管理中激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、HUNAN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY本科學(xué)年論文學(xué)號:職稱:題目名稱: 學(xué) 院（部）：專業(yè):學(xué)生姓名:班級:指導(dǎo)教師姓名:最終評定成績:摘要在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展，很大程度上取決于員工的奉獻(xiàn)和創(chuàng) 造。因此企業(yè)有必要在其管理中利用激勵(lì)的手段，促使員工能夠自覺地提高他 們的技能和發(fā)展。如何設(shè)計(jì)好更好地激勵(lì)員工的激勵(lì)機(jī)制，已成為亟需研究的 課題。本文從激勵(lì)的基本理論入手分析了管理激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì) .關(guān)鍵字: 管理；激勵(lì)系統(tǒng)；設(shè)計(jì)ABSTRACTIn the era of kno wledge economy, the developme nt of the en ter

2、prise, depe nds largely on the employee's con tributi on and creation. Therefore, enterprises should use incentive means in its man ageme nt, promote employees can con sciously to improve their skills and developme nt. How to desig n a better incen tive employee incen tive mecha ni sm, has becom

3、e an urge nt research topic. In this paper, from the basic theory of motivati on of the desig n man ageme nt incen tive systemKeywords: management; motivation; design1 引言激勵(lì)，顧名思義，它是“激”和“勵(lì)”的結(jié)合，可以理解為：通過調(diào)整外 因來調(diào)動(dòng)內(nèi)應(yīng)從而使得被激勵(lì)者向著激勵(lì)預(yù)期的方向發(fā)展。因此可以看出， “激”是誘發(fā)動(dòng)機(jī)，“勵(lì)”是強(qiáng)化行為。所以，激勵(lì)實(shí)質(zhì)上一個(gè)外部引導(dǎo)行為 來激發(fā)內(nèi)部動(dòng)機(jī)的過程著名管理顧問尼爾森提出，未來企業(yè)經(jīng)營

4、的重要趨勢之一，是企業(yè)經(jīng)營管 理者不再想過去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法激發(fā)員工士 氣，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。以激發(fā)士氣為目的的激勵(lì)，需要 全新的理念。激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織 機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對組織的 作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對組織具有助長 作用和致弱作用。助長作用激勵(lì)機(jī)制的助長作用之一是定的激勵(lì)機(jī)制對員工的某種符合組織 期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織 不斷發(fā)展壯大，不斷成長。在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施

5、對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由 于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡 管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積 極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不 具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因 素長期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于 存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì) 因素。因此，管理者應(yīng)找準(zhǔn)員工的真正需要，

6、并將滿足員工需要的措施與組織目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的助長作用，同時(shí)抑制其致弱作 用。 2管理中激勵(lì)系統(tǒng)的具體設(shè)計(jì)激勵(lì)體系建設(shè)主要包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大方面。物質(zhì)激勵(lì)對激發(fā)員 工的積極性具有非常重要的作用。物質(zhì)激勵(lì)方式多種多樣，必須根據(jù)每個(gè)崗位 的不同特點(diǎn)采取相應(yīng)的方式，才能達(dá)到最好的激勵(lì)效果。物質(zhì)激勵(lì)沒有絕對高 低之分，更多的是一個(gè)相對概念，在設(shè)計(jì)物質(zhì)激勵(lì)的過程中最重要的是要體現(xiàn) “公平”原則，以公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃為導(dǎo)向，以每位員工創(chuàng)造的績效大 小為依據(jù)，制定基于績效的物質(zhì)激勵(lì)體系，充分體現(xiàn)“多創(chuàng)造價(jià)值多得回報(bào)” 的理念精神激勵(lì)是激發(fā)員工積極性的另一種方式。精神激

7、勵(lì)的方式同樣有很 多，企業(yè)要善于創(chuàng)新精神激勵(lì)的方式，充分激勵(lì)每位員工的積極性。企業(yè)為了達(dá)到最大化的激勵(lì)效果，要善于把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效結(jié) 合。如果只采用其中一種激勵(lì)方式，永遠(yuǎn)無法達(dá)到有效激勵(lì)員工的目的。片面 強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，容易使員工產(chǎn)生拜金主義，增加企業(yè)的激勵(lì)成本。過度的依靠 精神激勵(lì)也不管用，精神激勵(lì)只能在短期內(nèi)調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，如果 沒有相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)作為保障，難以產(chǎn)生長期效果，改革開放前眾多國有企業(yè) 的實(shí)踐就證明了這一點(diǎn)?！昂枴奔瘓F(tuán)從一個(gè)名不見經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè) 成為世界一流的大企業(yè)，它成功的秘訣就是激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用和發(fā)展。沒有一個(gè) 企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是一成不變的，它必須在發(fā)

8、展的基礎(chǔ)上再發(fā)展，在一些體制上 更新再更新。有數(shù)據(jù)表明，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%30%的個(gè)人能力,就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出 80%90%，其中 50%60%的差距是激勵(lì)的作用所致。現(xiàn)在的企業(yè)，大部分都建有自己的激勵(lì)機(jī)制體系，這個(gè)體系是復(fù)雜和 龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產(chǎn)獎(jiǎng)、質(zhì)量獎(jiǎng)、小指標(biāo)獎(jiǎng)、勞動(dòng) 競賽獎(jiǎng)、逢年過節(jié)的各種福利、外出療養(yǎng)、先進(jìn)生產(chǎn)者的評選等等 ， 它覆蓋的 范圍是多方面的，執(zhí)行起來也是面面俱到的。但是這么多的激勵(lì)制度并不能代表一個(gè)企業(yè)就可以發(fā)展和壯大，正像 前面介紹的“海爾”集團(tuán)，只有建立在科學(xué)基礎(chǔ)上的激勵(lì)機(jī)制，才能夠調(diào)動(dòng)員

9、 工的積極性，否則，再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述 一下如何建立科學(xué)的系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相輔相成物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種類型，是相輔相承、缺一不可 的。物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一 種激勵(lì)模式。在實(shí)際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實(shí)惠才能有熱 情，精神激勵(lì)是水中月、鏡中花，好看卻不中用。有一些企業(yè)，因?yàn)槠娴淖?求金錢的物質(zhì)刺激，以至到后來形成了員工干活就要錢，沒有錢干不了活的地 步，使員工的積極性受到嚴(yán)重的挫傷。還有一些企業(yè)，天天以思想教育為主, 以講奉獻(xiàn)講拼搏鼓舞大家的斗志，開始還好，但是沒多久，大家的

10、積極性就在 捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人 見人煩。還有一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行平均制的原則，極大地 抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng) 新精神，平均等于無激勵(lì)。從以上幾方面都可以看出，堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激 勵(lì)相結(jié)合對企業(yè)的管理是多么的重要。強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，并不是說不需要有所側(cè)重，隨著主 客觀條件的發(fā)展，人們的物質(zhì)需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來 看，社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會比較強(qiáng)烈，而在社會 經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要?jiǎng)t會占主導(dǎo)地位。從個(gè)人 角

11、度來看，一個(gè)人受教育的程度、所從事的工作性質(zhì)及其自身的品德修養(yǎng)也會 對需要產(chǎn)生很大程度的影響。所以，不論從個(gè)人發(fā)展還是從社會發(fā)展角度來 看，精神激勵(lì)應(yīng)該逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，人的追求將被引向更高的精神境界。正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化是依據(jù)“強(qiáng)化理論”的原理而采取的激勵(lì)制度，在 企業(yè)中運(yùn)用的比較多。正強(qiáng)化激勵(lì)是當(dāng)一個(gè)人的行為符合社會的需要時(shí)，通過 獎(jiǎng)賞的方式來鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。負(fù)強(qiáng)化激勵(lì) 是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合社會的需要時(shí)，通過制裁的方式來抑制這種行為，以 達(dá)到減少或消除這種行為的目的。正強(qiáng)化是從正方向予以鼓勵(lì)、負(fù)強(qiáng)化是從反 方向予以刺激，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面

12、。俗話說：“小功不獎(jiǎng)則大 功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個(gè)道理。在實(shí)際工作中，只有做到 獎(jiǎng)功罰過、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正 調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不 明，勢必造成“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的不良局面，使激勵(lì)無的 放矢，得不到好的效果。所以，只有堅(jiān)持正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合的方針，才會 形成一種激勵(lì)合力。正強(qiáng)化是主動(dòng)性激勵(lì)，負(fù)強(qiáng)化是被動(dòng)性激勵(lì)，就二者的作 用而言，正強(qiáng)化是第一位的，負(fù)強(qiáng)化是第二位的，所以在激勵(lì)中應(yīng)孩堅(jiān)持以正 強(qiáng)化為主、以負(fù)強(qiáng)化為輔的原則?！昂枴奔瘓F(tuán)在正負(fù)激勵(lì)方面做得比較成功，比如，海爾集團(tuán)開

13、始宣 傳“人人是人才”時(shí)，員工反應(yīng)平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當(dāng)個(gè)小 工人算什么人才但是當(dāng)海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果，以這位 工人的名字命名時(shí)，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā) 明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。 這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員 工的榮譽(yù)感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可，是對他們最好的激勵(lì)， 及時(shí)的激勵(lì)能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大 的創(chuàng)造性。另外“海爾”集團(tuán)每月還對所有的干部進(jìn)行考評，考評檔次分表揚(yáng) 與批評。表揚(yáng)得 1 分，批評減 1

14、 分，年底二者相抵，達(dá)到負(fù) 3 分的就要淘汰。 同時(shí)，通過制定制度使干部在多個(gè)崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn) 決定升遷。一正一負(fù)，一獎(jiǎng)一罰的激勵(lì)機(jī)制，樹立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn) 生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣，使群體和組織的行為更積極，更 富有生氣，激勵(lì)的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體 看，獎(jiǎng)（正激勵(lì)）懲（負(fù)激勵(lì)）必須兼用，不可偏廢。只獎(jiǎng)不懲，就降低了獎(jiǎng) 勵(lì)的價(jià)值，影響?yīng)剟?lì)的效果；只懲不獎(jiǎng)，就會使人不知所措，人們僅知道不該 做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作 用。所以，必須堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合的制度。多層次的激勵(lì)機(jī)制單一的激勵(lì)制度

15、盡管也能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，但是多層次，多跑道的 激勵(lì)機(jī)制往往會對管理起到推波助瀾的作用。長城集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示 ，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí) 施是長城集團(tuán)創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，長城集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在長 城集團(tuán)在不同時(shí)期的不同的激勵(lì)機(jī)制，對于 80 年代第一代長城人，公司主要注 重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活需求；而進(jìn)入 90 年代以后，新一代的長 城人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點(diǎn)出發(fā)，長城制定 了多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道：例如 讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人

16、員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這 樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不 再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體 現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作 中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。長城集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道 一定會擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合 他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要什么，分清哪些是合理的和不 合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做 到的，總之長城的激勵(lì)機(jī)制就是要把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的

17、相結(jié)合， 從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣 的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能 是一種制度從一而終。企業(yè)家的激勵(lì)和員工的自我激勵(lì)企業(yè)家對激勵(lì)制度的影響 李嘉城用他的奮斗史造就了長江實(shí)業(yè)的巨 頭形象?；粲|用他的創(chuàng)業(yè)史創(chuàng)建了“霍英東時(shí)代”。他們每個(gè)人的人生軌跡 都可以歸結(jié)到我們這個(gè)命題上來，也就是一個(gè)企業(yè)家對一個(gè)企業(yè)的影響。設(shè)想 一個(gè)責(zé)任心不強(qiáng)，做事不公正，在人才選拔上任人唯親的企業(yè)家，對員工如何 有信服力呢所以一個(gè)企業(yè)家不僅要嚴(yán)格約束自己，還要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通， 尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為

18、本的管 理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；再次要為員工做出榜樣，通過展示自己 的工作能力、管理藝術(shù)和良好的職業(yè)道理，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加 企業(yè)的凝聚力。企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工在企業(yè)的工作得到心 理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然，對國企來說，在激勵(lì)機(jī)制中同樣也不能忽略對 企業(yè)家本人的激勵(lì)，要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā) 展。企業(yè)與員工互相依托 俗話說，“廠興我榮，廠衰我恥”。在企業(yè)內(nèi) 部，企業(yè)與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依托的關(guān)系。企業(yè)是 全體員工的“生命共同體”，是企業(yè)內(nèi)聚力的根基，也是共建“心理契約”的 基礎(chǔ)。從現(xiàn)代意義上講，企業(yè)是經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)

19、、員工生活的場所，更是員工實(shí)現(xiàn)自 我、成就自我的場所，企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)成長和員工發(fā)展雙重目標(biāo)的統(tǒng)一。如 果一個(gè)企業(yè)只單純考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益，而不管員工的成長，那只會是短命的企 業(yè)，其存在是不可能長久的，優(yōu)秀的員工遲早會另尋出路的。都說“做企業(yè)的 主人”，它不是一句空洞的表白，是需要雙方共同努力配合才會實(shí)現(xiàn)的。員工的自我激勵(lì) 既然企業(yè)家和企業(yè)為員工創(chuàng)造了這樣良好的創(chuàng)業(yè)平 臺，那么員工就應(yīng)該從自我激勵(lì)的角度實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值。青島港碼頭橋吊隊(duì)隊(duì) 長許振超從勤學(xué)苦練入手，在攻克了一次次難題之后，實(shí)現(xiàn)了人生的巨大飛 躍，成為當(dāng)代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊(duì)贏得了榮譽(yù)。在他們獲得榮 譽(yù)之后，往往會說，感謝

20、企業(yè)的培養(yǎng)，感謝同事等等，在這些樸素的話語里面 其實(shí)隱含著極大的企業(yè)與員工相互激勵(lì)的原理。企業(yè)成就了員工，而員工們會 在一個(gè)又一個(gè)的榮譽(yù)中進(jìn)行一次又一次的自我激勵(lì)，使人生的價(jià)值得到了升 華。有一些資料也可以表明，一些高明的企業(yè)家都開始注重員工自我激勵(lì)機(jī)制 的構(gòu)筑，因?yàn)椤耙匀藶楸尽钡闹螐S理念就是要從員工的自我激勵(lì)開始的。對員工實(shí)行差別激勵(lì)激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有： 工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而這些因 素對不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。所以在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體 差異：例如女員工更看重報(bào)酬，而男性則注重企業(yè)和自身的發(fā)展

21、；在年齡方 面，2030歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求比較高， 因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而 3145歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安 于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià) 值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精 神方面的滿足；而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù) 方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí) 一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能產(chǎn)生最大的激勵(lì)效力。另外企業(yè)要為員工創(chuàng)造一個(gè)舞臺。一個(gè)職工長期在一個(gè)公司里工作， 不可能一直從事一個(gè)工種，往往要經(jīng)

22、過多次工作調(diào)換。為了使職工能夠適應(yīng)多 種工作的需要，通過在整個(gè)工作中職務(wù)輪換的方法，使職工們得以接觸到各種 不同的業(yè)務(wù)，并得以提升，從而擴(kuò)展職工們職業(yè)生涯的發(fā)展道路。讓員工能夠 施展才華，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，同時(shí)又要及時(shí)發(fā)現(xiàn)與處理員工工作和生活中所產(chǎn)生 的實(shí)際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產(chǎn)生思想問題，進(jìn)而影響工作 的精神狀態(tài)。道德激勵(lì)道德激勵(lì)也可以看做是精神激勵(lì)的一種方式，它是精神激勵(lì)的最高 境界。所謂道德激勵(lì)，可以看做是對員工道德品質(zhì)和道德觀念的激勵(lì)。道德激 勵(lì)具有一定的價(jià)值目標(biāo)，這是由道德激勵(lì)的目的性和規(guī)范性所決定的。不少企 業(yè)都設(shè)有自己的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，比如醫(yī)生的崗位標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)行業(yè)的崗位

23、標(biāo)準(zhǔn)等 等，它們是道德激勵(lì)機(jī)制的具體體現(xiàn)。實(shí)踐表明，激勵(lì)對象對目標(biāo)價(jià)值看得越 重，其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率就越大，激勵(lì)力量就越大。所以，道理激勵(lì)體系建設(shè)在 企業(yè)中具有同等重要的地位，企業(yè)要注意對“道德高尚”典型的培養(yǎng)，把他們 做為企業(yè)的旗幟和精神動(dòng)力。一個(gè)好的道德典型，可以帶動(dòng)一大批人的價(jià)值取 向，使他們在熱愛本職工作的同時(shí)，為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。強(qiáng)化培訓(xùn)，創(chuàng)造機(jī)會現(xiàn)在員工的培訓(xùn)越來越被企業(yè)家所重視，員工本身綜合素質(zhì)的高低不 僅直接影響著企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，而且他們還代表了企業(yè)的形象，近年來涌現(xiàn)出 的大批的工人技術(shù)明星，像許振超等，他們本身所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀品質(zhì)已經(jīng)讓 一些企業(yè)家看到培訓(xùn)的巨大潛力。沒有培訓(xùn)過的員工，是負(fù)債；培訓(xùn)過的員 工，才是資產(chǎn)。為此，企業(yè)要為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)的機(jī)會，進(jìn)行以市場拓展為 目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn)，以提高員工的能力和素質(zhì)。通過培訓(xùn)，能夠使