看到海底撈的考核模式

1、.看到海底撈的考核模式，發(fā)點(diǎn)感慨 文章見商學(xué)院2011第4期 海底撈不考核績(jī)效,你敢嗎? 張勇考核海底撈每個(gè)分店的方法不是有點(diǎn)怪，而是很怪。海底撈總部對(duì)分店的考核中都不考核利潤(rùn)指標(biāo)。不僅如此，張勇對(duì)海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標(biāo)要求。 我問他：“你為什么不考核利潤(rùn)?” 他說：“考核利潤(rùn)沒用，利潤(rùn)只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤(rùn)不可能高；事做好了，利潤(rùn)不可能低。另外，利潤(rùn)是很多部門工作的綜合結(jié)果；每個(gè)部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤(rùn)還有偶然因素，比如，一個(gè)店如果選址不好，不論店長(zhǎng)和員工怎么努力，也做不過一個(gè)管理一般、位置好的店?？墒堑觊L(zhǎng)和員工對(duì)選址根本沒有發(fā)言權(quán)，你硬要考核

2、分店的利潤(rùn)，不僅不科學(xué)，也不合理。” 我說：“利潤(rùn)多少同成本也有關(guān)，各店起碼對(duì)降低成本還是能起一定作用的吧?” 張勇說：“對(duì)，但店長(zhǎng)以下的管理層能起到的更大作用是什么?是提高服務(wù)水平，抓更多的顧客!相對(duì)于創(chuàng)造更多營業(yè)額來說，降低成本在分店這個(gè)層次就是次要的了?！?“隨著海底撈的管理向流程和制度轉(zhuǎn)變，我們也開始推行績(jī)效考核。結(jié)果，有的小區(qū)試行對(duì)分店進(jìn)行利潤(rùn)考核，于是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費(fèi)給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。” “為什么?因?yàn)檫x址、裝修、菜式、定價(jià)和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對(duì)成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤(rùn)，基層員工的注意力只能放

3、在這些芝麻上。我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)現(xiàn)象，馬上就停止對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)的考核。其實(shí)稍有商業(yè)常識(shí)的干部和員工，不會(huì)不關(guān)心成本和利潤(rùn)。你不考核，僅僅是核算，大家都已經(jīng)很關(guān)注了；你再考核，關(guān)注必然會(huì)過度?！?關(guān)于績(jī)效考核有句名言：“考核什么，員工就關(guān)注什么?！笨磥恚５讚茊T工的績(jī)效同海底撈的考核也有關(guān)系。績(jī)效考核是鋤頭 我問張勇：“你們連每個(gè)火鍋店的營業(yè)額也不考核?” 張勇說：“對(duì)。我們不僅不考核各店的利潤(rùn)，我們也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費(fèi)額等。因?yàn)檫@些指標(biāo)也是結(jié)果性指標(biāo)。如果一個(gè)管理者非要等這些結(jié)果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞

4、什么檢測(cè)、過濾、除污泥，有什么用?” 剛剛成為長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA學(xué)員的張勇，上完績(jī)效考核的課后，跟我說：“黃老師，我覺得公司把結(jié)果指標(biāo)作為目標(biāo)分解到每個(gè)部門和員工身上，然后按此進(jìn)行考核、激勵(lì)和懲罰的做法，聽起來科學(xué)，很有道理，但做起來太難了。因?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效是所有員工協(xié)作勞動(dòng)的結(jié)果，每個(gè)部門和員工的作用不同，指標(biāo)就應(yīng)該不一樣。怎么確定這些指標(biāo)，必須要懂行的人做才行，否則一定會(huì)撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。 “我們現(xiàn)在對(duì)每個(gè)火鍋店的考核只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。” 我說：“這些指標(biāo)可都是定性的，你怎么考核?”

5、 張勇說：“對(duì)，是定性的指標(biāo)。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學(xué)管理工具為什么非要給定性的指標(biāo)打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個(gè)客人發(fā)張滿意度調(diào)查表?你想想看，有多少顧客酒足飯飽后，愿意給你填那個(gè)表?讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎?再說，人家礙著面子勉強(qiáng)給你填的那張表，又有多少可信度?” 我說：“那你怎么考核顧客滿意度?” 他說：“我們就是讓店長(zhǎng)的直接上級(jí)小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去，而是隨時(shí)去。小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長(zhǎng)溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個(gè)月熟客多了還是少了。我們的小區(qū)經(jīng)理都是服務(wù)員出身，他們對(duì)客人的滿意情況當(dāng)然都是行內(nèi)

6、人的判斷?！?“對(duì)員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因?yàn)槟憧吹矫總€(gè)服務(wù)員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣?？墒俏揖蜁?huì)跟你說，你看那個(gè)男生的頭發(fā)長(zhǎng)得超出了規(guī)定；這個(gè)女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個(gè)員工的鞋臟了；那個(gè)員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現(xiàn)嗎?店長(zhǎng)對(duì)組長(zhǎng)、組長(zhǎng)對(duì)員工的考核也如此，都是這種定性的考核。” 我又問：“他們的獎(jiǎng)金就根據(jù)這些定性的考核決定?” 張勇說：“不僅是獎(jiǎng)金，他們的提升和降職也都是根據(jù)這三個(gè)指標(biāo)。你想想看，一個(gè)不公平的店長(zhǎng)，手下的服務(wù)員怎么可能普遍有積極性?服務(wù)員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高?在這種情況下，你不會(huì)等到這家店的營業(yè)

7、額和利潤(rùn)數(shù)字出來后再提醒他或撤換他，因?yàn)榻Y(jié)果一定不會(huì)好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長(zhǎng)就是提不起來，因?yàn)樗囵B(yǎng)人的能力不行。他一休假，店里就出亂子。那么即便他的店很賺錢，他也可能被降職?！?我又說：“按照你的考核方式，下級(jí)的命運(yùn)全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀?” 張勇說：“不是全部，而是主要由上級(jí)來決定。你想想看，上級(jí)同自己的直接下級(jí)在一起時(shí)間最長(zhǎng)，工作交往最多，也最了解下級(jí)的工作狀態(tài)和為人。如果他不對(duì)下級(jí)的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢?把大多數(shù)人拍腦袋的判斷，用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來就客觀了嗎?我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對(duì)這個(gè)人有意見

8、，平常就會(huì)自覺不自覺地表現(xiàn)出來，作為經(jīng)常同他在一起的上級(jí)，很容易就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這也是上級(jí)考察下級(jí)的一個(gè)方面嘛?！?“當(dāng)然我們的定性考核不是上級(jí)說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗(yàn)證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如用抽查和神秘訪客等方法對(duì)各店的考核進(jìn)行復(fù)查。對(duì)這些考核結(jié)果，要經(jīng)過上一級(jí)以上管理者的驗(yàn)證通過。同時(shí)，我們還有越級(jí)投訴機(jī)制，當(dāng)下級(jí)發(fā)現(xiàn)上級(jí)不公平，特別是人品方面的問題時(shí)，下級(jí)隨時(shí)可以向上級(jí)的上級(jí)直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。” “什么叫客觀?我看這種用懂行管理者的人的判斷，比那些用科學(xué)定量化的考核工具得出來的結(jié)果更客觀，至少在我們火鍋行業(yè)是如此。你說對(duì)不對(duì)，黃老師?”張勇挑戰(zhàn)地問我。 我問：“你們的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

9、是請(qǐng)哪個(gè)咨詢公司幫你們搞的?” 張勇說：“沒有請(qǐng)咨詢公司做，我們就是這么一邊開店一邊摸索出來的。當(dāng)然問題也不少，我們也想請(qǐng)咨詢公司驗(yàn)證一下我們的做法對(duì)不對(duì)，可是咨詢公司的專家們很少有做過火鍋這么低檔行業(yè)的?！?“有一次，一個(gè)你們北大畢業(yè)的、在一個(gè)外國咨詢公司做高級(jí)咨詢師的人問我，你用哪些指標(biāo)判斷一個(gè)店的生意好壞?我說，我不用指標(biāo)，我到那個(gè)店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在哪里。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢?我說，那我就訓(xùn)練100個(gè)跟我差不多的小區(qū)經(jīng)理?！?聽完張勇的績(jī)效評(píng)估，我想起30多年前我從城里中學(xué)畢業(yè)下鄉(xiāng)當(dāng)知 青的經(jīng)歷。第一年，城里來的知青只拿了干同樣活兒的農(nóng)村青年一半的工

10、資，我們申訴為什么不同工同酬?隊(duì)長(zhǎng)說：“別人拿鋤頭鏟的是革，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們!” 我們啞口無言，因?yàn)樵诔鞘虚L(zhǎng)大，剛下鄉(xiāng)，分不清草和苗。 原來績(jī)效評(píng)估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養(yǎng)人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。 能下蛋的雞才值錢! 表面看，海底撈的管理體制與一般連鎖餐廳差不多。海底撈分三級(jí)管理，第一級(jí)，總部管大區(qū)，中國一共有三個(gè)大區(qū)，鄭州、北京和上海；第二級(jí)，大區(qū)管小區(qū)，每個(gè)大區(qū)根據(jù)分店數(shù)量的多少設(shè)小區(qū)，比如，北京大區(qū)有三個(gè)小區(qū)；第三級(jí)，小區(qū)管分店。 這種管理體系的設(shè)置往

11、往是從地域相近、方便管理的角度考慮，可是海底撈的第二、三級(jí)則不是按地域相近的原則管理。如果按地域的原則，北京距離天津近，北京大區(qū)應(yīng)該負(fù)責(zé)天津分店的管理，可是海底撈天津分店卻由鄭州大區(qū)管理；另外，一個(gè)北京小區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)的分店可能橫跨整個(gè)城市的東西南北，而另一個(gè)北京小區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)的分店也可能是分布在北京的東南西北。 為什么會(huì)這樣? 這是海底撈師徒制培養(yǎng)人的方法和企業(yè)內(nèi)部按層級(jí)管理的體制相對(duì)接產(chǎn)生出的一種特殊模式。 人都是獨(dú)特的，人的成熟需要不同的實(shí)踐和經(jīng)歷。比如，一個(gè)小區(qū)經(jīng)理下面的一個(gè)徒弟出徒了。當(dāng)他或她有能力當(dāng)?shù)杲?jīng)理時(shí)，北京大區(qū)恰巧在最西邊找了一個(gè)合適的地方開店，這個(gè)徒弟就會(huì)被提升為這個(gè)新店的經(jīng)理。

12、可是師傅不能撒手不管，扶上馬還要送一程。不僅如此，徒弟的“質(zhì)量”要在使用中接受檢驗(yàn)，徒弟就是師傅的“產(chǎn)品”，師傅必須保證徒弟的“質(zhì)量”，而且有些“質(zhì)量”問題，比如徒弟的品德，師傅要終身保修!因此，這個(gè)新店的運(yùn)營就要由這個(gè)師傅d、區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。 于是，海底撈這種貌似按區(qū)域管理，但實(shí)際足按誰培養(yǎng)的人由誰管理的獨(dú)特方式就形成了。有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人的速度快，可以管6個(gè)店；有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人的速度慢，可能只管3個(gè)店。能管6個(gè)店以上的小區(qū)經(jīng)理，就是一級(jí)的小區(qū)經(jīng)理，如果這個(gè)小區(qū)經(jīng)理還能源源不斷培養(yǎng)合格的管理人才，同時(shí)自己負(fù)責(zé)的分店業(yè)務(wù)情況都很好，就證明他或她的管理能力強(qiáng)，于是，這個(gè)小區(qū)經(jīng)理就有機(jī)會(huì)被提升為大區(qū)

13、經(jīng)理。 海底撈在考評(píng)小區(qū)經(jīng)理時(shí)，也不是僅看能管多少店。這同打仗的道理一樣，兵多，還要能打勝仗，才是好將軍。如果你培養(yǎng)人的能力很強(qiáng)，可是熊瞎子掰苞米，掰一個(gè)丟一個(gè)，負(fù)責(zé)的店管得不好，就說明你培養(yǎng)的人有水分。 如何考評(píng)一個(gè)管理者對(duì)人的培養(yǎng)能力? 海底撈考核管理者培養(yǎng)人的能力做法很有意思，既簡(jiǎn)單直觀，又相當(dāng)細(xì)致復(fù)雜。一個(gè)總的指標(biāo)，是看你能否使80直接下屬的能力在一定時(shí)間內(nèi)得到提升?比如，一個(gè)小區(qū)經(jīng)理管5個(gè)分店，這5個(gè)分店今年都是二級(jí)店。如果在一定時(shí)間里，你能讓其中4個(gè)分店達(dá)到一級(jí)店，就說明你80直接手下的能力有了提升，因?yàn)檫@4個(gè)二級(jí)店的店長(zhǎng)在你手下成了一級(jí)店店長(zhǎng)。 只有成為一級(jí)店的店長(zhǎng)，才有資格培養(yǎng)

14、新店長(zhǎng)；只有成為一個(gè)能培養(yǎng)店長(zhǎng)的店長(zhǎng)，你才有可能成為小區(qū)經(jīng)理；只有成為小區(qū)經(jīng)理，你才有可能成為大區(qū)經(jīng)理 能下蛋的母雞才值錢。在海底撈能培養(yǎng)干部的干部晉升得最快。有些店長(zhǎng)兢兢業(yè)業(yè)，每天都早來晚走，可是做了店長(zhǎng)好幾年，他的店就是評(píng)不上一級(jí)店；有潛力的人不愿意在他手下干，不是辭職，就是調(diào)到別的店。 這說明什么?說明你是公雞，你只能自己干，不會(huì)用人和培養(yǎng)人；人家跟著你，沒有大出息。2010年，張勇一口氣免了3個(gè)這樣兢兢業(yè)業(yè)的“公雞”店長(zhǎng)，其中一個(gè)店長(zhǎng)聽到消息后當(dāng)場(chǎng)昏倒。在海底撈當(dāng)干部真累，僅僅忠誠正直、積極肯干、任勞任怨不夠，還必須能培養(yǎng)人! 由誰和如何評(píng)定一個(gè)分店的級(jí)別? 當(dāng)然是上級(jí)，不過海底撈評(píng)店

15、的流程和方法相當(dāng)復(fù)雜。這不僅涉及到公平問題，而且直接關(guān)系到海底撈擴(kuò)張的質(zhì)量。海底撈的做法有點(diǎn)類似賣高檔汽車的4s店。要開這樣的店，不是只有錢就能開，你必須還要有一定數(shù)量的、經(jīng)過這些汽車公司專門培訓(xùn)與認(rèn)可的合格工程師和技師，管理層要通過他們專門的流程考試，并且不斷接受他們的培訓(xùn)和檢查。 海底撈評(píng)店時(shí)，首先由店長(zhǎng)自己上報(bào)申請(qǐng)，比如，你認(rèn)為你的店能達(dá)到一級(jí)店的水平了，你的直接上級(jí)和他的上級(jí)，還有總部的專業(yè)部門就會(huì)派人公開和秘密地對(duì)你的店進(jìn)行考察。 比如，其中一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是一級(jí)店的優(yōu)秀員工至少要占10的比例。你的上級(jí)會(huì)對(duì)你所上報(bào)的優(yōu)秀員工進(jìn)行抽查，看他們夠不夠優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)。千萬不要忘記：你的上級(jí)和你上級(jí)的上級(jí)可都是從服務(wù)員干起來的，他們對(duì)服務(wù)員的考核，不足一般人力資源部門的那種素質(zhì)考核，而是師傅考徒弟式的考核。如果你上報(bào)的30名一級(jí)員工，經(jīng)過考核有一定比例不夠一級(jí)的水平，對(duì)不起，哪怕你的經(jīng)營狀況再好，你的店仍然不是一級(jí)店，因此，你還沒有資格培養(yǎng)店長(zhǎng)。 海底撈的干部把這種