合同p145 答：采購合同是由買賣雙方或經(jīng)其授權(quán)的代理人經(jīng)過協(xié)商一致而簽定的合同文本。1.專家意見法答：專家意見法是指通過征求一些熟悉有關(guān)問題、具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人士的意見來預(yù)測需求的方法2. 采購談判答：采購談判是指企業(yè)為采購商品作為買方，與賣方廠商對購銷業(yè)務(wù)有關(guān)事項，如商品的品種、規(guī)格、質(zhì)量保證、訂購數(shù)量、包裝條件、售后服務(wù)、價格、交貨日期與

12、地點、運輸方式、付款條件等進行反復(fù)磋商，謀求達成協(xié)議，建立雙方都滿意的購銷關(guān)系。六、案例分析（每題15 分，共 30 分）案例 1 上海聯(lián)華：完善采購網(wǎng)絡(luò)商業(yè)企業(yè)的核心技術(shù)是什么？王宗南這樣解釋： 聯(lián)華近幾年發(fā)展速度很快，每三天有一家連鎖店開業(yè)，至今已有1 400 多家，銷售額年均增長率為123，2008 年達 140 億元。速度快了，也讓人擔(dān)心，效益能否保持同步，增長是否穩(wěn)健。這就需要強有力的技術(shù)支撐。對商業(yè)企業(yè)而言，這個技術(shù)主要是管理技術(shù)，包括采購技術(shù)、物流技術(shù)、信息技術(shù)等。正是這些核心技術(shù)的提高，使聯(lián)華的高速發(fā)展有了堅實的平臺。采購：全國建網(wǎng)，引領(lǐng)市場從全國各地采購多種物美價廉的商品，豐

13、富貨架，聯(lián)華近幾年下了很大的工夫。采購是商業(yè)企業(yè)擴大銷售、獲取商品利潤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。乍一看，市場上商品極大豐富，賣的東西都差不多，在品種上很難做文章。聯(lián)華不這么想。他們注意到有關(guān)部門的一項調(diào)查：在上海，商品供應(yīng)可挑選種類約為8 萬種，供應(yīng)種類為3 萬余種，也就是說，每種商品的挑選余地僅為3：1，并不寬松。為讓消費者到聯(lián)華購物有“走千家不如走一家，走一家賽過走千家”的感受，聯(lián)華開始實施全國商品采購建網(wǎng)戰(zhàn)略。聯(lián)華一改過去等客上門的采購方式，主動走出去，到全國各地特別是農(nóng)副產(chǎn)品集中的大省，舉行采購專場，建立商品采購中心。 2000 年，聯(lián)華到各地組織了5 次大的專場，引進了2 500 多種新商品。如今

14、，在聯(lián)華擁有的商品總數(shù)中，各地商品每年都以倍數(shù)遞增。主動走出去，不僅可以豐富貨架，也使商業(yè)企業(yè)走向采購源頭。聯(lián)華的超市中，同類產(chǎn)品，從原產(chǎn)地直接采購來的商品價格要低10左右。對部分銷量大的產(chǎn)品，如醬油、紙巾、洗衣粉，聯(lián)華主動選擇生產(chǎn)廠家，工商聯(lián)手，定牌加工。上海藍星飲料廠生產(chǎn)的蒸餾水，原銷量在聯(lián)華超市僅為同類產(chǎn)品的12，每瓶售價2.40 元；合作定牌“聯(lián)華”品牌后，聯(lián)華出資大量訂貨，每瓶價格降至2 元，銷售份額增長到48。據(jù)統(tǒng)計，聯(lián)華公司定牌產(chǎn)品的價格，一般要比同類商品低20，受到了消費者的歡迎。農(nóng)副產(chǎn)品銷量大，消費者幾乎天天離不開，這就對采購技術(shù)提出更高的要求，價格要低，質(zhì)量要好。聯(lián)華推出了

15、定單招標(biāo)的采購方式，由科研單位提供、食監(jiān)部門認(rèn)可的質(zhì)檢數(shù)據(jù)為標(biāo)的，以社會公開招標(biāo)形式下發(fā)訂購單?；卮饐栴}：1 商業(yè)企業(yè)的核心技術(shù)是什么？上海聯(lián)華超市讓消費者購物如何感受“走千家不如走一家，走一家賽過走千家”？2 上海聯(lián)華超市的農(nóng)副產(chǎn)品如何采購？質(zhì)量如何監(jiān)控？3 通過本案例的學(xué)習(xí)，對你有什么啟示？參考答案：1. 主要是管理技術(shù)，包括采購技術(shù)、物流技術(shù)、信息技術(shù)等。聯(lián)華一改過去等客上門的采購方式，主動走出去，到全國各地特別是農(nóng)副產(chǎn)品集中的大省，舉行采購專場，建立商品采購中心。2000 年，聯(lián)華到各地組織了5 次大的專場，引進了2 500 多種新商品。如今，在聯(lián)華擁有的商品總數(shù)中，各地商品每年都以倍

16、數(shù)遞增。2. 聯(lián)華的超市中，同類產(chǎn)品，從原產(chǎn)地直接采購。對部分銷量大的產(chǎn)品，如醬油、紙巾、洗衣粉，聯(lián)華主動選擇生產(chǎn)廠家，工商聯(lián)手，定牌加工。對部分銷量大的產(chǎn)品，如醬油、紙巾、洗衣粉，聯(lián)華主動選擇生產(chǎn)廠家，工商聯(lián)手，定牌加工。農(nóng)副產(chǎn)品銷量大，消費者幾乎天天離不開，這就對采購技術(shù)提出更高的要求，價格要低，質(zhì)量要好。聯(lián)華推出了定單招標(biāo)的采購方式，由科研單位提供，食監(jiān)部門認(rèn)可的質(zhì)檢數(shù)據(jù)為標(biāo)的，以社會公開招標(biāo)形式下發(fā)訂購單。3. 自己的見解。案例 2 價格透明是否還需要采購談判首先我們需要重新了解為什么需要談判：當(dāng)雙方的利益有沖突的時候，或者其中一方的利益與目標(biāo)期望不一致的時候，就會希望通過談判來消除雙

17、方分歧以達到“雙贏” 的一種決策過程。談判不同于戰(zhàn)爭，只允許一方獲勝利，同樣也不同于 “拔河”比賽，只能一方贏，一方輸。談判是雙方“妥協(xié)”來達到“雙贏”的結(jié)果。在采購工作中，并不是因為價格越來越透明，就不需要與供應(yīng)商談判，因為采購的過程中不單單只有價格，還有眾多因素，如產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量、合同的方式與合同控制、付款方式、與供應(yīng)商建立長久關(guān)系等綜合過程。即使是價格透明，同樣需要談判。在這里舉一個例子。當(dāng)你向供應(yīng)商詢價，供應(yīng)商給你的價格和市場價格相比高了3 個百分點（又或者是比你所詢價的供應(yīng)商中都高了3 個百分點） ，但是他的質(zhì)量、付款方式的條件、交期等條件是完全符合你們公司要求，唯一不符合要求的是

18、這個價格比你的采購目標(biāo)價格高了2 個百分點。而別的供應(yīng)商除了價格外其他的并沒有達到這些相關(guān)的要求。我想問這個時候你不需要談判嗎？不希望通過談判來消除這個“價格分歧”嗎？還是你會說直接pass掉這個供應(yīng)商，進行繼續(xù)尋找新的供應(yīng)商？當(dāng)然，這樣的行為不是不可以，但是如果這些物料是你近期所需要的或者是急著需要的時候呢？不談判行嗎？可見，即使在價格相當(dāng)透明的今天，我們同樣需要談判。如果當(dāng)你公司要求的付款方式是月結(jié)60 天，而你的供應(yīng)商需要t/t 或者是月結(jié)30 天的時候。你不需要和他們談判付款方式嗎？如果你要求的交期是15 天，而供應(yīng)商的正常交期是20 天。你不需要談判嗎？如果工廠的產(chǎn)品質(zhì)量與你公司的要

19、求有所偏差的時候，你不需要談判嗎？如果工廠只把你公司定位為二等客人，你就不希望通過談判成為他們的重點客戶嗎？如果工廠只做工廠交貨，而你需要工廠在服務(wù)里面包括送貨，這個時候你不需要談判嗎？如果,如果,通過上面的例子就可以得出談判在我們采購工作中的重要性。或許有人會說，存在這些如果的工廠就直接pass ，或者根本就不會有這樣問題的工廠。那么要找出幾家這樣的好工廠，簡直就是“鳳毛麟角”了，因為基本不存在。所以說談判是我們?nèi)粘９ぷ髦斜夭豢缮俚?，也是我們采購人員必須要學(xué)會的，尤其在信息化與效率化的今天，談判只會顯得越來越重要。談判不僅是一個人溝通能力的體現(xiàn)，更重要的是它能消除分歧，達到共贏?；卮饐栴}：1

20、 為什么價格透明還需要采購談判？2 談判除了價格需要磋商外，一般還有哪些要素需要協(xié)商？3 通過本案例的學(xué)習(xí)，你有何啟示？案例 1 有限權(quán)力成就低價談判中外合資內(nèi)地某公司總經(jīng)理，獲悉澳大利亞著名建筑設(shè)計師將在上海做短暫的停留，該大師是著名的當(dāng)代建筑設(shè)計師。為了把正在建設(shè)中的大廈建設(shè)成一幢豪華、氣派，既方便商務(wù)辦公，又適于家居生活的現(xiàn)代化綜合商住樓，必須使之設(shè)計科學(xué)、合理，不落后于時代潮流。具有長遠(yuǎn)發(fā)展眼光的總經(jīng)理委派高級工程師作為全權(quán)代表飛赴上海，與該大師洽談。既向這位澳洲著名設(shè)計師咨詢，又請他幫助公司為大廈設(shè)計一套最新方案。根據(jù)總經(jīng)理的指示精神，全權(quán)代表一行介紹了大廈的現(xiàn)狀： “大廈建設(shè)方案是

21、在七八年前設(shè)計的，其外形、外觀、立面等方面有些不合時宜，與跨世紀(jì)建筑的設(shè)計要求存在很大差距。我們慕名遠(yuǎn)道而來，懇請您的合作與支持。”全權(quán)代表一邊介紹，一邊將事先準(zhǔn)備好的有關(guān)資料，如施工現(xiàn)場的相片、圖紙，國內(nèi)有關(guān)單位的原設(shè)計方案、修正資料等，提供給該大師一行。該大師在我國注冊了一家甲級建筑設(shè)計公司。在上海注冊后，該大師很快贏得了上海建筑設(shè)計市場。但是，內(nèi)地市場還沒有深入，該公司希望早日在大陸內(nèi)地的建筑市場上占有一席之地。由于有這樣一個良好的機會，因此該大師一行對這一項目很感興趣，他們同意接受委托。可以說，雙方都愿意合作。然而，設(shè)計方報價40 萬元。這一報價令人難以接受。設(shè)計方的理由是：公司是一家

22、講求質(zhì)量、注重信譽、在世界上有名氣的公司，報價稍高是理所當(dāng)然的。而且，鑒于內(nèi)地的工程造價，以及中國內(nèi)地的實際情況，這一價格已是最優(yōu)惠的價了。根據(jù)談判代表了解，設(shè)計方在上海的設(shè)計價格為每平方米6.5 美元。若按此價格計算，大廈250 萬平方米的設(shè)計費應(yīng)為16.26 萬美元 , 根據(jù)當(dāng)天的外匯牌價, 應(yīng)折合人民幣136.95 萬元。的確，40 萬元人民幣的報價算是優(yōu)惠的了！ “40 萬元，是充分考慮了內(nèi)地情況，按每平方米設(shè)計人民幣16 元計算的。 ”該大師說道。但是，考慮到公司的利益，全權(quán)代表還價： “20 萬元（人民幣） 。 ”對方感到吃驚。順勢，全權(quán)代表解釋道：“在來上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我們1

23、0 萬元左右的簽約權(quán)限。 我們出價20 萬元， 已經(jīng)超出我們的權(quán)力范圍 , 如果再增加，必須請示正在內(nèi)地的總經(jīng)理。”雙方僵持不下，談判暫時結(jié)束。第二天晚上，雙方又重新坐到談判桌前，探討對建筑方案的設(shè)想、構(gòu)思，接著又談到價格。這次設(shè)計方主動降價，由40 萬元降為35 萬元。并一再聲稱： “這是最優(yōu)惠的價了?！眱?nèi)地方面的代表堅持說：“太高了，我們無法接受！經(jīng)過請示，公司同意支付20 萬元，不能再高了！請貴公司再考慮考慮?！睂Ψ秸勁写磬止玖藥拙?，說：“鑒于你們的實際情況和貴公司的條件，我們再降5 萬元， 30 萬元好了。低于這個價格，我們就不做了?！眱?nèi)地方面的代表分析，對方舍不得丟掉這次合作的機會

24、，對方有可能還會降價，內(nèi)地方面仍然堅持出價20 萬元。過了一會兒，設(shè)計方的代表收拾筆記本等用具，根本不說話，準(zhǔn)備退場。眼看談判陷入僵局。這時，代表急忙說：“請您與我公司總經(jīng)理通話，待我公司總經(jīng)理決定并給我們指示后再談，看這樣好不好？”由于這樣提議，緊張的氣氛才緩和下來。之后，設(shè)計方打了很多次電話，與總經(jīng)理聯(lián)系。在此之前，全權(quán)代表已與總經(jīng)理通話，向總經(jīng)理詳細(xì)匯報了談判的情況以及談判的分析和看法?？偨?jīng)理要求全權(quán)代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以當(dāng)設(shè)計方與總經(jīng)理通話時，總經(jīng)理做出了具體指示。最后，在雙方報價與還價的基礎(chǔ)上，某公司出價25 萬元，設(shè)計方基本同意。但提出8 月 10 日才能交圖紙，比

25、原計劃延期兩周左右。經(jīng)過協(xié)商，當(dāng)天晚上草簽了協(xié)議。又過一天，簽訂正式協(xié)議?；卮饐栴}：1 為什么有限權(quán)力，能成就低價談判？2 在談判時應(yīng)如何掌握主動權(quán)？談判過程是不是越快越好？為什么？3 通過案例學(xué)習(xí)，你有何感想？案例 1 提高采購績效的四大著力點“一家公司， 如果其采購物料的費用占到其銷售產(chǎn)品成本的55，那么采購費用每下降1，對利潤增長所做出的貢獻，相當(dāng)于銷售額增加12 18所帶來的利潤增長。” “國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，一般情況下采購支出占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的30 70，可見采購費用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力。”無論你是準(zhǔn)備優(yōu)化內(nèi)部管理的企業(yè)，還是需要提供更高效解決方案的軟件廠商，埃森哲的經(jīng)驗之談都

26、值得一讀。埃森哲在為客戶提供供應(yīng)鏈咨詢服務(wù)的過程和對財富500 強企業(yè)的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)采購績效優(yōu)異的公司，在以下 四個方面有獨到之處：1. 建立統(tǒng)一的測評機制。在大多數(shù)企業(yè)中，ceo和負(fù)責(zé)采購的副總或其他高層主管，對采購業(yè)績各有自己的評價標(biāo)準(zhǔn)。在某種程度上，這屬于正?，F(xiàn)象，因為企業(yè)的高層管理人員，總有一些與所擔(dān)任的職位相聯(lián)系的具體目標(biāo)，而對不同的事情有不同的優(yōu)先考慮順序。很多公司都要應(yīng)對這種采購評價標(biāo)準(zhǔn)的不連貫狀況。在這方面走在前面的公司，ceo和采購主管使用同一個平衡記分卡（balanced scorecard ）來評價績效，以便使每一個人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息。遍及全公司的平衡記

27、分卡幫助各個不同的業(yè)務(wù)部門調(diào)整它們處理業(yè)務(wù)輕重緩急的順序，制定目標(biāo)和期望，鼓勵有利于業(yè)務(wù)開展的行為，明確個人和團隊的責(zé)任，決定報酬和獎勵，以及推動不間斷的改進。2. 積極的領(lǐng)導(dǎo)作用。有眼光的采購領(lǐng)導(dǎo)的第一任務(wù)，也是最重要的一件任務(wù)，是確立全局的采購策略。一般而言，這個策略應(yīng)該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務(wù)，提高績效水平，來規(guī)范業(yè)務(wù)實踐、政策、優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點，是要把采購和整個供應(yīng)鏈管理結(jié)合起來。企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體的方法。3. 創(chuàng)造性地思

28、考組織架構(gòu)。采購業(yè)務(wù)做得好的公司，最常用的組織架構(gòu)形式是根據(jù)同類物品劃分組織。這種架構(gòu)使公司可以在全局范圍內(nèi)集合采購量，并且有利于集中供應(yīng)基地。按同類物品劃分的組織架構(gòu)也有利于采購人員發(fā)展深入的行業(yè)、產(chǎn)品和供應(yīng)商知識，并且學(xué)會怎樣用同一種聲音與供應(yīng)商對話。但是，這種方式也有不足之處。例如，因為要與公司內(nèi)跨不同事業(yè)部的內(nèi)部客戶打交道，協(xié)調(diào)和合作可能比較困難。地處一隅的用戶可能會覺得自己離供應(yīng)商的選擇和管理流程太遙遠(yuǎn)，因而可能會禁不住想獨自與外界的供應(yīng)商發(fā)展和保持關(guān)系，為了應(yīng)付這種挑戰(zhàn)，有些公司嘗試集中發(fā)展采購知識，如招標(biāo)、合同、談判、服務(wù)等，這些知識成為采購優(yōu)化中心（centers of exc

29、ellence） 。在公司內(nèi)部，這些知識能幫助增加地方用戶的接受程度，降低發(fā)展關(guān)鍵技能所花的時間和資源，并且有助于在分散的采購環(huán)境中培養(yǎng)符合法律和道德規(guī)范的行為。4. 全企業(yè)范圍內(nèi)的整合。為了讓有效率的、從企業(yè)出發(fā)的采購理念取得優(yōu)勢地位，領(lǐng)先的公司常常依靠覆蓋全企業(yè)范圍的采購團隊。這些團隊的成員包括采購、工程和產(chǎn)品開發(fā)的代表。不定期會有財務(wù)、銷售、分銷和it的人員參與。這些團隊一起決定策略采購優(yōu)先考慮的事項，設(shè)計物料占有成本模式，發(fā)展品種策略，并設(shè)計供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。對于大多數(shù)的公司來說，在采購方面要取得好的業(yè)績，需要有改變采購能力的意愿。在這些方面做出改進，其效益是明顯的。例如，據(jù)市場報報道，

30、河南正龍食品有限公司，僅僅是采購部門實施了零配件采購公示制度，每周對零配件供應(yīng)商的名稱、采購數(shù)量、價格公布一次，使實際使用這些零配件的管理人員、技術(shù)部門和工人對不同供應(yīng)商的產(chǎn)品進行比較，并將意見反饋到采購部門，設(shè)備維修費就從每月8 000 元降為 4 000 元?；卮饐栴}：1. 從采購的角度，如何提高企業(yè)利潤率？提高采購績效的策略是什么？2. 采購領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)是什么？如何完成這個任務(wù)？3. 學(xué)習(xí)本案例后，對你有何啟示？參考答案：1. 采購費用下降提高企業(yè)利潤率。提高采購績效的策略是建立統(tǒng)一的測評機制，全企業(yè)范圍內(nèi)的整合，創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu)，積極的領(lǐng)導(dǎo)作用。2.有眼光的采購領(lǐng)導(dǎo)的第一任務(wù)，

31、也是最重要的一件任務(wù)，是確立全局的采購策略。這個采購策略應(yīng)該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務(wù)，提高績效水平，來規(guī)范業(yè)務(wù)實踐、政策、優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點，是要把采購和整個供應(yīng)鏈管理結(jié)合起來。企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體的方法。3. 自己的見解案例 2 細(xì)節(jié)決定成敗東北某林區(qū)木材廠是一家近幾年生意紅火的中型木器制造廠。幾年來，依靠原材料有保證的優(yōu)勢，就地制造成本比較低的傳統(tǒng)木器，獲得了可觀的經(jīng)濟效益。但是該廠的設(shè)備落后，產(chǎn)品工藝比較陳舊，限制了工廠的發(fā)展。

32、因此，該廠決定投入巨資引進設(shè)備技術(shù)，進一步提高生產(chǎn)效率，開拓更廣闊的市場，于是他們通過某國際經(jīng)濟技術(shù)合作公司代理欲與外國某木工機械集團簽訂了引進設(shè)備合同，總價值110 萬美元。2004 年 4 月，外方按照合同規(guī)定，將設(shè)備到岸進廠，外方人員來廠進行調(diào)試安裝。中方在驗收中發(fā)現(xiàn)，該機部分零件磨損痕跡嚴(yán)重，開機率不足70% ，根本不能投入生產(chǎn)。中方向外方指出，你方產(chǎn)品存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，沒有達到合同機械性能保證的指標(biāo)，并向外方征詢解決辦法。外方表示將派強有力的技術(shù)人員赴廠研究改進。2 個月后，外方派來的工作組到廠，更換了不符合標(biāo)準(zhǔn)的部分零件，對機器進行了再次的調(diào)試，但經(jīng)過驗收仍然不符合合同規(guī)定的技術(shù)標(biāo)

33、準(zhǔn)。調(diào)試研究后外方應(yīng)允許去研究，但一去三個月無下文。后來廠方經(jīng)過代理公司協(xié)調(diào)，外方人員來廠進行一次調(diào)試，驗收仍未能通過。中方由于安裝、調(diào)試引進的設(shè)備已基本停產(chǎn)，半年沒有效益。為了盡快投入生產(chǎn)，中方認(rèn)為不能再這樣周旋下去，準(zhǔn)備通過談判，做出一些讓步，只要保證整體符合生產(chǎn)要求即可。這正中外方下懷，中方提出這個建議后，他們馬上答應(yīng)，簽署了設(shè)備驗收備忘錄，外方公司進行三次調(diào)試。但調(diào)試后，只有一項達到標(biāo)準(zhǔn)，中方認(rèn)為不能通過驗收。但外方公司認(rèn)為已經(jīng)達到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，雙方遂起糾紛。本來，外方產(chǎn)品質(zhì)量存在嚴(yán)重問題，中方完全有理由表示強硬態(tài)度，據(jù)理力爭，但雙方糾紛發(fā)生后，外方卻顯得理直氣壯，反而搞得中方苦不堪言。其

34、癥結(jié)到底何在呢？原來，雙方簽署的備忘錄中，經(jīng)中方同意，去掉了部分保證指標(biāo)，并對一些原規(guī)定指標(biāo)進行了寬松的調(diào)整，實際上是中方做出了讓步。但是讓步必須是有目的和有價值的，重新擬定的條款更需做有利于中方的、明確清晰的規(guī)定，不然可能造成新的波動。但該備忘錄中竟然擬定了這樣的條款標(biāo)準(zhǔn)：某些零部件的磨損程度“以手摸光滑為準(zhǔn)”；某某部件“不得出現(xiàn)明顯損傷”；等等。這種空泛的、無可量化的、無可依據(jù)的條款讓外方鉆了空子。根據(jù)這樣的模糊規(guī)定，他們堅持認(rèn)為達到了以上標(biāo)準(zhǔn)，雙方爭執(zhí)不下。你中國人摸著不光滑，我外國人摸著就是光滑。拿什么來做共同依據(jù)呢？中方面對自己同意的條款義正詞嚴(yán)，但對于白紙黑字卻說不清道不明。顯然，

35、掉在人家設(shè)的圈套里面了！外國公司所采取的是精心炮制好了的策略，一段套著一段走。一開始，他們給你一套不合格的設(shè)備，能蒙就蒙，能騙就騙，如果騙不過去，就采取第二步，就是拖，逼著你主動讓步。結(jié)果就拖出一個備忘錄來。外方的調(diào)試顯得很有耐心，但中方的效益卻隨之流失。中方的一位負(fù)責(zé)人說，簽訂合同時，有關(guān)索賠條款的很多內(nèi)容他都不是很清楚，也未請律師，當(dāng)時只把索賠看成了一種不可不行的合同模式，也根本未想到會出現(xiàn)糾紛?？梢娺@位負(fù)責(zé)人的意識是多么的淡薄，而沒有正確的糾紛意識，又怎會有強烈的競爭意識呢？中方在外商一改“耐心誠懇”的態(tài)度，拒不承認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)的情況下，終于被迫求助于法律，聘請了律師，要求外方按原

36、合同賠償損失。外方在千方百計地拖延一個月之后，才表示愿意按實際損失來賠償。中方認(rèn)為，賠償后至少可以保本，但結(jié)果又是南柯一夢！在原合同中，精明的外方在索賠條款中寫進了一個索賠公式，由于這個公式相當(dāng)復(fù)雜，簽約時中方人員根本沒有認(rèn)真研究就接受了。他們沒有想到會有糾紛，也根本沒有把這公式當(dāng)回事。現(xiàn)在，外方拿來這個公式，面對面地給你算細(xì)賬。結(jié)果一出來，外方看著屏幕微笑，中國人看著屏幕發(fā)呆。原來，按照這個公式計算，即使這套設(shè)備完全不符合要求，視同報廢，外方也僅僅賠償設(shè)備引進總價的0.8%！還不說你已承認(rèn)其中一項指標(biāo)符合標(biāo)準(zhǔn)！110 萬美元的損失只賠償約1 萬美元，中方負(fù)責(zé)人被激怒了，外方卻始終彬彬有禮地微

37、笑,此時，糾紛的解決已無可能，律師寫上建議依法提出仲裁。但查看合同有關(guān)仲裁的條款時，令人大吃一驚。如按合同進行仲裁，吃虧的仍然是中方。因為合同中寫道：“如果在本合同中，發(fā)生一切糾紛，均需執(zhí)行仲裁，仲裁在被訴一方所在國進行。”這就是說，如果中方提出仲裁，只能在對方所在國進行，中方將要付出巨大的代價。但如果不提出仲裁，將受到巨大的損失。但外方不可能提出仲裁。如果中方想要外方提出仲裁，中方只能有一種手段，就是拒付貨款。在國際貿(mào)易中，中國銀行出具的不可撤銷的保證函已與合同一起生效，銀行方面保證信譽，遵守國際慣例，根本不可能拒付。也就是說，中方違約不存在客觀可能性。在這種情況下，仲裁與否，中方真是進退兩

38、難。對方對此胸有成竹，他們深深了解中方想仲裁而又不愿意到外國仲裁的矛盾。當(dāng)中方每次提出干脆以仲裁的方式解決時，他們馬上旁敲側(cè)擊提醒你他們國家仲裁歷時要多么長，花銷要多么大，等等。而中方一次次望而卻步時，他們卻又耍新的花招，開始新的進攻。他們趁中方這種欲進不能、欲罷不止的情況下，一再提出所謂的新的解決妥協(xié)。最后，中方在萬般無奈的情況下，接受了對方總額為12% 的賠償，同時提供另外3% 零件的最終方案。那臺機器兩年來根本就不能運轉(zhuǎn)，沒有創(chuàng)造任何經(jīng)濟效益。現(xiàn)在，雖然能勉強運轉(zhuǎn)，仍需要不斷地調(diào)整修理。即便如此，也只有60% 左右的生產(chǎn)效率?；卮饐栴}：1 中方在進口外方設(shè)備過程中，為什么會產(chǎn)生糾紛？2

39、簽署本采購協(xié)議時哪些細(xì)節(jié)應(yīng)該注意？3 學(xué)習(xí)本案例后你有何感想？案例 1 美國氣體化工產(chǎn)品有限公司迎接全球挑戰(zhàn)美國氣體化工產(chǎn)品有限公司（air products and chemicals）是一家總部坐落于美國東部的氣體和化學(xué)品工業(yè)制造商。該公司在全球范圍內(nèi)提供生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計和運營。不幸的是，越來越多的工業(yè)購買者開始把該公司的產(chǎn)品視為競爭性商品。其產(chǎn)品面臨著來自中國和其他國家的激烈競爭，且面臨著價格急劇下跌的壓力。這是美國氣體化工產(chǎn)品有限公司面臨的最主要問題。雖然公司的利潤很緊張，但其仍對股東們做出了保證公司業(yè)績的承諾。該公司一直以來都是通過工程師下訂單的，也就是說，大量的工程師與設(shè)計工作都是為

40、每個新設(shè)備和項目定制的。通常工程師在設(shè)計新設(shè)備時，并沒有考慮以前的設(shè)計，或權(quán)衡整個設(shè)計和采購中心的共同性。現(xiàn)在，管理層開始意識到公司必須追求標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計，并采購以現(xiàn)成產(chǎn)品為基礎(chǔ)的思考方式。公司的目標(biāo)是以全球而不是地方公司的身份進入世界市場。實現(xiàn)此目標(biāo)需要制定全球一體化的工程和采購流程。1. 全球工程和采購流程為了實現(xiàn)工程和采購全球化，項目和物料供應(yīng)總監(jiān)組建了一個領(lǐng)導(dǎo)小組來發(fā)展、內(nèi)部推廣并實施公司的全球流程計劃。在該公司的流程計劃制訂過程中，美國和歐洲的設(shè)計中心進行了廣泛而深入的研究分析以找出各個領(lǐng)域的共同性和協(xié)同性。雖然該流程是以某些關(guān)鍵性商品開始的，但隨著成本節(jié)約的日益明顯，有更多的項目種類

41、也紛紛采用此流程方式。2. 組織結(jié)構(gòu)支持機制美國氣體化工產(chǎn)品有限公司之所以能夠在全球工程和采購流程中獲得成功，可能最主要的原因就是該公司所采用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計擁有自己獨特的特征。這些特征包括兩個指導(dǎo)委員會，一名全球經(jīng)理，以及廣泛采用跨部門或跨區(qū)域小組。（1）指導(dǎo)委員會。兩個指導(dǎo)委員會支持全球流程：一個是執(zhí)行指導(dǎo)委員會；另一個是運營指導(dǎo)委員會。執(zhí)行指導(dǎo)委員會由來自工程部、采購部和營運部的高級經(jīng)理構(gòu)成。當(dāng)需要時，財務(wù)代表也會為小組提供支持。該委員會為全球流程帶來了更高層次的承諾和參與。該委員會還撥出預(yù)算基金支持全球管理者及其員工，以及隊員的旅行和生活開支。一名全球經(jīng)理、一名項目采購經(jīng)理以及亞洲采購總

42、監(jiān)組成了運營指導(dǎo)委員會的核心人員。指導(dǎo)委員會與全球經(jīng)理共同合作承擔(dān)一些重要責(zé)任。該委員會一方面負(fù)責(zé)優(yōu)選出全球商業(yè)機會，成立跨部門小組，并明確成本節(jié)約目標(biāo)。同時，委員會成員還負(fù)責(zé)清除任何影響流程的障礙。運營指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)維護在線支持文件、更新公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上的項目進程狀態(tài)，并且在每個項目的結(jié)束時在小組之間開展經(jīng)驗總結(jié)交流會。（2）全球經(jīng)理。經(jīng)理層就全球經(jīng)理的重要性達成了意見。全球經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)視全球工程和采購流程。作為操作指導(dǎo)委員會領(lǐng)導(dǎo)的全球經(jīng)理是一個有25 年工作經(jīng)驗且非常受人尊敬的工程師。他需要分別向歐洲工程部和美國工程部的副總裁匯報。此匯報工作對兩個設(shè)計中心都非常重要，因為在整個全球項目中，雙方

43、都是緊密合作的。全球經(jīng)理已經(jīng)將自己的辦公地點及采購小組搬至美國總部，這將有利于團隊合作，加強采購部和工程部間的相互信任。全球經(jīng)理將全身心地投入來支持全球流程，并決定預(yù)算基金的開支。同時，他需要審核運營指導(dǎo)委員會的所有開支，確定項目小組成員，包括與其他部門經(jīng)理進行合作以爭取部門支持和隊員時間。在幫助小組制定項目里程碑時，全球經(jīng)理也起著非常重要的作用。（3）跨部門或跨地區(qū)小組。美國氣體化工產(chǎn)品有限公司非常需要跨部門或跨地區(qū)小組來支持全球工程和采購工作的進行。這些小組通常包括4 6 名成員，來負(fù)責(zé)制定和提出全球采購戰(zhàn)略。指導(dǎo)委員會將根據(jù)個人經(jīng)驗和支持小組的個人能力來選擇成員。每個小組都有來自美國和歐

44、洲的代表。項目小組遵循擁有9 個步驟的全球流程，其中包括向運營指導(dǎo)委員會定期進行進程匯報。這些項目小組最重要的責(zé)任可能就是制定假設(shè)的物料成本，以識別可以實現(xiàn)成本節(jié)約的領(lǐng)域。成本節(jié)約主要存在于三個領(lǐng)域：物流節(jié)約、資金節(jié)省、由于采購需求產(chǎn)品的競爭而帶來的節(jié)約。美國氣體化工產(chǎn)品有限公司是否成功了？隨著100 個項目的完工，與以前的協(xié)議相比，公司成本平均降低了20% 。執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為目前公司所實行的所有重要內(nèi)部流程程序中，全球流程是其中比較重要的一個。如果沒有對正確的組織設(shè)計的認(rèn)真關(guān)注該設(shè)計認(rèn)識到了領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、交流及資源支持的重要性，氣體化工產(chǎn)品有限公司就可能無法獲得成功?；卮饐栴}：1美國氣體化工產(chǎn)品有

45、限公司的產(chǎn)品面臨什么問題？原來的采購由誰下訂單？合理嗎？2項目小組認(rèn)為從哪些方面可進行成本節(jié)約？3美國氣體化工產(chǎn)品有限公司能夠在全球工程和采購流程中獲得成功的原因是什么？對你有何啟示？參考答案：1.產(chǎn)品面臨著來自中國和其他國家的激烈競爭，且面臨著價格急劇下跌的壓力。該公司采購一直以來都是通過工程師下訂單的，不合理。2.成本節(jié)約主要存在于三個領(lǐng)域：物流節(jié)約、資金節(jié)省、由于采購需求產(chǎn)品的競爭而帶來的節(jié)約。3.成功的原因是實現(xiàn)工程和采購全球化，采用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計擁有自己獨特的特征：（1）指導(dǎo)委員會作指導(dǎo)；（2）全球經(jīng)理總監(jiān)控；（3）跨部門或跨地區(qū)小組支持全球工程和采購工作的進行。案例 2 集中采購的

46、雷區(qū)公司整合、經(jīng)濟一體化下，分散采購無法體現(xiàn)規(guī)模效益和滿足全球化的要求。于是，集中采購成為了管理新寵。但是，規(guī)劃、運用不當(dāng)，集中采購?fù)状笥诶踔磷尮鞠萑搿俺远榭?，受二茬罪”的怪圈。行業(yè)成熟、成本壓力增大、經(jīng)濟不景氣，都可能促使分散采購向集中采購過渡。集中采購選定一個或有限幾個供應(yīng)商，負(fù)責(zé)全國或全球供應(yīng)，取得規(guī)模優(yōu)勢，獲得價格優(yōu)惠，簡化了供應(yīng)商管理，也會為子公司、用戶部門欣然接受。但是，它往往會改變供應(yīng)商、品牌等，意味著重新洗牌，因為供應(yīng)商選擇是公司政治斗爭的焦點之一。這其間，既得利益者的不同意見，部門之間的目標(biāo)沖突，都讓集中采購如同趟雷區(qū)。尤其是在磨合期，新供應(yīng)商績效不好，影響到用戶

47、部門，所以集中采購不一定受歡迎，也在情理之中。另外，在集中采購的各個環(huán)節(jié)中，各部門會維護自己的利益而引發(fā)諸多矛盾。比如，子公司、分部認(rèn)為分散采購有供應(yīng)商選擇權(quán)，靈活度高，利于快速應(yīng)變；集中采購雖可帶來價格優(yōu)惠，但靈活性低，損失可能更大。設(shè)計部門為更快開發(fā)新產(chǎn)品，需要反應(yīng)速度快，傾向于用小供應(yīng)商；生產(chǎn)部門希望質(zhì)量、交貨穩(wěn)定，更傾向于大公司；采購部門更看重價格，而價格最低的供應(yīng)商往往既難滿足設(shè)計部門的要求，也沒法讓生產(chǎn)部門高興。好不容易整合了，供應(yīng)商往往因為生意量大增、學(xué)習(xí)曲線等達不到用戶部門的期望，成為用戶部門發(fā)泄不滿、積怨的導(dǎo)火線，集中采購就成了過街老鼠。a 公司新招了一名高級物流經(jīng)理，負(fù)責(zé)整

48、合各子公司用的物流供應(yīng)商。他對物流的考察結(jié)果是，各分公司都有所負(fù)責(zé)地區(qū)的貨運代理，因為他們熟悉當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。如此一來就造成了開支分散，代理商多，規(guī)模效益不明顯。加上該公司連續(xù)幾年快速增長，在亞太地區(qū)的銷售額接近20 億美元，貨運開支也節(jié)節(jié)上升，這就引起高層關(guān)注。新官上任的第一把火是集中各地區(qū)的貨運代理生意，重新招標(biāo)。該公司的開支還不夠大，于是經(jīng)理決定加入一個采購集團，整合幾個行業(yè)類似、規(guī)模類似的公司的開支，進一步增加標(biāo)的數(shù)額。重賞之下必有勇夫，一家貨運代理以低于現(xiàn)價25%的價格中標(biāo)，而厄運就自此開始。a 公司是典型的多種少量型，即運輸量很低，但品種很雜，貨物價值高，對按時交貨率、運輸質(zhì)量要求很高。

49、新的貨運代理長期服務(wù)大批量行業(yè)，以量取勝，粗放經(jīng)營，滿足不了有些子公司的嚴(yán)格要求。例如，臺灣子公司每周一給各大客戶發(fā)貨，發(fā)的就是上周五從總部收到的貨。但是新的貨運代理為了增加機艙的利用率，經(jīng)常把周五的貨推遲半天或一天與別的貨一起裝運。臺灣在周五無法收貨，周一就沒貨發(fā)給客戶，于是就屢屢向總部投訴，宣稱要增加當(dāng)?shù)貛齑媪?，一年僅庫存成本 就增加二三十萬美元。新加坡方面也是問題重重。新的貨運代理換了航班，本來三天的運輸現(xiàn)在花四天；遇上加急運輸時，24 小時到貨時間推遲到兩天。于是這邊也是上訴不斷。而新的貨運代理由于利潤偏低，沒法雇用高質(zhì)量員工，也沒法保留有經(jīng)驗的員工，人員流動大，每次培訓(xùn)新人都有“學(xué)習(xí)

50、曲線”的問題，運輸質(zhì)量問題不斷，造成惡性循環(huán)。一時間貨運代理成了過街老鼠，人人喊打。物流經(jīng)理面對一年的合約期限，不敢中途毀約。由于很多具體要求沒寫入合同，他也沒法有效約束貨運代理。感到棘手的物流經(jīng)理只有一方面打壓子公司的反對聲音，一方面敦促貨運代理整頓改進。然而， 死豬不怕開水燙，貨運代理無利可圖，整改也是做做樣子；強勢打壓則進一步激起民變，反對聲音一浪高過一浪，投訴的級別也越來越高。不到半年，物流經(jīng)理回天乏力，只有打包走人?；卮饐栴}：1 集中采購是萬能的嗎？什么情況下集中采購？什么情況下分散采購？2 a公司物流經(jīng)理為什么失?。? 學(xué)習(xí)本案例后，對你有何啟示？參考答案：1.不是萬能的 - 2.

51、只考慮價格 - 案例 1 車輛招標(biāo)采購2007 年 10 月中旬，新區(qū)采購中心受局的委托，為該局招標(biāo)采購20 輛公務(wù)用車。一、招標(biāo)采購的準(zhǔn)備新區(qū)采購中心所做的招標(biāo)準(zhǔn)備工作有：1. 由該局報送所需采購車輛的具體型號，項目經(jīng)辦人對定點采購積累的車型、價格等信息進行核對?？紤]到該項目具有一定批量且局需求比較緊迫等情況，確定采用邀請招標(biāo)方式。2. 新區(qū)采購中心辦公室提供了a、b、 c 、d 共 4 家供應(yīng)商。3. 制作招標(biāo)文件。招標(biāo)文件包括投標(biāo)邀請、投標(biāo)方須知、招標(biāo)要求、合同條款、附件等內(nèi)容。本次招標(biāo)共分為兩包，第一包為 18 輛 q型轎車；第二包為2 輛 b 型轎車和新區(qū)一家單位的1 輛 p 型轎車

52、。這樣分包旨在使供應(yīng)商在其有競爭力的車型上充分發(fā)揮優(yōu)勢。4. 其額定評標(biāo)原則。由于車輛具體型號、配置等都已經(jīng)確定，所以采用符合性檢查基礎(chǔ)上的最低價中標(biāo)法，由各包報價最低的供應(yīng)商中標(biāo)。二、招標(biāo)過程截至 2007 年 10 月 30 日下午 4 點， 4 家供應(yīng)商前來購買標(biāo)書。2007 年 11 月 2 日該項目正式開標(biāo)，4 家供應(yīng)商投標(biāo)。開標(biāo)后采購中心和該局代表進行了詢標(biāo)，在不對標(biāo)書實質(zhì)性內(nèi)容做出改動的前提下要求供應(yīng)商澄清有關(guān)細(xì)節(jié)性問題。在符合性檢查的基礎(chǔ)上，根據(jù)最低價中標(biāo)的原則，第一包a公司中標(biāo)，第二包b公司中標(biāo)。局本次車輛采購預(yù)算約為500 萬元，實際采購金額為470.42 萬元，節(jié)約率5.

53、9%。三、決標(biāo)后的插曲事后才知道， 這次所邀請的4 家供應(yīng)商存在微妙的關(guān)系，c公司是汽車制造股份有限公司在當(dāng)?shù)氐娜铱偞碇?，a公司是 c公司的分銷商；b、d公司又是公司在上海另外一家總代理的分銷商。如果事先知道這種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，直接邀請三家總代理前來競標(biāo)可能會取得更好的效果。對于邀請招標(biāo)、詢價等采購方式，供應(yīng)商資質(zhì)、信用的高低從某種程度上直接決定了采購工作的成敗。決標(biāo)后， c 公司銷售代表前往采購中心，出示了制造商 “汽車制造股份有限公司”的“限價令” ，a公司的報價在制造商的限價之下，而a公司是 c公司的分銷商，根據(jù)“限價令”c公司不得向a公司供貨。采購中心認(rèn)為這是汽車制造、銷售廠商之

54、間的內(nèi)部協(xié)議，不影響本次招標(biāo)結(jié)果，屆時a公司如不能按時供貨將承擔(dān)違約責(zé)任，并由候選的 c公司自然替補。a公司通過與各方進行溝通后，最終如期履約，決標(biāo)后的插曲告一段落。回答問題：1. 通過這個案例，你認(rèn)為車輛招標(biāo)需要有哪些準(zhǔn)備工作？2. 本案例認(rèn)為對于邀請招標(biāo)、詢價等采購方式，哪些因素直接決定了采購工作的成敗？決標(biāo)后遇到問題如何處理？3. 學(xué)習(xí)本案例后對你有何啟示？參考答案：1.招標(biāo)準(zhǔn)備工作有- 采購車輛的具體型號，項目經(jīng)辦人對定點采購積累的車型、價格等信息進行核對，確定采用招標(biāo)方式，提供供應(yīng)商，制作招標(biāo)文件，額定評標(biāo)原則。2.供應(yīng)商資質(zhì)、信用的高低從某種程度上直接決定了采購工作的成敗。決標(biāo)后遇

55、到問題冷靜思考，分析原因，理清思路，并選擇好候選替補公司。3. 案例 2 一味壓低采購價格，問題隨之而來前不久，某公司將一位采購員提升為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理。沒過多久，就聽到這位經(jīng)理到處宣揚，他將一些零件從一家供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到另一家，價格降低了多少幅度，每年能節(jié)省采購成本多少幅度。他還準(zhǔn)備調(diào)整整個供應(yīng)商群，將節(jié)省采購成本多少幅度。新官上任三把火，本來也沒什么值得非議的，但其方式和方法卻值得商榷。首先來看看這位經(jīng)理的降價方法：他專挑那些用量最大的零件，重新進行詢價，這樣的方法當(dāng)然會得到好的價錢。但是他忘了，原供應(yīng)商還有很多其他的零件在該公司使用，用量很低但價錢還維持在高用量時的水平，毫無疑問供應(yīng)商在虧本，

56、只能靠那些大用量的零件來彌補。調(diào)整的直接結(jié)果是供應(yīng)商的整體盈利大幅下降，該公司成為其不盈利或少盈利的客戶，其經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移到其他更盈利的客戶，導(dǎo)致供應(yīng)商對該公司的按時交貨率、質(zhì)量和服務(wù)水平大幅降低。比如在新經(jīng)理上任之前，所有供應(yīng)商的季度按時交貨率都在 96% 以上；而上任后沒幾個月，有好幾家供應(yīng)商的按時交貨率均已跌破90% 。其次，就是供應(yīng)商對該公司失去信任。以前負(fù)責(zé)機箱制造商的供應(yīng)鏈經(jīng)理在接手這一塊業(yè)務(wù)時發(fā)現(xiàn)，幾個主要供應(yīng)商基本處于虧本的狀態(tài)：一方面是因為整體經(jīng)濟低迷，另一方面由于多年來赤裸裸的壓價。結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)商既沒經(jīng)濟能力，也沒有動力負(fù)擔(dān)工程技術(shù)力量，因為開發(fā)出的新零件很可能在下一輪詢價中

57、轉(zhuǎn)入競爭對手，這樣直接影響公司開發(fā)新產(chǎn)品。為提高供應(yīng)商服務(wù)的積極性，前任經(jīng)理采取的政策是：新零件在開發(fā)階段經(jīng)過一輪競價后，進入量產(chǎn)階段不再進行第二輪競價。這樣，供應(yīng)商就不用擔(dān)心辛辛苦苦幫助開發(fā)的成果轉(zhuǎn)入到競爭對手手中，因此在開發(fā)階段都非常樂意投入工程技術(shù)支持，對新產(chǎn)品的按時交貨率也大幅度提高。有的供應(yīng)商還替該公司專門設(shè)立技術(shù)人員，隨時提供技術(shù)支持。新的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理進行第二輪競價，打破了這一政策的連續(xù)性，直接破壞了買賣雙方的信任基礎(chǔ)。更典型的一個例子是，有一家供應(yīng)商的部件沒法轉(zhuǎn)移給其他供應(yīng)商來做，因為這組零件對最終產(chǎn)品的性能影響很大，更換供應(yīng)商的風(fēng)險大，需要重新進行供應(yīng)商資格認(rèn)證，而產(chǎn)品設(shè)計部

58、門不愿花費時間和承擔(dān)風(fēng)險。那該怎么辦？這位新上任的供應(yīng)鏈經(jīng)理采用了強勢態(tài)度對待現(xiàn)有供應(yīng)商：不管怎么樣，降價15% ，至于怎么降，那是供應(yīng)商自己的事。供應(yīng)商沒法在人工成本上省，那就只能在材料上下工夫。但是，主要原材料鎳的價格在上漲幅度較大( 見下圖 ) ，該供應(yīng)商已經(jīng)多次提出漲價要求。材料利用率上也沒潛力可挖，因為供應(yīng)商已經(jīng)是多個零件一起加工，邊角料的浪費也已經(jīng)降到了最低。于是，找便宜材料成了供應(yīng)商生存的唯一出路。lme鎳價格走勢（ 2006.8.1 2006.12.11 ）問題就出在這里。原來用的鎳合金產(chǎn)自德國，價錢雖高但質(zhì)量好。法國產(chǎn)的同類鎳合金價錢低，但技術(shù)性能與德國產(chǎn)的不一樣。供應(yīng)商為達

59、到15% 的降價目標(biāo)，就采購法國產(chǎn)的鎳合金。等零件裝配到最終產(chǎn)品上，運給客戶，客戶反映性能不達標(biāo)。這是大問題，影響到客戶自己的生產(chǎn)線，耽誤工時。這巨大的損失，即便是將這家供應(yīng)商賣了也都不夠賠。產(chǎn)品部門興師問罪，幾百個產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)到全球各地，若更換零件，僅零件的成本就是幾十萬，還有巨大的物流成本，同時客戶的信任危機和未來生意損失等都是無法估量的。而有趣的是，這位供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)經(jīng)理卻認(rèn)為通過降低采購價格幫助公司省了那么多錢，應(yīng)該得到晉升才對。至于這么大的質(zhì)量事故，他覺得這是質(zhì)量部門的事，與自己無關(guān)。這個問題表面上是質(zhì)量事故，其實是一個采購問題。采購的失職在于三個方面：第一，制定15% 的降價指標(biāo)欠斟酌。

60、干采購的人不會不知道供應(yīng)商的大致利潤率，尤其是在主要原材料價格翻倍的情況下。該供應(yīng)商雖然是獨家供貨，但價格已經(jīng)是最低了。當(dāng)年發(fā)標(biāo)，多家供應(yīng)商競標(biāo)，找不到比這家供應(yīng)商更低的價格。第二，如此大幅度的降價，意味著存在很大的風(fēng)險。采購需要分析風(fēng)險，讓公司當(dāng)事人理解這些潛在風(fēng)險，督促質(zhì)量把關(guān)。采購為達到自己晉升的目標(biāo)出此險招，又假定別的部門都知道是錯上加錯。用一位專業(yè)人士的話來說，不要把別人都當(dāng)成神，認(rèn)為他們都具有先知先覺的能力，而是要使自己盡量靠近神。第三，最關(guān)鍵的是，采購沒有試圖與供應(yīng)商合作來解決問題，而是把問題推給供應(yīng)商。他的問題解決了，這家供應(yīng)商的問題就來了，最后還是由采購方來埋單。采購經(jīng)理制造