培訓與開發(fā)重點

1、第一章人力資源管理現(xiàn)代培訓與開發(fā)導論1. 培訓與開發(fā) 是針對組織（主要是企業(yè)）中各類人員工作崗位所需要的知識、技能、理念、素養(yǎng)或素質(zhì)、乃至崗位規(guī)范、職業(yè)發(fā)展等所開展的一系列學習、提升、發(fā)展活動的總稱。- 從“消極”到“積極”； - - “開發(fā)”成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容2.現(xiàn)代培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別現(xiàn)代培訓， A 更關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長遠發(fā)展;B 已經(jīng)不是對于單個個人的獨立的培訓;C 更注重于激發(fā)員工的學習動機;D 更關(guān)注人的生理與心理特點;E 已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力- 開拓了創(chuàng)造智力資本的途徑， - 是一種“影響力”訓練3. 老 3P：崗位分析，績效考評，薪酬

2、支付新 3P：人力資源規(guī)劃，人員的勝任能力，員工參與更強調(diào)戰(zhàn)略目標下的規(guī)劃，“以人為本”。4. 屬于發(fā)展的內(nèi)容： 培訓與開發(fā)，新員工導向，員工職業(yè)發(fā)展5. 學習型組織： 建立共同愿景，團隊學習，改變心智模式，自我超越，系統(tǒng)思考6. 現(xiàn)代培訓對人力資源管理部門與培訓師的要求1 ) 現(xiàn)代培訓對人力資源部門的要求 HRM部門通過一系列創(chuàng)新的手段與方法讓員工能真正學到他們所希望學到的東西 鑒別培訓師2 ) 現(xiàn)代培訓對培訓師的要求 ： A) 講解或口頭能力； B) 溝 0 通與交流能力； C)問題的發(fā)現(xiàn)與解決能力； D)創(chuàng)新能力； E) 計算機與多媒體應(yīng)用與信息處理能力終極最高要求：“全天候”、“全身心

3、”、“全武藝”、“全方位”4. 現(xiàn)代培訓的發(fā)展趨勢.1 ) 培訓組織的多樣性：企業(yè)大學的進一步發(fā)展；產(chǎn)學合作；培訓功能部分外包。2.) 以勝任力為導向的培訓：勝任力（competency) 的提出；勝任力模型的內(nèi)涵與發(fā)展。3) 以戰(zhàn)略高度進行領(lǐng)導力的開發(fā)：詳見第二章和第十一章4) 以學習型組織為導向的持續(xù)學習和JIT 培訓：學習型組織，知識管理，JIT 即時培訓5 ) 培訓的技術(shù)支撐更加先進：從多媒體教學到e-Learning6 ) 培訓內(nèi)容國際化和本土化的結(jié)合第二章戰(zhàn)略性培訓與開發(fā). 1 戰(zhàn)略性人力資源管理：“運用戰(zhàn)略的觀念去管理組織的人力資源”主要含義為人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合；

4、充分意識到外部環(huán)境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內(nèi)部所有的員工關(guān)鍵之處在于人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略整合在一起.2戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：除了和公司戰(zhàn)略整合在一起外，戰(zhàn)略性人力資源管理還具有下列特點：明確意識到外部環(huán)境的影響，明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態(tài)變化，關(guān)注于長期發(fā)展，考慮多種可選方案，整合其他資源和部門3. 影響培訓和開發(fā)的組織因素1) 組織戰(zhàn)略2) 組織結(jié)構(gòu) : 集權(quán)或分權(quán)3) 技術(shù)因素 : 技術(shù)變化的速度 : 產(chǎn)品和服務(wù)的種類和復雜性4) 對培訓和開放的態(tài)度4. 與公司戰(zhàn)略相匹配的培訓戰(zhàn)略1) 差異化戰(zhàn)略下的培訓戰(zhàn)略 : 加強培訓；為員工創(chuàng)新提供機會

5、；給員工更大的自主權(quán)。的人力資源管理戰(zhàn)略重點：提供員工技能和留住高技能的員工。2) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略：使員工對企業(yè)戰(zhàn)略的目標產(chǎn)生高度認同感，認識到成本壓縮對他們的意義，對能夠節(jié)省成本的行為給予獎勵。3) 集中化戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略：注重質(zhì)量控制和工作監(jiān)督。共同的重點：建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的企業(yè)文化，這是推動企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持5. 培訓和開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇 P 256. 戰(zhàn)略性員工培訓模型：（Strategic Training of Employees Model， STEM）1）宏觀組織水平：戰(zhàn)略計劃發(fā)生在組織集團，業(yè)務(wù)，職能，運作的所有層面，而培訓也需在這四個層面結(jié)合。2

6、）微觀組織水平：組織從不同崗位的工作如何支持戰(zhàn)略角度出發(fā)制定員工的培訓項目，更注重任務(wù)分析，3）實施、反饋和評價水平溫特蘭德借助4P 分析：7. 施戰(zhàn)略性培訓和開發(fā)的要點：1）和組織戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)和整合。 2）具有前瞻性和主動性。 3）戰(zhàn)略性培訓和開發(fā)是一個系統(tǒng)過程。 4）整合組織中各種資源。 5）戰(zhàn)略性培訓和開發(fā)是持續(xù)不斷的學習過程。8. 具有重要戰(zhàn)略意義的培訓與開發(fā)領(lǐng)導力開發(fā) 1 領(lǐng)導力開發(fā)的戰(zhàn)略意義- 提升領(lǐng)導力的戰(zhàn)略意義與領(lǐng)導力發(fā)展培訓的作用。領(lǐng)導力可以通過培訓得以提升，但更重要的是“自省性”反思，多層次反思。- 領(lǐng)導力發(fā)展培訓的回顧卡茨的三項技能：技術(shù)，人事，概念。2 從“評價中心（AC

7、）”到“發(fā)展中心（DC）”的培訓方法 DC方法企業(yè)發(fā)展使培訓更關(guān)注領(lǐng)導力提升的學習形式：內(nèi)隱學習，發(fā)展暗示，結(jié)構(gòu)性對話等，配以情景模擬，角色扮演，文件筐分析等AC的教學方法。以 DC方法培訓的領(lǐng)導力開發(fā)提升的內(nèi)容與效果以自我提升意識培訓為例自我意識提升；是領(lǐng)導者對自己的情緒，個性，風格等有較為深刻的自我認識能力彼得·德魯克：“管理者角色”。3 領(lǐng)導力開發(fā)是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理中的重要內(nèi)容9. 戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)對培訓與開發(fā)部門的要求1 培訓和開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征戴維·烏爾里克根據(jù)偏重于長期還是短期，偏重于流程還是人，提出人力資源部部所必須扮演的四種主要角色。程序性人員性

8、長期性戰(zhàn)略性人力資源管理管理變革短期性建立和維護基礎(chǔ)設(shè)施擔當員工代言人2培訓培訓者：（train the trainer,TTT）設(shè)計 TTT 項目時考慮的內(nèi)容：1）讓培訓開發(fā)人員了解特定培訓項目的培訓目標2 ）培訓開發(fā)人員要了解成年人學習的特點3 ）培訓開發(fā)人員要學會有效地進行溝通4 ）培訓開發(fā)人員要學會對整個培訓過程進行計劃5 ）培訓開發(fā)人員要學習選擇有效的培訓手段6 ）培訓開發(fā)人員要知道如何有效應(yīng)對不同的培訓學員第三章培訓中的基本學習原理1 學習的基本 概念側(cè)重能力角度：言語信息、智力技能、運動技能、態(tài)度、認知策略側(cè)重行為角度：學習是通過內(nèi)在或外在的經(jīng)歷體驗而導致持續(xù)的行為改變.區(qū)分：過

9、程化（內(nèi)在）學習能力，考慮的是人類實施一種行為的能力。分辨（內(nèi)在）學習能力考慮的是人所具有的知識。一 行為主義學習理論1） 約翰· B·華生與行為主義：內(nèi)省2） 沃森的刺激 - 反應(yīng)3） 斯金納的操作條件反射理論，認為行為分為兩種，答應(yīng)性行為和操作性行為。答應(yīng)性行為：由已知的刺激引起的反應(yīng)，這是與生俱來的。操作性行為：沒有已知的刺激，必須經(jīng)過學習獲得，是后天的。正強化物：指跟隨在一個操作反應(yīng)之后，并能提高這個反應(yīng)的概率的刺激物。負強化物：指一個刺激，當它從某一情景中被排除時，如果由此加強了某一操作性反應(yīng)的概率。一級強化物：由一級強化物引起的強化二級強化物：把原先無強化作用的

10、刺激通過有強化作用的刺激反復結(jié)合，逐漸變得有強化作用的刺激物。行為矯正的具體方法：a. 正強化：在預(yù)期行為發(fā)生后予以獎勵和表彰的反應(yīng)。b. 負強化：在預(yù)期行為發(fā)生后消除令人不愉快或煩惱的因素后環(huán)境的反應(yīng)。c. 懲罰：在預(yù)期行為發(fā)生后給予行為個體不喜歡的東西或消除行為個體喜歡的東西的反應(yīng)。二認知主體學習理論強調(diào)認知主體的內(nèi)部心理過程, 并把學習者看作是信息加工主體。皮亞杰的內(nèi)因與外因相互作用的觀點同化：是認知結(jié)構(gòu)數(shù)量的擴充（圖式擴充），個體把外界刺激所提供的信息整合到自己原有認知結(jié)構(gòu)的過程。順應(yīng)：是認知結(jié)構(gòu)性質(zhì)的改變（圖式改變） ，個體的認知結(jié)構(gòu)因外部刺激的影響而發(fā)生改變的過程。三建構(gòu)主義學習理

11、論學習的含義：知識不是通過教師教授者傳授得到的，而是學習者在一定的的情景即社會文化背景下，借助其他人（包括教師和學習伙伴）的幫助，利用必要的學習資料，通過意義建構(gòu)的方式獲得知識。即包括四大要素：情境、協(xié)作、會話、意義建構(gòu)學習的方法：學習者是信息加工的主體、是意義的主動建構(gòu)者（建構(gòu)，搜集分析，驗證，聯(lián)系，思考）教師要成為學習者建構(gòu)意義的幫助者（激發(fā)，創(chuàng)設(shè)情景，組織協(xié)作學習，引導）四社會學習理論及自我效能理論社會學習理論指人們通過觀察他們認為值得信賴的且知識淵博的人（示范）的行為而進行的學習學習還受個人自我效能（self-efficacy)的影響，自我效能感是個人對自己完成某方面工作能力的主觀評估

12、一個人的自我效能可通過這樣幾種方法來提高：口頭說服、邏輯證明、對他人（示范）進行觀察，對過去績效的回顧。自我效能感：個人對自己完成某方面工作能力的主觀評估。五期望理論期望理論認為一個人的行為基于三個因素：行為預(yù)期、實現(xiàn)手段和效價期望理論說明學習最有可能在下列情況下發(fā)生，即員工相信自己能夠完成培訓項目內(nèi)容（行為預(yù)期），而且學習與更高的工作績效、加薪、同事的認可（實現(xiàn)工具）這些成果有關(guān)，且員工認為這些成果有價值六成人學習理論馬爾科姆·諾爾斯與成人學習理論假設(shè)條件成人需要知道他們?yōu)槭裁匆獙W習；成人有進行自我指導的需求；成人可為學習帶來更多的與工作有關(guān)的經(jīng)驗；成人是帶著一定的問題去參與學習的

13、；成人受到內(nèi)部和外部的激勵而學習1. 戈特的 16 條成人學習原理成人是通過干而學的 ，運用實例 ；成人是通過與原有知識的聯(lián)系、比較來學習的 ；在非正式的環(huán)境氛圍中進行培訓 ；增添多樣性 ；消除恐懼心理 ；做一個推動學習的促進者；明確學習目標 ；反復實踐 , 熟能生巧 ；引導啟發(fā)式的學習 ；給予信息反饋 ；循序漸進 , 交叉訓練 ；培訓活動應(yīng)緊扣學習目標 ；良好的初始印象能吸引學員的注意力 ；要有激情 ；重復學習 , 加深記憶 。，圓形和馬蹄形座位，小組活動和非正式培訓；教室型和劇場型，大組活動和學習；扇形，中等和大組。2. 學習原理在企業(yè)培訓中的應(yīng)用培訓原則1）激發(fā)學習興趣和動機, 發(fā)動學員

14、參與2）注意個體差異, 因材施教3）強化原則4 ）實踐原則學員的學習主要分為三類：知識，技能，態(tài)度。七動機與歸因理論成就動機可以使人在行為上表現(xiàn)出兩種傾向，其一是力求成功；其二是避免失敗1）避免失敗者：傾向于選擇非常容易或非常困難的任務(wù)2）追求成功者：旨在獲得成功，他們最可能選擇成功概率約為50%的任務(wù)以往的經(jīng)驗也會影響人們的學習行為，特別是對于成敗的歸因（Attribution ofSuccess and Failure ）的差異將導致學習者的不同的情緒反應(yīng)從而影響其進一步的期望與行為歸因 是由行為的結(jié)果來推斷行為原因的過程。歸因的類型可以從三個維度進行：內(nèi)部 - 外部，隱性 - 不穩(wěn)定，可

15、控 - 不可控。2. 體驗式學習理論在培訓中的應(yīng)用基本原理 ：先是由學員自愿參與一連串活動，然后分析他們所經(jīng)歷的體驗，使他們從中獲得一些知識和領(lǐng)悟，并且能將這些知識和感悟應(yīng)用于日常生活及工作上。理論依據(jù)： 體驗式培訓直接來源于體驗式學習理論模型 ：戴維·庫伯的體驗學習圈：活動發(fā)表反思理論應(yīng)用活動主要形式1) 戶外拓展訓練 ：2) 行動學習 Action Learning是一種以完成預(yù)定工作任務(wù)為目的，在團隊成員的支持幫助下持續(xù)不斷的反思實際中遇到的情景問題，以幫助人們形成··態(tài)度，能力，學習方式。3) 沙盤模擬：最大的特點是：“在參與中學些”，強調(diào)“先知后行”。7

16、4) 教練：著眼激發(fā)學員的潛能，是一種態(tài)度訓練，而不是知識或技能。體驗式學習理論在培訓中的應(yīng)用：體驗式培訓充分體現(xiàn)了建構(gòu)主義教學思想；體驗式培訓彌補了傳統(tǒng)教學模式的缺陷與不足；體驗式培訓是學習管理知識和管理藝術(shù)的有效途徑；體驗式培訓有效地培養(yǎng)了積極的團隊精神；與在線學習不同，體驗式培訓觸及了人的社會性和內(nèi)心世界。3. 培訓中學習效果的提高與遷移克服“學習高原”現(xiàn)象，提高學習效果在培訓學習的初期, 學員會因掌握并運用新的知識與技能, 表現(xiàn)出明顯進步, 但隨之而來的一段時間常常是學員表現(xiàn)停滯不前 , 學習的績效不再提升，這對學員的學習積極性帶來一定的影響，這就是所謂“ 學習高原” 現(xiàn)象學員個人將如

17、何克服學習高原現(xiàn)象？A，學習的自我控制B關(guān)鍵性的學習能力4. 學習效果的遷移遷移的含義：學習成績的提高會在其他場合通過行為表現(xiàn)出來學習立方體模型 ：第四章培訓需求分析1 培訓需求分析系統(tǒng)1) 組織層面：組織目標，組織資源，組織特征，組織所處的環(huán)境。2) 工作層面工作的復雜程度：工作對思維的要求。工作的飽和程度：工作量的大小，工作的難易程度，工作所消耗的時間長短等。工作內(nèi)容和形式的變化：從公司整體發(fā)展的角度分析部門工作內(nèi)容和形式的變化。3）人員層面：員工的知識，專業(yè)（專長），年齡結(jié)構(gòu)，個性，能力分析對一個組織而言，確立培訓需求應(yīng)取組織整體、工作業(yè)務(wù)單位及個人三方的共同需求區(qū)域，并以此做為組織的培

18、訓目標。2. 培訓需求分析 方法分析培訓需求包括：收集培訓需求信息整理和分析這些信息，以確定培訓需求和目標培訓需求信息源來自：人員，工作，組織1）傳統(tǒng) 的培訓需求分析方法：訪談法，問卷調(diào)查法，觀察法，關(guān)鍵事件法，績效分析法，經(jīng)驗預(yù)計法，頭腦風暴法，專項測評法2）新興 的培訓需求分析方法A基于勝任力的培訓需求分析法。勝任力：員工勝任某一項工作或任務(wù)所需要的個體特征，包括知識，技能，態(tài)度等。主要步驟職位概描（ Position Profiling）將所需要的績效水平的勝任力分配到職位中。個人概描（ Personal Profiling）依據(jù)職位要求的績效水平來評估職位任職者個體的績效水平。優(yōu)點：培

19、訓需求分析更精確有助于培訓有效性的評估，可使擁有能力的人得到正式認可B. 任務(wù)和技能分析步驟：確認一項職務(wù)或工藝把職務(wù)（或工藝）分解成若干項主要任務(wù)把每個任務(wù)分解成若干項子任務(wù)確定所有的任務(wù)和子任務(wù)，在工作表格上用正確的術(shù)語將它們列出來，每個任務(wù)單列一項，并列出子任務(wù)確定完成每項任務(wù)和子任務(wù)所需的技能確定對哪些任務(wù)和技能需要進行員工培訓。C. 缺口分析要拋棄那些培訓解決不了的問題，把注意力放到那些可以通過培訓解決的問題上，同時抵制一次解決全部問題的誘惑。培訓用來彌補缺口的，通過發(fā)現(xiàn)缺口來確定確定培訓需求。希望填補現(xiàn)有的技能和希望達到的技能之間的缺口。三 培訓需求分析的成果：培訓計劃1 培訓目標

20、和內(nèi)容類別1） 提高員工在企業(yè)中的角色意識2） 獲得知識，提高技能3） 態(tài)度動機的轉(zhuǎn)變2. 計劃類別： 1）長期培訓計劃， 2）年度培訓計劃， 3）課程計劃3 培訓活動過程中的注意事項1）注意投入與效益產(chǎn)出的分析。線管理層對培訓計劃制定的參與?；顒颖徽J同也具有一定的意義2 ）尋求獲得高層管理層對培訓的支持。 3 ）直4 ）建立培訓部門在組織中的地位與信用度，對于培訓第五章新員工導向培訓1. 新員工導向培訓（Employee Orientation） ：指為新員工提供有關(guān)公司和工作的基本背景情況的活動。2. 新員工導向培訓的必要性1） 組織社會化 指使新員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹细竦慕M織成員的過程。新員工導向

21、培訓則是員工實現(xiàn)組織社會化的重要途徑和方法2）新員工進入一個企業(yè)，他或她面臨的主要問題有三個方面A，進入群體的問題B ，現(xiàn)實與期望的矛盾C ，第一工作環(huán)境的問題3）為了克服這些問題，新員工必須了解三個領(lǐng)域的專門信息首先是公司的要求、期望、規(guī)范、傳統(tǒng)和政策。. 其次是工作交往和溝通方面的行為。再者是工作的技術(shù)或技能方面的要求。4）新員工導向培訓的作用幫助新員工了解和熟悉新的工作環(huán)境，盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境。塑造良好的公司形象，為新員工灌輸一個全新的企業(yè)文化。加強員工對企業(yè)的認同感，提高員工的保留率。為人員配置和職業(yè)發(fā)展提供信息反饋.。3.新員工導向培訓的主要內(nèi)容1）公司基本情況及相關(guān)制度和政策公司

22、的創(chuàng)業(yè)、成長、發(fā)展過程；公司的組織結(jié)構(gòu)與部門職責；公司產(chǎn)品及市場；公司的經(jīng)營理念、企業(yè)文化和價值觀等等；工資構(gòu)成與計算方法；獎金與津貼；績效考核辦法與系統(tǒng)；晉升制度；員工培訓和職業(yè)發(fā)展的政策等等。2）基本禮儀與工作基礎(chǔ)知識問候與措詞；著裝與化妝；電話禮儀；指示、命令的接受方式；報告、聯(lián)絡(luò)與協(xié)商；與上司或同事的交往方式；個人與企業(yè)的關(guān)系。3）部門職能與崗位職責及知識技能a)部門職能部門目標及最新優(yōu)先事項或項目，與其他職能部門的關(guān)系，部門結(jié)構(gòu)及部門內(nèi)各項工作之間的關(guān)系b)崗位職責及知識技能工作崗位的職責與權(quán)利 ，崗位基本工作的工作流程 ，崗位日常工作需要聯(lián)絡(luò)的部門 、途徑、工具及形式，與崗位、工藝

23、相關(guān)的指標及控制方法4. 新員工導向培訓的 過程與計劃導向培訓的一般過程：導向培訓的計劃階段，實施階段，評估階段。導向培訓過程通常與一般的員工培訓過程相似，但導向培訓的每個階段有其特定的內(nèi)容。5. 新員工導向培訓的新發(fā)展1) 職業(yè)發(fā)展計劃的制定不僅要贏得新員工對企業(yè)目標和企業(yè)目標及文化價值觀的認同，還需將新員工在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展計劃與企業(yè)需求相一致，反過來這又能加強新員工對企業(yè)經(jīng)營目標及其文化價值觀的認同感形式 :5 人以下分別面談交流5 人以上工作室（workshop ）的形式2) 員工導向培訓方式的多樣化 較長時間的知識型合同工：注重職業(yè)發(fā)展計劃的導向培訓新員工輪崗培訓、導師制和教練制等

24、短期用工的高等學校的實習生導向培訓具有短、平、快的特點第六章在職培訓與脫產(chǎn)培訓1. 在職培訓 （ On the Job Training， OJT）指為了使員工具備有效完成工作任務(wù)所必需的知識、技能和態(tài)度，在不離開工作崗位的情況下，對員工進行培訓，也稱為“在崗培訓”、“不脫產(chǎn)培訓”等通常表現(xiàn)為安排新員工跟著有經(jīng)驗的員工或主管人員學做工作，有這些有經(jīng)驗的員工或主管人員來實施培訓2. 常用的在職培訓 方法1) 師帶徒 （apprenticeship ）2) 導師制 : 導師制（ Mentoring ）是傳統(tǒng)師帶徒的現(xiàn)代演繹版 , 是指···導師：指為被指導者提供指導、

25、訓練、忠告和友誼的個人指導的內(nèi)容：不僅包括知識、技能的指導，也包括品行、態(tài)度等方面導師制的優(yōu)點：員工，組織，導師種類：新員工導師制和骨干員工導師3) 工作輪換 : 指根據(jù)工作要求安排新員工在不同的工作部門工作一段時間，通常時間為一到兩年，以豐富新員工的工作經(jīng)驗。區(qū)別于工作調(diào)動的作用 : A ，能豐富培訓對象的工作經(jīng)歷 B, 能識別培訓對象的長處和短處C,能增進培訓對象對各部門的了解，改進合作的不足 : 停留太短，所學不精。水平不高，影響效率。臨時性，敷衍了事。產(chǎn)生不滿，影響將來工作關(guān)系。注意：根據(jù)個人的能力，興趣等選擇適合的。時間長短不要機械規(guī)定。4) 教練（ Coaching ） 教練技術(shù)從

26、體育領(lǐng)域應(yīng)用到企業(yè)管理領(lǐng)域。教練方法，是一種由管理人員與專業(yè)顧問進行的一對一的培訓方式更著重于“激發(fā)人的潛能”，注重一種態(tài)度訓練教練必須掌握的主要技能聆聽、發(fā)問、區(qū)分、回應(yīng)教練以人為本，著重于激發(fā)潛能，讓對象發(fā)揮積極性，找到最適合自己的方法，有效而快捷地達到目標5) 行動學習（ Action learning)團隊或工作群體會在實際工作中面臨問題，在職學習就更有條件讓他們合作，商討解決方案并制定行動計劃，然后由他們負責實施這一計劃并進行培訓這就是最實際的行動學習在職培訓僅僅停留在對培訓內(nèi)容的掌握階段是不足夠的，只有讓學員運用所學進行實踐，付諸于行動，培訓的效果才能真正得到體現(xiàn)2 常用的脫產(chǎn)培訓

27、方法脫產(chǎn)培訓， 指離開工作和工作現(xiàn)場，由企業(yè)內(nèi)外的專家和培訓師對企業(yè)內(nèi)各類人員進行集中教育培訓分類 : 根據(jù)培訓時間長短來區(qū)分，脫產(chǎn)培訓又可以分為全脫產(chǎn)和半脫產(chǎn)兩種常用的脫產(chǎn)培訓方法主要有演講法、案例研究法、情境模擬法和行為示范法等1) 演講法（ presentation methods: 指培訓師用語言將他想要傳授給培訓對象的內(nèi)容表達出來的一種培訓方式典型形式 : 是講課（ lecture）缺：培訓對象是被動的接受者，溝通時單向的。優(yōu)：這種培訓方式成本較低、有較強的針對性，同時時間安排緊湊，能集中較新的研究成果，使培訓對象能在較短的時間內(nèi)接受大量的有用信息。因此，使用很廣。注意： 1. 準備

28、環(huán)節(jié)：選擇和確定培訓師；授課準備。2.實施環(huán)節(jié)：主要包括演講內(nèi)容和演講技巧。2）案例研究法（Case Study ）指為參加培訓的學員提供員工或組織如何處理棘手問題的書面描述，讓學員分析和評價案例，提出解決問題的建議和方案的一種培訓方法案例研究法通常以小組討論方式進行。案例研究分析小組的特點有：在案例分析的最后集中討論中，培訓師往往會先指定某一個小組代表說明案例，分析問題并提出該小組解決問題的手段。在整個案例分析和討論過程中，培訓師起著催化劑和教練的作用，而不是課本原理的講師或說教者 。3）情景模擬培訓法 (simulation training) 指通過把培訓對象置于模擬的現(xiàn)實工作環(huán)境中，讓

29、他們依據(jù)模擬現(xiàn)實中的情境作出即時的反應(yīng)，分析實際工作中可能出現(xiàn)的各種問題，解決問題，為進入實際工作崗位打下基礎(chǔ)的一種培訓方法常用的情景模擬培訓方法管理競賽（ Management Games）或游戲法：有市場競爭模擬，經(jīng)營決策模擬，對抗賽等。不足：費用高；有限制的條件，影響發(fā)揮。角色扮演法（ role plays）。關(guān)鍵問題是排除參加者的心理障礙。一攬子公文處理法（ in-basket） ，一般用于中高層，并與其它方法結(jié)合。4）行為示范法（behavior modeling）指通過為培訓對象觀摩行為標準樣例或錄像和幻燈等，并進行實際操練的一種培訓方法。由四個流程組成：注意、回應(yīng)、機械重復與激勵

30、可改進之處：應(yīng)增加多樣化或可變性；合適使用正面例子和反面例子。第七章應(yīng)用新興技術(shù)進行培訓1 應(yīng)用新興技術(shù)培訓的基本概念和特點將利用電信技術(shù)的培訓定義為“結(jié)合信息、計算機和通信技術(shù)應(yīng)用的學習”將多媒體遠程培訓描述為“采用多種媒體來組織、交換信息和進行互動的學習過程”應(yīng)用新興技術(shù)的培訓的 特點1） 以技術(shù)為支持基礎(chǔ) 2 ）跨邊界 3 ）學習更以學員為中心在一定的程度上， e-Learning 涵蓋了上面提到的概念。2 應(yīng)用新興技術(shù)的培訓類型1）計算機輔助培訓：通過課程和軟件幫助學員自主的學習。2）電子化學習（e-Learning）兩類： 一類是公司內(nèi)部開設(shè)的培訓課程。另一類是由專業(yè)培訓公司提供的培

31、訓課程。特點：A， 其主要方式是在網(wǎng)上開設(shè)課程主頁，將與課程有關(guān)的內(nèi)容放置到網(wǎng)上靈活選擇學習進度C ，靈活選擇學習時間和地點D ，靈活選擇學習內(nèi)容B ，E ，e-Learning 具有一些技術(shù)優(yōu)勢 D, 大大提升組織整體培訓效能也有缺點，如缺乏真實感等。3）多媒體遠程培訓： 是指結(jié)合采用了多種媒體手段，利用現(xiàn)代化的技術(shù)將聲音、圖像傳遞到各個教學地點，學員一般會在各地專門的教室中接受遠在外地的教師的培訓 （有些已經(jīng)可以多邊互動）特點： A、跨地域性B、溝通的多向性C、及時同步性D、便捷性3 應(yīng)用新興技術(shù)的培訓和傳統(tǒng)培訓的區(qū)別（ P108-109 ）4. 應(yīng)用新興技術(shù)培訓的理論基礎(chǔ)1 ）應(yīng)用新技術(shù)

32、進行培訓的 建構(gòu)主義理論基礎(chǔ)建構(gòu)主義認為，知識不是通過教師傳授得到，而是學習者在一定的情境即社會文化背景下，借助其他人（包括教師和學習伙伴）的幫助，利用必要的學習資料，通過建構(gòu)意義的方式而獲得2）應(yīng)用新技術(shù)符合建構(gòu)主義的學習特點積極的學習建構(gòu)性的學習累積性的學習目標指引的學習3）應(yīng)用新技術(shù)進行培訓的建構(gòu)主義學習環(huán)境設(shè)計為了支持學習者的主動探索和完成意義建構(gòu)，在學習過程中要為學習者提供各種信息資源，包括各種類型的教學媒體和教學資料計算機通信技術(shù)和建構(gòu)主義理論的結(jié)合，使得遠程培訓的設(shè)計方法有了不斷的創(chuàng)新，將傳統(tǒng)的以講師為中心改變?yōu)橐詫W員為主體，著重于情境、建構(gòu)、合作與交流，著重于為學員提供豐富的資

33、源以使其形成自己的認識和理解5. 應(yīng)用新興技術(shù)的培訓的有效性1）對應(yīng)用新興技術(shù)的培訓有效性研究的回顧早期的研究著重于將遠程教育和傳統(tǒng)的面對面的教育方式進行比較，關(guān)注點是在遠程教育條件下，學員的學業(yè)成績會有何不同。學員的學業(yè)成績往往被當做是教學有效性的一個關(guān)鍵指標2 ）應(yīng)用新興技術(shù)的培訓有效性的評估更寬泛的以技術(shù)為基礎(chǔ)的遠程學習的研究框架以技術(shù)為基礎(chǔ)的遠程學習的結(jié)果（有效性）可以擴展為學員的投入和參與，認知投入，技術(shù)自我效能感，對使用的技術(shù)的態(tài)度，技術(shù)的有用性，對以技術(shù)為媒介的遠程學習的態(tài)度及遠程學習的優(yōu)勢和不足康奈爾大學和上海交通大學聯(lián)合進行的對多媒體國際人力資源管理遠程課程的研究關(guān)于自我效能

34、感的探討自我效能感反映個體對自己在某一水平完成某一任務(wù)能力的判斷，是“一個人對其完成特定工作或任務(wù)的一種信念”自我效能感的作用人們的自我效能感影響其行為選擇人們對自我效能感的判斷直接影響其努力程度和堅持性自我效能感影響人們的思維模式和情感反應(yīng)模式6. 應(yīng)用新興技術(shù)的培訓的實施1 ）技術(shù)和設(shè)備要求基本設(shè)施和設(shè)備要求設(shè)備使用及要求設(shè)備調(diào)試、維護和備用方案2 ）培訓課程的設(shè)計建構(gòu) e-Learning環(huán)境時要注意如下幾個方面信息庫 (information banks)的建構(gòu)提供建構(gòu)工具箱(construction kits)任務(wù)情境 (phenomenaria)1）2）BIG(beyond the

35、 information given)WIG(without the information given)方式方式任務(wù)管理者(task managers)3） 應(yīng)用新興技術(shù)的培訓對講師的要求培訓的準備工作（5 個）熟練使用培訓設(shè)備準備好備用方案盡量避免穿淡色的服裝，以避免在屏幕上刺眼準備的投影資料的字體要足夠大充分的心理準備講授中的注意點調(diào)動課堂氣氛平等對待各個教學地點講授后的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系講師在課后可以通過電子郵件和網(wǎng)站繼續(xù)和學員進行探討4） 應(yīng)用新興技術(shù)的培訓對學員的要求不同的學員對應(yīng)用新興技術(shù)的培訓有不同的反應(yīng)采用新的技術(shù)，會有暫時的新鮮感心理上有很大的距離感，更偏向于面對面的交流和溝通與不同

36、背景的人共同學習是一個開闊眼界的好機會不同的人有不同的學習目的，培訓要兼顧各種學習目的是一種浪費不必面對面的交流而消除了心理上的恐懼感要面對更多素不相識的人而在課堂上表現(xiàn)拘謹6. 實施的其他注意點在多媒體遠程培訓中還要注意培訓時間和地點的選擇以及人數(shù)的選擇選擇教學地點的數(shù)量要考慮到技術(shù)要求遠程培訓的適宜人數(shù)考慮到遠程培訓的時差問題遠程培訓的授課時長問題第八章管理開發(fā)培訓1 管理開發(fā)培訓的定義是針對員工管理能力、綜合素質(zhì)提升的一整套培訓開發(fā)計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產(chǎn)力和盈利能力，確定和持續(xù)追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內(nèi)經(jīng)理成長和提高的項目 .2. 管理開發(fā)培訓的 作用1) 通

37、過幫助經(jīng)理人員掌握管理技能和技術(shù)，提高他們的自信，提升他們幫助下屬提高的能力，改進他們在現(xiàn)任崗位上的生產(chǎn)力和有效性.2)幫助組織確認將來的領(lǐng)導人并加速他們的成長，以確保領(lǐng)導的連續(xù)性.3)能為組織培養(yǎng)相當數(shù)量的熟練經(jīng)理人，以滿足組織成長的需要.4) 鼓勵經(jīng)理人員的自我成長，提升經(jīng)理人員的能力，使他們能承擔更多責任，發(fā)揮所有潛能 .5) 為高級管理人員和經(jīng)理提供可能會對組織有影響的企業(yè)理論和實踐方面的創(chuàng)新或新的技術(shù) .6) 鼓勵建立一種參與管理的氛圍，組織和個人可以共同建立業(yè)績目標和評估方法.3 管理開發(fā)培訓的基本原則1） 管理開發(fā)首先必須是自我開發(fā)2） 管理培訓與開發(fā)應(yīng)與個體的特定需求相配合3）

38、 管理開發(fā)項目應(yīng)為在工作中應(yīng)用知識和新技能提供實踐的機會4） 經(jīng)理人應(yīng)該知道他們開發(fā)的優(yōu)先次序是怎樣的，應(yīng)在什么時間進行，必須掌握什么信息和技能5） 組織的氛圍和文化必須支持這些剛獲得的知識或技能6） 經(jīng)理人的上級必須完全支持該經(jīng)理人在這方面的努力7） 開發(fā)是一個變化和成長過程，需要相當長的時間才能成功4. 確保管理開發(fā)培訓有效的基本要素：1）高層管理人員的支持2）企業(yè)文化的影響3）目標及相關(guān)制度第二節(jié)管理開發(fā)培訓的理論基礎(chǔ)一 管理開發(fā)培訓的理論模型韋克斯勒和萊瑟姆曾經(jīng)從培訓目標和培訓策略兩方面分析了管理開發(fā),二 自我意識的改變主要指通過培訓與開發(fā)項目，讓管理人員更好地認識自己，認識自己在組織

39、中應(yīng)該承擔的責任，意識到管理風格和組織文化、管理哲學的相融性，并且通過認識別人是如何看待自己的來提高自己的人際技能一）認知的培訓策略1） 明茨伯格提出的管理人員角色模型2）阿吉利斯提出的雙環(huán)學習理論（double-loop learning）雙環(huán)學習被描述為“尋找和探索備擇程序、規(guī)則、技術(shù)、目標和目的”的過程。這種學習會使組織打破現(xiàn)有組織思維和行為模式，尋找和建立新的模式和路徑模式或雙環(huán)學習的行為策略鼓勵分享有效的信息，公開和告知可選方案并在組織內(nèi)部建立人們之間的相互承諾阿吉利斯培訓的八個步驟二） 行為 的培訓策略領(lǐng)導匹配理論：培訓策略是培訓人們改變情境以使環(huán)境對他們有利這種培訓策略的理論依據(jù)

40、是菲德勒的權(quán)變理論，他認為有效領(lǐng)導風格應(yīng)與情境相適應(yīng)。情景因素包括三方面：領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)三 技能的提高1）認知的培訓策略：弗魯姆- 耶頓模型它為管理者何時應(yīng)將一部分決策權(quán)力授予下屬提供了一個規(guī)范化的模型弗魯姆耶頓模型的培訓焦點在于讓管理人員要學會對問題進行診斷來決定合適的解決問題流程根據(jù)對一些問題的回答，選擇不同的領(lǐng)導方式2）行為的培訓策略橫坐標表示對生產(chǎn)的關(guān)心程度管理方格圖, 縱坐標表示對人的關(guān)心程度, 共81 個組合，5 種典型的領(lǐng)導風格（ 1， 1）型：虛弱型管理（ 9， 1）型：專權(quán)式管理（ 1， 9）型：鄉(xiāng)村俱樂部型管理（ 5， 5）型：中庸之道型管理（ 9，

41、 9）型：理想型管理 領(lǐng)導者 - 成員交換理論四 動機激勵狀態(tài)的改變1）認知的培訓策略角色動機理論承認權(quán)威 , 競爭愿望 , 行使權(quán)力 , 出人頭地的愿望 , 責任意識 , 侍強動機成就需求動機理論權(quán)利需要 , 情感需要 , 成就需要2）行為的培訓策略 根據(jù) S-R 公式，不斷強化使刺激與學習者反應(yīng)之間的聯(lián)結(jié)得到加強和鞏固例如，根據(jù)不同小組的表現(xiàn)對小組分別評分，以“分數(shù)”的刺激使學習者向高分者的行為“看齊”還可以依據(jù)社會學習理論來設(shè)計培訓策略觀察和模仿榜樣而學習自我效能感對學習的影響作用第三節(jié)：管理開發(fā)培訓的常用方法1 自我意識 的培訓方法1）敏感性培訓（T 小組討論）這種培訓的過程是把一批管

42、理人員集合起來，在培訓者指導下，經(jīng)常讓他們進行一種既無議事日程也無中心內(nèi)容的自由討論，討論自己感興趣的問題，自由發(fā)表意見，分析自己的行為和感情，并接受他人對自己的意見，以期改進管理人員有關(guān)“我怎樣認識自己”、“別人怎樣看待我”和“我怎樣認識別人”的“敏感性”2）相互作用分析（transactional analysis）父母自我狀態(tài) (P) 、成人自我狀態(tài)(A) 、兒童自我狀態(tài)(C)父母自我狀態(tài)以權(quán)威與優(yōu)越感為標志；成人自我狀態(tài)的特征是客觀與理智；兒童自我狀態(tài)以沖動、偏執(zhí)為特征理想的相互作用是“成人刺激”和“成人反應(yīng)”人們在和他人的交往中，會傾向于PAC三種狀態(tài)中的某一種在培訓中，要讓學員盡量

43、以成人的自我狀態(tài)控制自己，并以成人的語調(diào)、姿態(tài)和行為對待別人2 管理和領(lǐng)導技能的培訓方法A評價中心簡介（assessment center）基于領(lǐng)導有效性行為理論基礎(chǔ)上的將個人置于一系列模擬的工作情景中，并對其進行考察的一種方法B評價中心采用的方法“多方法檢驗”結(jié)構(gòu)化面試 無領(lǐng)導組討論法 公文處理 心理測試 情景模擬測驗C對評價中心的評價3 基于勝任力的管理人員開發(fā)項目“勝任力”，即造成績效出色和績效一般之間差異的那些最顯著的特征，也就是通常所說的 KSAOs（知識，技能，能力等）勝任力中心和一般評價及發(fā)展中心的區(qū)別組織目標和個人目標相結(jié)合自我評估和其它評估相結(jié)合基于勝任力的管理人員開發(fā)項目如

44、成就結(jié)果導向，關(guān)注市場和不斷尋求更好的方法等三種勝任力第九章培訓有效性評估第一節(jié) 培訓有效性評估概述1 培訓有效性評估的 概念 ：（ training effectiveness） 指的是，公司和員工個人從培訓中獲得的收益戈爾茨坦認為，培訓有效性評估是指“系統(tǒng)地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助做出選擇、使用和修改培訓項目的決策”培訓有效性評估是收集用于決定培訓是否有效的結(jié)果信息、并幫助對培訓項目進行進一步改進的過程2 培訓有效性評估的目的意義1）體現(xiàn)人力資源管理的效益性2）決定繼續(xù)進行或停止某個培訓項目3） 獲得如何改進某個培訓項目的信息3 培訓有效性評估的戰(zhàn)略點1） 培訓有效性評估的側(cè)重

45、點2）培訓有效性評估的兩類形式A 過程評估（ formative evaluation）過程評估指的是為了改進培訓過程所做的評估往往收集的是定性的資料，如學員的意見、感覺和信念等B 綜合評估 (summative evaluation) 綜合評估指的是評估學員在培訓后的變化程度往往會收集定量的數(shù)據(jù)，它更加趨于上述連續(xù)體中的左端4 培訓有效性評估的過程培訓有效性評估的步驟第二節(jié)；培訓有效性評估模型1 柯氏評估模型簡介2 反應(yīng)評估反應(yīng)評估處于柯氏評估模型三角形的最上端，用來評估學員對培訓課程、培訓教師和培訓安排的喜好程度（快樂單）作用：注意要點：填寫培訓評估表時應(yīng)注意的要點舉例：3 學習評估要評估

46、的主要方面相應(yīng)為：學習到了什么知識？學到或改進了哪些技能？哪些態(tài)度改變了？設(shè)計培訓評估方案非常重要。通常會通過前后比較或設(shè)置控制組的方式來對培訓的學習效果進行評估 （本章第三節(jié)詳細敘述）4 行為評估行為評估更多地考慮到學員在接受培訓回到工作崗位后在工作表現(xiàn)上產(chǎn)生的變化。它實際上評估的是知識、技能和態(tài)度的遷移特點：學員行為的改變是有一定的條件的；很難預(yù)計何時會有變化的產(chǎn)生往往受到外部的影響實例：學員自我評估360度反饋；行為的改變5 結(jié)果評估最重要也是最困難的評估，它用來評估培訓項目給企業(yè)帶來哪些改變通用電器的實例對結(jié)果的評估的指標采用的是主管回到工作崗位后對人員和機器更有效地使用所導致的績效增

47、加公式：績效 =實際生產(chǎn)力 / 標準生產(chǎn)力第三節(jié)培訓有效性評估的方案設(shè)計1 影響培訓有效性評估效度的因素培訓有效性評估效度，指的是某一評估測量真正測量到所需要測量的培訓成果或?qū)傩缘某潭葍?nèi)部效度指評估結(jié)果是否真正反映了由于培訓引起的變化程度影響因素：公司歷史因素；結(jié)果測量的可靠性；學員在培訓前后的成熟因素等外部效度指評估結(jié)果可以一般化到其他學員和人群中去的程度影響因素：學員樣本、學員對培訓前的測驗的態(tài)度等2. 培訓有效性評估的方案設(shè)計種類前測 : 指的是在培訓前對學員某方面的測定，如學業(yè)水平、能力水平、智力、個性特點、態(tài)度和技能等后測 : 指在培訓后對他們再次進行測定對照組 : 指在企業(yè)中和培訓

48、成員有差不多的背景，但沒有接收培訓的那些員工所構(gòu)成的群體，用他們來和培訓組進行對照從而發(fā)現(xiàn)培訓的效應(yīng)1) 僅有后測，無對照組可以了解學習效果，但難以確定學到的東西就是培訓的效應(yīng)2) 前測-后測可以進行前后的差異檢驗，但沒有控制組，分析出來的差異也有可能不是由培訓造成的3) 后測 - 對照組假設(shè)是培訓組和對照組在培訓前沒有差異，可以恒定一些培訓外的干擾因素，但也很難評估真正的學習效果4) 前測 - 后測的設(shè)計5) 所羅門四組設(shè)計a) 將前面提到的幾種設(shè)計結(jié)合起來，好處是可以把干擾培訓效果的其他因素的影響減少到最低程度b) 具體操作的時候，可以把培訓學員隨機分成兩組，接受培訓，同時另外設(shè)置兩個對應(yīng)

49、的對照組（見圖）c) 這種設(shè)計還可以用于評估不同培訓方式的效果6) 時間序列設(shè)計d) 指在培訓前一段時間和培訓后一段時間里對學員在某方面進行多次測量，以觀測培訓的效果 （見圖）e) 假設(shè)是如果學員在培訓后持續(xù)地表現(xiàn)出某種變化，則可以認為這種變化是由培訓引起的f) 在時間序列設(shè)計中，由于在較長一段時間里對員工進行測量，很容易受到歷史因素和員工發(fā)展因素的干擾，為了避免這些影響，也可以采用對照組的做法3 培訓有效性評估中的基本統(tǒng)計分析平均數(shù)差異檢驗，相關(guān)樣本，獨立樣本， t 檢驗，相關(guān)分析，皮爾遜相關(guān)系數(shù)，方差分析4 選擇培訓有效性評估方案的要點采用什么樣的評估設(shè)計和培訓以及公司對培訓的態(tài)度有關(guān)有些培訓是作為一般介紹性的，或者公司把培訓當福利提供給員工并不太強調(diào)培訓的實效，在這種情況下，一個僅有后測的設(shè)計就可以提供有關(guān)培訓的信息了有些培訓帶有研究性質(zhì)，如想了解培訓到底帶來了哪些改變或者說公司更希望看到培訓的效果和意義，則可以采