一分鐘經(jīng)理人：提高團隊績效的三步驟

1、全球管理大師肯·布蘭佳傾情奉獻最新力一分鐘經(jīng)理人團隊版 提高團隊績效的三步驟一分鐘經(jīng)理人(團隊版) 作品相關內(nèi)容簡介在當今勞動力環(huán)境下，要求越來越多的人加入團隊中進行有效地工作。但是你知道如何才能建立一個真正發(fā)揮團隊成員的知識、經(jīng)驗和能動性的團隊嗎？我們中的大多數(shù)人的回答是否定的，并且我們很快會變得沮喪、放棄努力，進而選擇了單獨工作的方式，但對于當今的商業(yè)環(huán)境而言這不是一種好方法。所幸的是這里有一種好方法，由專欄作家肯·布蘭佳、艾倫·倫道夫和彼得·格雷齊爾描繪了一種有助于你將任何團隊轉化為高水平團隊并且包含三個步驟的程序，即能夠更加有效地、更好地利用團隊

2、成員和團隊領導的時間的方法，并且由此可產(chǎn)生出有益于團隊成員和團隊以及機構的效益。     這是一份附有詳盡指導的工作指南，對于那些想要建立高績效團隊的人們而言，本書將引導你循序漸進地達到更大的成功目標。     通過研討、舉例說明和對問題的思考，你和你的團隊成員將學習如何分享信息來建立高程度的誠信和責任感；確定明確的界限，從而制定出團隊成員工作責任的自由度；發(fā)展自主管理的技能，從而得到更好的團隊決策。將本書作為指南，你就會發(fā)現(xiàn)團隊工作是能夠令人感興趣的、令人滿意的，并且是高效率的工作模式。前言我們很榮幸受肯、艾倫和

3、彼得之邀為這本新書撰寫前言，肯和艾倫早在30年前就已經(jīng)是我們的同事和朋友了。我們很高興地看到，他們運用使團隊達到更高水平的指導規(guī)則，使布蘭佳團隊成為了優(yōu)秀團隊。     在過去的20年里，工作中的團隊機構建設和團隊決策方式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，為適應全球環(huán)境的快速變化，組織機構也在不斷地自我完善。在已采用綜合管理實踐的機構中，生產(chǎn)率、質(zhì)量和人們的滿意度已獲得極大提高，并且團隊也成為努力達成諸多改革成功的基礎。     工作團隊及其合作的核心就是更有效地工作。成功完成以團隊為基礎的實踐活動，可以更好地提高生產(chǎn)率、提升

4、滿意度、改善員工們的健康狀況，并且這些活動還可提升我們的民主價值觀。如今，大多數(shù)人至少參加了一支團隊，甚至有時參加多支團隊。遺憾的是，那些團隊通常并不能提高他們的潛能，而阻礙他們有效發(fā)揮團隊作用的障礙之一是：人們還沒有得到相關的、恰當?shù)呐嘤?，即關于如何在團隊中與其他隊員相互合作的培訓。     正如我們在1989年與肯·布蘭佳一起合著的一分鐘經(jīng)理人一書中提到的，我們很愿意提供一套基本的理念：     高績效團隊的特點；     開發(fā)團隊的階段；  

5、0;  適應于每一階段的領導行為風格。     這本書現(xiàn)在已經(jīng)是第2版了，并且本書也已成為最佳暢銷書的標志。眾多讀過這本書的人，不但很好地理解了建立高績效團隊核心的必要性，而且也參加了關于團隊概念的培訓。與謝爾登·鮑爾斯合著的續(xù)篇擊掌為盟神奇的團隊合作一書，亦受到了廣大讀者的歡迎，該書也是將相同理念作為其思想觀點的基礎，并通過虛構的寓言闡述個人與機構組織應該做必要的準備工作，才能成功地建立團隊。另外還有一本由肯、艾倫和約翰·卡洛斯合著的授權的三個關鍵。     在這些暢銷書的

6、思想基礎上，本書詳細地闡明了以往著作中所提到的理論原則。為了使團隊上升到高水平階段，目前，肯和艾倫以及彼得已經(jīng)創(chuàng)立了極有價值的行動指南，并展現(xiàn)了切實可行的概念和行動準則。當你閱讀完本書后，你將從中獲得三個方面的能力和信心：有效地運用共享信息的技能去建立誠信及責任，運用明確責任范圍的技能去建立自主性，運用自我管理的技能獲得更好的成果。     該系列圖書可以作為良好的資源，為眾多團隊提供長久的服務，從而提高團隊的技能、生產(chǎn)率和道德觀念。對有關團隊基本概念的培訓，應該進行合理的安排，從而確保在實際建立團隊的過程中有效地應用并發(fā)揮作用。   

7、;  在21世紀，只有能夠充分發(fā)揮團隊成員的潛能、知識和能動性的團隊，才能產(chǎn)生優(yōu)秀的領導，才能不斷創(chuàng)新，并提高質(zhì)量、服務、生產(chǎn)率和人們的滿意程度。本書的理念具有現(xiàn)實意義，并且我們希望你能運用它，帶領你的團隊踏上成功之路。     唐·卡魯尤妮斯·帕麗斯卡魯     （一分鐘經(jīng)理人與擊掌為盟神奇的     團隊合作的合著者）帶領團隊邁上成功的階梯引言     帶領團隊邁上成功的階梯  &#

8、160;  在當今社會，有越來越多的人加入機構組織中來，并且以團隊的方式工作著。這是因為，機構性的工作已經(jīng)變得愈加吸引人和綜合化，并且還在不斷地變化著。世界上越來越多的公司通過團隊的作用去完成動態(tài)的世界性的工作。     遺憾的是，很少有人能真正懂得如何建立團隊，如何激勵團隊成員們發(fā)揮他們的知識、經(jīng)驗和能動性。我們不必過多地關注數(shù)量眾多的、雖然努力過但已經(jīng)失敗了的團隊無論他們從事的是體育運動、商業(yè)活動或是擔任政府公職。絲毫不會令人感到驚奇的是，人們時常產(chǎn)生放棄團隊工作的想法，并嘗試著獨自完成任務。我們確信對于當今的工作而言，這不是行之

9、有效的方法。本書才是我們?yōu)榻⒏艹龅膱F隊，即邁上高水平團隊的階梯而采用的行動規(guī)則。     高水平團隊的標志是什么，他們能為我們帶來什么好處呢？     首先，高水平團隊的優(yōu)勢是：     盡可能采用所有成員的建議并發(fā)揮所有人的積極性；     充分運用團隊成員和團隊領導者的時間；     為你和你的團隊及機構組織提高生產(chǎn)率和滿意度。     其次，什么是

10、高水平團隊？他們是工作團隊并可以：     運用信息共享的方式，建立高水準的誠信和責任度；     運用明確責任范圍的方法，實現(xiàn)承擔責任的自主權利；     運用自我管理技能，使團隊做出決定并產(chǎn)生更好的結果。     一旦獲得建立高水平團隊的架構，你和你的隊員就可以評估你們目前的流程運作狀況。為取得更好的成績，你可以開始著手進行向成功團隊的目標轉變。     熱衷于肯·布蘭佳作品的讀者們

11、還將會注意到本書是肯·布蘭佳運用輕松的商業(yè)語言編著而成的，而本書的主旨是，為那些想要建立高績效團隊的人們提供詳細的操作步驟和工作指導。     本書將引領你通過三個步驟實現(xiàn)成功的目標：     第一步驟開始學習高水平管理的技能     第二步驟加速變革     第三步驟掌握管理技能     這里的每一步驟都是為指導你的團隊邁上成功的階梯而設計的。當你與你的團隊成員以及你的領導一起學習完本

12、書時，權利責任將會自然而然地從你的領導手中轉移到你的團隊中。你將學習如何更有效地運用你的思想做出更好的決策，并為貢獻出一條或多條有價值的新方案而自豪。     由于領導們將有新的機會去幫助這個團隊，因而你的領導他或她將激勵你的團隊邁上成功的階梯。對于缺少工作計劃的時間、提前考慮、接受培訓、訓練團隊或者調(diào)查未來所需新型設備等方面的問題，領導們怎樣做才不會感到遺憾呢？     當你的團隊邁上成功階梯，并轉變?yōu)橐粋€高水平的團隊時，將增強你的創(chuàng)造性、提高滿意度、加強團隊自豪感并取得出色的成果。最終你還將發(fā)現(xiàn)你的團隊已經(jīng)超越

13、了平凡。     本書能讓你學習到什么是高水平團隊以及這種團隊可以發(fā)揮什么作用。請將本書作為團隊的行動準則，與你的團隊一起采用本書所描述的三個步驟并取得良好的成就。下面開始享受你的旅程準備起飛。下一個高水平團隊解讀你的未來     在當今的工作場合中，你一定聽說過團隊精神及其重要性，或許你的組織已經(jīng)與很多團隊嘗試過合作，并且一直都宣揚團隊精神。     但是絕大多數(shù)人更熟悉工作團體的概念，那就是負責生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務的一線團隊組織。工作團體的概念是基于一種工作模式的角度，也

14、就是根植于舊觀念的剛性的管理控制、權力和責任的機構。換言之，位居領導崗位的人傾向于行使他們對工作做出最終決定的權力，而雇員們則傾向于執(zhí)行由領導做出的決定，再完成應盡的職責。為什么現(xiàn)在需要一種新型的團隊 由于集中決策是少數(shù)人行使的制定決策的權力，在當今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境里，采用集中決策工作模式的人們很難再得到滿意的結果。另外，集中決策方式已成為眾多決策人的額外負擔，這也讓處于等待中的決策執(zhí)行者產(chǎn)生挫折感。在傳統(tǒng)的工作體制中，人們彼此間的溝通進行得相當緩慢，而由于決策速度的緩慢，更阻礙了人們執(zhí)行決策速度，因此降低了人們完成任務的行動速度和責任感，造成任務責任得不到落實。  &#

15、160;  在采用集中決策這種工作模式的機構中，公司的全體員工們都感受不到自身存在的價值，因而這類機構不可能在競爭中取得成功，其結果是造成人浮于事以及公司業(yè)績的下滑。關鍵性決策只有圍繞一線團隊的具體情況做出相應的具體分析，才能獲得正確的商業(yè)判斷，而且只有使用這種注重團隊核心價值的方法才能取得豐碩的成果。但是對于絕大多數(shù)人而言，這是一種全新的團隊運作方式。哪類團隊取得了豐碩成果 要想在當今復雜多變的商業(yè)環(huán)境下取得成功，我們就必須學習一種新的團隊工作模式，而這種模式必須使我們的團隊提升到更高的水平。這就是要建立具有創(chuàng)造性的團隊，使團隊成員們能夠發(fā)揮各自的知識、經(jīng)驗和能

16、動性。     我們了解到，管理者大都為耗費大量時間的工作所困擾，盡管從行政管理角度看，這些費時頗多的工作是重要的，但是這些工作也使管理者在組織機構中似乎并沒能更好地發(fā)揮其才干和技能。管理者思索著如何才能改變這種狀況，他想到：經(jīng)過他審批的團隊小額采購工具及用品的訂單耗費了大量的寶貴時間，于是管理者考慮如何才能更好地利用員工知識和技能，而不是僅僅最大限度地發(fā)揮他們的經(jīng)驗和技巧。     當需要為團隊訂購小額工具和材料時，各團隊成員都來找主管申請批準采購單，于是該主管指導團隊成員們學習如何處理訂單，并且開始把采購權限下

17、放給他的團隊成員，即允許隊員們直接執(zhí)行未經(jīng)他批準的小額訂單。首先，該主管制定了有關采購的限額范圍，即采購成本為100美元。但是隨著團隊（和他自己）對舒適度水平要求的提高，他又提高了這個限額。沒有了因等待主管批準而導致拖延的時間，團隊成員們更容易地行使訂購所必需物品的權利。該團隊成員感觸頗深，當他們謹慎地訂購真正的必需品時，其采購成本也隨之下降了20%。     是不是聽起來很容易？但是，回顧團隊的歷史和傳統(tǒng)，我們還有許多需要學習的方面，就像上述這位主管所做的一樣，我們也應該廢除繁雜步驟。同時也應該意識到，盡管人們會抱怨管理控制，但仍應該感到欣慰，因為他們

18、不必為決策和結果承擔過多的責任，而真正需要承擔的職責，就是要推動團隊在諸如積極性、活力、創(chuàng)造力和執(zhí)行力方面邁上新臺階。     什么是高水平的團隊     按下述建議打造團隊，將你的團隊提升到高水平：     1.擁有技能嫻熟以及積極互動的團隊成員，而且他們持有共同的理念和主動性；     2.采用信息分享建立高水平的誠信度和責任機制；     3.采用明確的界限確立自主權利及職責，從而運用一個有

19、效的方式完成任務；     4.有效地利用時間及發(fā)揮現(xiàn)有的團隊成員和團隊領導的才干；     5.運用自主管理技能做出團隊決策，為團隊、成員和機構組織帶來更大的成就。     實例 實施向高水平團隊轉變     一家核動力工廠，新近成立了一個績效革新部門，由部門經(jīng)理負責現(xiàn)場的業(yè)務通訊，并且給這個部門經(jīng)理的團隊指派了一名通訊業(yè)務編輯人員比爾，他將為一個6000人的建筑工程編輯每期4頁的業(yè)務通訊月刊。比爾在首次與部門經(jīng)理的會談中就

20、指出，這種管理方式已經(jīng)限制了其業(yè)務水平的發(fā)揮。比爾還強烈地認為，應該增加業(yè)務通訊的版面，將每期4頁增加到8頁。     部門經(jīng)理靜靜地思考了一下比爾真正有可能承擔的額外工作量。畢竟，比爾需要負責搜集信息、撰寫文章、整理采訪照片和圖片，并需要與印制人員一起工作，還要將業(yè)務通訊刊物郵遞給整個工廠的人員。隨后，經(jīng)理想要多派一些任務給比爾（他感覺每期10頁也許是極限了），因此他給了比爾一個明確的績效目標，他說：“比爾，無論你記錄下什么，都要與該項目的工作人員充分地溝通交流，如果該工作量變得太大時，我將會告訴你?！?    

21、比爾滿懷激情和信心地離開了經(jīng)理辦公室，開始著手改進業(yè)務通訊刊物的工作。他在運用自己才能的同時，也向團隊成員們尋求咨詢并得到了他們的幫助，例如給予他幫助的有：圖像創(chuàng)作人員、現(xiàn)場攝影師、活動協(xié)調(diào)員、精通該行業(yè)的專業(yè)人員和其他人員。在不到10個月的時間里，他們已經(jīng)將業(yè)務通訊刊物發(fā)展到了32頁，并且這份雜志成為該項目中最受人歡迎的交流渠道。這是一份涉獵廣泛，并能夠使人增長知識的雜志，隨后比爾要求董事會批準，將該期刊擴充為每期88頁。     作為部門經(jīng)理所帶領的團隊中的一員，比爾得到授權，全權執(zhí)行現(xiàn)場業(yè)務通訊的任務，接下來，比爾懇請并且得到了同事們的協(xié)助。由于他

22、們對得到授權的權利和義務感到滿意，便開始不斷嘗試創(chuàng)新，因而顯著地改進了業(yè)務通訊刊物，并最終使其成為業(yè)務現(xiàn)場最重要的通訊交流平臺。     在本實例中，我們可以看到將決策權和責任給予比爾及其他團隊成員之后，他們最終創(chuàng)立了優(yōu)秀的業(yè)務通訊期刊，并且取得了良好的業(yè)績。     考慮問題     帶領團隊邁上成功階梯     在上面的實例中，我們解釋了如何將業(yè)務通訊刊物的責任與決策權力，更多地給予比爾及其團隊成員。例如，他們要做的事情有：

23、60;   決定業(yè)務通訊期刊應包含多少頁；     決定業(yè)務通訊期刊的內(nèi)容；     負責控制業(yè)務通訊期刊的預算；     是否有可能請其他人協(xié)助完成有關文章和圖片方面的事情；     回答所有關于業(yè)務通訊期刊的詢問；     決定為達到所期盼的結果，他們應該工作的時間長短。     想一想這個實例，你與你的團隊應該如何充分運用

24、擴大授權范圍，更好地安排你所承擔的任務和更多地直接支配你的權利？以往是你的主管應做的決定，現(xiàn)在可能是由你的團隊做出。高水平團隊和領導的作用從歷史的角度來看，領導角色明確期望的一個意愿是，為了團隊成功地完成任務，日常的工作決策和全面的職責需要依靠領導者完全承擔起來，因而領導者的責任也就變得相當重大，而實際上，這種職責的權利還可以產(chǎn)生更大的作用。     除此之外，經(jīng)過20世紀長時間的理論研究，有相當多的管理理論中提到：員工不愿意承擔決策責任，并且員工一旦離開必要的監(jiān)督，實際上還有可能浪費時間。因此導致領導加緊監(jiān)督員工，而且決不會將決策權下放給員工的嚴重后果

25、。     因此，當我們談論將決策權轉移到接近執(zhí)行決策的核心部門，并且把權力下放給團隊成員時，就與傳統(tǒng)的領導作用發(fā)生了抵觸。經(jīng)理、主管和團隊的領導者最擔心的問題是：“在新的團隊環(huán)境中，我們還將起什么作用？如果我的團隊成員承擔起大部分日常工作的決策責任，我將做什么？”     事實上，把日常工作的決策權下放，實際上是提升了領導者的作用，同樣也加強了團隊成員的作用。特別是在更加快速地做出日常決策后，使那些似乎靠邊兒站了的領導可以擔負起新的任務。一位經(jīng)理在其團隊管理上升到高水平后，在闡述其個人感受時說：“將每日的決策權和

26、工作安排授權給團隊成員后，在職能部門的戰(zhàn)略方面，我才能投入更多的時間和精力?！币酝ㄙM太多時間用來“救火”，現(xiàn)在隨著團隊處理緊急事件能力的提高，他將處理那些有更大潛能和更具有附加值的工作。     了解一支高水平的團隊對于團隊領導而言具有積極的影響，如果團隊領導在每個工作日都需要花費兩個多小時在其他雜事上，試想這位團隊領導還有可能做什么呢？關于這個問題，我們已經(jīng)咨詢過許多領導者，我們聽到的一些反饋信息包含：     在工作計劃上投入更多的時間；     考慮近期需要購買的新

27、設備；     深入了解一些妨礙團隊工作的問題；     投入更多的時間培訓和輔導團隊成員；     更正與工作有關的資料；     聯(lián)系更多的客戶；     參加培訓課程并學習新的技能。     理解向高水平團隊的轉換是很重要的，其中的一個好處是解放了團隊領導、主管或經(jīng)理們的思想，以便于集中精力服務于團隊和機構組織。    &

28、#160;考慮問題     領導在高水平團隊中的作用     如果通過擴大團隊的責任和權利，使經(jīng)理、主管或團隊領導者從中獲得了每天超過兩個小時以上的空余時間，那么在這空余的時間里： 他們將采取什么樣的新舉措來提高團隊、部門或機構組織的成績？高水平團隊的優(yōu)勢我們已經(jīng)探討過，一支高水平團隊如何才能對日常工作產(chǎn)生影響。我們也已經(jīng)考慮到，領導和團隊成員的角色作用怎樣才能在這樣的環(huán)境中發(fā)生相應的改變。這些變化在機構組織的運作中是極為顯著的，但是這種變化是合理的嗎？為此付出的努力值得嗎？真的能取得良好的效果嗎？讓我們看看另外兩

29、個實例。     實例     便利連鎖店     位于美國西海岸的一家便利連鎖店，其雇員的年流動率從140%上升到了220%，這種現(xiàn)象對于這個行業(yè)來說是很平常的。但是當這家公司執(zhí)行了高水平團隊的理念之后，人員流動率下降到了70%，由此就節(jié)省了招聘雇員的時間和費用，減少了新員工的培訓成本，并消除了公司運營被干擾中斷的現(xiàn)象，這些都值得公司以正確視角對待并為之努力。     這種變化也給員工們帶來了益處。如今，當員工決定辭職離開公司去找新的

30、工作時，他們不是真想離開而是因為在某些方面感到不滿意。在管理水平提高之前，員工們的典型反應是：“難道要我把自己賣給這點可憐的薪水嗎？”而今天的典型反應是：“我想這可能是我擁有的最好的工作經(jīng)驗，我計劃成為他們未來的客戶?！惫緝?nèi)部管理向高水平團隊的成功轉化，已經(jīng)使雇員的滿意度和忠誠度得到提高，很明顯這更有益于公司的發(fā)展。     通訊公司     位于美國東海岸的一家通訊公司已經(jīng)把內(nèi)部團隊向高水平轉化。公司允許這些團隊施行自我評估生產(chǎn)方式，并在提出改進建議后加以實施。正如你所期望的，在為數(shù)不多的建議中，團隊開始緩慢地

31、發(fā)生變化，這些建議確實是有效的。在兩年時間里，員工所提建議的數(shù)量，已經(jīng)遠遠超過每人每年提出五條建議的標準，也遠遠超出了美國的每人每年提出一條建議的標準。與此同時，獲得實施的建議的數(shù)量也快速地上升，占所提建議總數(shù)的60%這差不多是已實施建議的平均數(shù)的六倍。而一條已經(jīng)加以實施的建議就為公司節(jié)省了上千美元。而團隊成員心態(tài)的改變同樣重要，一名成員說：“在外邊是什么職務名稱不要緊，主要是這家公司屬于我，而且我所在的團隊同樣也屬于每位成員?！?    考慮問題     提高團隊的利益水平    &

32、#160;請用上述兩個實例來啟發(fā)你的思想：     在團隊的潛在優(yōu)勢提升到高水平時，你看到了什么？     你如何通過團隊的高水平工作使公司或你的部門受益？     如何讓你的團隊領導受益？ 最終，如何讓你和你的團隊受益？設想為一個高水平團隊將你的團隊設想為一個高水平團隊     現(xiàn)在你已經(jīng)開始明白了高水平團隊是什么樣的情況，為什么它在現(xiàn)如今的商業(yè)環(huán)境中如此重要。簡而言之，現(xiàn)在世界上的工作變得過于復雜多變，因而，僅僅依靠個人獨自工作或依

33、靠傳統(tǒng)團隊運用有限的資源去工作，都是不可能成功的。你和你的機構組織需要擁有更高水平的團隊，而且應該把更大的工作權限授予這個團隊，這將有助于激發(fā)人們的創(chuàng)新熱情，為你的團隊創(chuàng)造更多條件，為機構組織創(chuàng)造更多價值。     高水平團隊鼓勵人們感受自身的價值和責任感，并專注于工作。所有參與者的知識、經(jīng)驗和能動性都得到了發(fā)揮，并且為團隊及組織機構帶來豐碩的成果，因而他們感到自豪。 當你準備創(chuàng)立自己的高水平團隊時，用一點時間考慮一下，到目前為止我們已經(jīng)討論過的內(nèi)容?；蛟S你已經(jīng)有了自己的團隊，并且在你自己的頭腦中也產(chǎn)生了一些想法。而首先要考慮的是：如何將你現(xiàn)在的團隊與高

34、水平團隊進行比較，這點對于團隊領導者是很有幫助的。我們希望你投入少許時間與你的團隊討論如下問題。將想法付諸實踐盡管將你的團隊塑造成為高水平團隊的想法是非常吸引人的，但重要的是，理解這個想法和實現(xiàn)這個想法是不同的兩回事。努力引導你的團隊邁上成功的臺階，盡管這是需要面對的一個挑戰(zhàn)，但仍然是值得付出的，也是能夠做到的。高水平團隊確實可以用合理的神奇方法處理復雜多變的事情，這能使你自身的價值在工作中得到關注和肯定。     該書的其余章節(jié)，將通過如下三個步驟引導你的團隊邁上成功的臺階通往成功階梯的三步驟第一步驟開始學習高水平管理的技能   &

35、#160; 第二步驟加速變革     第三步驟掌握管理技能     在這個引人入勝的旅程中，你將學習到運用高水平團隊的三類關鍵技能。     考慮問題     到改變你的團隊的時候了     如何把高水平團隊與目前正在運行著的團隊加以區(qū)別？舉例說明，從現(xiàn)在開始評估：     你團隊中任何成員都感到有事可做嗎？他們都能感到自身的價值嗎？作為一名團隊成

36、員會感到自豪嗎？     你的團隊會接受并擁有制定決策的權利嗎？     你是否了解權利的界限以及能否擴大界限的范圍？     為完成工作，你的團隊是否知道如何進行自主管理？     你的團隊是否取得了最好的成就？     高水平團隊采用合作伙伴關系、責任感和忠誠度，代替了以自我為中心的觀念和缺乏獨立性。     本書將改變你和你的團隊以及你們一起工作的方式

37、。因而以本書作為指導，你的進程將會容易得多，即在一個相對較短的時間里，你的團隊將邁上成功的臺階，試想一下為什么你以前不曾做過：     通過分享信息建立高水平團隊的責任感；     運用明確權限建立負責工作的自主性； 運用自主管理做出決策并取得良好的成果。運用信息建立責任感 你如何帶領團隊邁上成功的階梯？當你開始學習運用高水平的技能時，這種變化便隨之產(chǎn)生了。在你閱讀本章節(jié)并學習如何運用信息建立責任感時，你的團隊也將開始發(fā)生轉變。決策需要信息 任何一個變革的過程，都要有一個開始的起點。讓我們設想，

38、你是一名建筑師，按照要求為一個家庭設計一套房屋。在你構思出這套房屋的設計方案之前，你需要搞清楚幾件事情。但是假設你被告知，你不能向這個家庭的成員詢問他們需要什么，那么你只能在自己假想的基礎上進行設計。     想必你一定會感到迷惑不解，你將要做的設計方案是適合于平均人口為4個人的家庭使用，房屋坐落于氣候適宜的地區(qū)。而當你遇到這個家庭時，你卻發(fā)現(xiàn)這個家庭有7個孩子，并且該房屋位于冰島一個沿海的村莊里。毋庸置疑，你一定很吃驚，由于你需要為這個家庭重新做一遍房屋設計，因而你會感到很失望。你盡了全力并且投入了你的全部時間和精力，而你設計的房屋卻不適合這個家庭使用

39、。     通常情況下，在剛開始這個項目的時候，你也許已經(jīng)詢問過一些問題，例如：     這個家庭有多大？     有幾個孩子以及他們的年齡？     是否有年老的父母或其他人與這個家庭成員住在一起？     這座房屋的地理位置以及當?shù)貧夂蛉绾危?    這個家庭想要什么風格的室內(nèi)裝潢？     家庭成員有無其他特殊要

40、求？     這座房屋位于城鎮(zhèn)還是鄉(xiāng)村？     當然，如果不首先將搜集的全部相關信息告知建筑設計師，那么設計師絕對無法實施房屋的裝潢設計，這個案例的核心之處就是強調(diào)信息對于決策的重要性。     那么，如何將這個核心問題與你的團隊以及你的機構組織聯(lián)系起來，還是讓我們看一看下面的實例情況吧。     運用信息建立責任感     實例     實現(xiàn)向高水平團隊

41、的轉換     一個建筑工程項目管理團隊，希望與項目的全體成員共享有關工作的方方面面的生產(chǎn)信息。這些信息被用來估算項目的成本和制定工作預算。在過去，這些信息都是保密的，并且從未與工作在一線的員工們共享過。     當與鋼鐵工人們共享這些用于安裝鋼筋的勞動數(shù)據(jù)時，管理團隊希望知道是否可以降低預算，而到他們完成任務時，實際上已經(jīng)消減了原來每噸用工時的25%，并且為承包商節(jié)省了一大筆資金。     無論從事的工作是行政主管還是保潔員，每當在工作中要做出決定時，我們都需要信息。由于團

42、隊成員們在督導自己的工作時起著非常大的作用，因而團隊的運作需要同高水平團隊一樣邁上信息共享的臺階。這意味著，人們只有得到比較充分的信息才能做出更好的決定。由于團隊成員可以自由地共享信息，所以獲得了更多解決問題的點子，促進了整體業(yè)績的增長。高水平團隊共享信息     在旁氏公司從事一線生產(chǎn)的工人們，需要定期審核公司配送中心的在線庫存報告表，并據(jù)此調(diào)整他們的生產(chǎn)計劃。     生產(chǎn)一種小型的施樂產(chǎn)品設備的工人們，在公司允許這些生產(chǎn)工人共享有關競爭對手的成本信息后，每年節(jié)省的資金已經(jīng)超過了300萬美元。  &#

43、160;  在業(yè)務持續(xù)發(fā)展壯大的過程中，一家健康食品公司公布了每個員工的工資信息包括行政費用，這些對所有團隊成員都是開放的。     隨著業(yè)務的變化，工作的性質(zhì)也需要改變。為適應不斷提高的業(yè)績，必須改進管理層和勞動者之間的關系、責任和信息。建立高水平團隊都是以共享必要的信息作為起點的，這樣做才能夠讓成員們高效率地工作。對于解決困擾機構組織運作的難題，共享信息也是絕對必要的。     共享信息和解決問題     在有關高水平團隊的培訓班中，有一種被稱為“多邊

44、形拼圖”游戲的練習，這種大型的拼圖游戲是由多種顏色的塑料塊組合而成的。這個練習要求參加者完成拼裝大型拼圖，以此來證明信息共享的力量和作用。這個拼圖游戲的難度非常大，所以每位參與者都可以得到一張卡片，上面寫著有關解決方法的線索。游戲開始五分鐘后，位于桌邊附近的成員們討論并共享手中已掌握的線索信息，又過了五分鐘，他們與其他成員們共享了全部的信息。這個游戲促成了他們彼此間面對面的交流溝通、傾聽和共享信息。     到后來，所有的參與者自發(fā)地形成一個合作團隊，并在規(guī)定的時間里成功地完成了這個拼圖。如何恰當?shù)毓蚕硇畔⒉⒈ＷC在規(guī)定的時間內(nèi)完成拼圖，這種合作過程的難度

45、與這個游戲的難度是一樣的。     在游戲中，經(jīng)過充分討論，怎樣找到關鍵信息是解決問題的重點，同時需要了解哪位團隊成員掌握著解決問題的關鍵線索。這說明如果阻止了信息共享，將妨礙團隊取得良好的成果。     考慮問題     評估你的團隊共享的信息     通過上述關于信息共享的實例，可以啟迪開放你的思想：     在你的團隊中，如何評估信息共享的程度？    

46、0;你的團隊是否得到那些有利于做出更好決策的信息？     你的團隊是否公開公平地共享與工作相關的信息？     團隊成員與管理層共享信息嗎？可以共享什么信息 以下的實例說明了團隊成員們是如何運用信息解決時常難倒專家們的問題的。     實例     鄉(xiāng)村俱樂部     一個高級的鄉(xiāng)村俱樂部遇到了一個問題，就是會員們經(jīng)常把昂貴的洗發(fā)液從淋浴間拿走并帶回家去。俱樂部的總經(jīng)理已經(jīng)考慮了很多的

47、方案去解決這個問題，但是仍找不到一個防范會員私拿洗發(fā)液的解決方案。最終，他將問題告知管理房間門鎖的服務員，該服務員回答說：“不用擔心，他們以后再也不會做這種事了?！笨偨?jīng)理非常驚訝，服務員接著說：“這很簡單，我會把洗發(fā)液的瓶蓋子拿走，沒人愿意拿走沒有瓶蓋的洗發(fā)液。”     信息共享，需要我們改變把知情權分為不同等級的傳統(tǒng)思想。如果要求團隊成員接受更多的責任和加強執(zhí)行決策的責任感，那么就需要向他們提供能夠影響其工作業(yè)績的資源。     過去我們常常會按不同級別的機構組織，將信息有區(qū)別地封閉起來，每一級別承擔著各自的共

48、享信息并達成共識。掌握信息已被看做是權力的象征，并且那些掌握信息的人們被看做更具有權威性。     但是如同上述提到的實例，隨著該組織思維行為過程吸收的人員的增多，由此產(chǎn)生的力量也在不斷加強。鋼鐵工人一旦共用一個規(guī)范標準，生產(chǎn)產(chǎn)量就會得到提高，同樣的，當房間門鎖管理員在獲知問題時就立刻想出了解決問題的辦法。     對那些為共同目標工作的人們而言，在工作場合共享信息是一種簡便的溝通交流渠道。換言之，為同一目標工作的人們，需要集中并共享全部最有價值的信息，以便于彼此間的相互幫助。    

49、 在過去，交流溝通只是在這個團隊及其團隊領導或主管之間進行。在一個高水平的團隊中，溝通交流已擴大到了與其他團隊、經(jīng)理和客戶之間進行。     在過去，與工作在一線的員工共享的信息，僅僅是滿足完成工作所必需的信息。工作在一線的員工不必做出決策，因而也不需要太多信息。而對于高水平團隊，則要求團隊成員做出決策并執(zhí)行決策，因而他們需要更充分的信息以及各類不同的信息。在高水平團隊工作的環(huán)境中，需要共享的信息包括：     生產(chǎn)率和質(zhì)量統(tǒng)計，包含預期值和以往經(jīng)驗值；     客

50、戶信息回饋，包含好的和不好的信息；     競爭對手是如何做好的；     機構組織是如何做到贏利的；     機構組織正在面臨的特殊問題；     有關團隊所具有的執(zhí)行能力的信息反饋；     工業(yè)結構的健康狀態(tài)。     高水平團隊還需要獲得有助于做出更佳決策的信息，例如：     對于團隊而言什么樣的工作狀況是好

51、的，什么樣的工作狀況是糟糕的；     改進工作程序的想法有助于促進生產(chǎn)率的提高；     改進工作條件的建議可以產(chǎn)生更好的效果；     改進質(zhì)量的提議；     需要培訓的建議。     實例     開放信息渠道改進生產(chǎn)程序     在一家汽車配件廠，工人們的工作是使用一臺重達800噸的沖壓設備加工零部件。為了沖

52、壓新的零部件，需要他們自己為該巨型設備更換模具，于是他們把需要更換的模具從這臺設備上拆卸下來，這樣就不得不暫停為公司生產(chǎn)零部件，因而也就沒有產(chǎn)值產(chǎn)出。盡管盡了最大努力，工人們更換模具的平均時間還是2.5小時。     一天，一位經(jīng)理提到在其他國家，那里的工人們更換相同尺寸的沖壓模具僅需要10分鐘。最初，這些工人不相信他所說的話，他們認為僅僅憑人力，那根本是不可能做到的。     然而，在確認這條消息之后，這些工人決定學習如何盡可能地減少更換時間。他們通過分析和在新技術上掀起的頭腦風暴，堅持不懈地探索解決這個問題的方

53、案。其中一部分持懷疑態(tài)度的工人聲稱，他們無法相信模具更換時間能夠降到低于一個小時，然而，工人們逐漸地將更換時間一點點地降了下來。     在啟動這個項目不到一年的時間里，他們把更換時間降到了5分鐘！因而節(jié)約了大量的工時，同時也意味著他們將原設備每年的生產(chǎn)工時提高了800個小時，并為公司增加了400萬美元的產(chǎn)值，這一結果得益于領導者將相關信息告知了團隊的工人們，而工人們根據(jù)這條信息，才創(chuàng)造出這么好的成績。本實例說明，好的信息將產(chǎn)生好的結果。     考慮問題     需要共享的

54、信息     通過上述對共享信息的描述，你是否考慮與你的團隊共享信息：     共享信息的成員可能幫助團隊工作得更好嗎？     你是否愿意收集那些有助于你工作的信息？ 你是否已經(jīng)想到一個能夠提升團隊或改進你的工作程序的方法？誠信無論何時我們與任何人共享信息，都必須履行承諾，我們相信人們將負責任地處理、運用信息。     此外，當我們共享信息時，特別是共享很敏感的信息，即傳達給接受者的是一條有重大作用的保密的信息，那么這條保密的信息說明

55、了我們重視并信任他們能夠負責任地完成工作。     反之，當我們拒絕與某人共享信息時，就表達了否定的態(tài)度，這意味著那個人是不可信的，這會使工作關系嚴重惡化，并且最終破壞改進工作的機會。     高水平團隊之所以工作效率高、影響力大，是因為他們在相互信任和尊重的環(huán)境中公開地共享信息。團隊成員們明白，他們彼此間存在的尊重和信任是他們生存的根基，因此他們認為可以更自由地發(fā)布敏感的，但是對團隊至關重要的信息。 信息共享增加信任并且能夠產(chǎn)生更有價值的關系。需要改變我們關于信息的理念我們所獲得的有關工作的概念，已經(jīng)深深地根植于

56、我們的思想行為之中，這些概念最終影響了我們的工作行為習慣。在傳統(tǒng)的管理體系中，我們了解到，一個機構組織及其內(nèi)部體系按照不同等級緊密地聯(lián)結為一體，并以此作為讓外界了解的基礎。     而高水平團隊的工作環(huán)境改變了傳統(tǒng)的思維方式。共享相關機構組織和體系的信息，可以使信息順暢地傳遞到最需要的部門。     有時候一個機構組織的敏感信息必須受到嚴格保密。但是在過去一度曾被控制、禁止的相當多的信息，現(xiàn)在應該可以公開并與每個成員共享。例如，涉及機構組織財務健康狀況的信息，盡管大部分財務信息可以刊登在給機構股東的年報中，但還是極

57、少地公開討論這類信息。     以業(yè)務單位、部門或工作組的形式橫向的跨部門交流信息，對于團隊成員而言是很有價值的，特別是在他們接觸到每日工作成果的數(shù)據(jù)后，反而促使他們以新的方式、方法去改進工作。     當你的團隊共享某個信息時，就表明你們將要開放一套建立誠信的程序。最終，你們將建立更強的以及更富有成效的工作關系，而且你的團隊將會創(chuàng)造出更優(yōu)異的成績。     沒有分享就不會擁有快樂。 伊拉斯謨澄清權限確立工作核心當我們作為一個高水平團隊去開展工作時，與新的責任和權利有關的自主

58、度似乎還不太清晰。什么是我們可以做的，什么是我們不可以做的？明晰責任范圍，對于我們來說變得更有價值，原因是這樣有助于我們清楚地確定權限，并且使我們能夠采取獨立的工作方式并做出正確的決定。什么是權限  界限是一種限定度或分割線，它是用來確定領土范圍的邊界。例如，在我們的房屋與鄰居的房屋相鄰的區(qū)域種植樹木和灌木叢就構成了界限，并且我們知道不能越過這個界限。由于這個界限是很清晰的，因此對于我們的財產(chǎn)，我們可以做出決定而無須憂慮“越過我們的邊界”。     當某一界限不清晰時，人們必定嘗試著明確界限的位置，歷史上有很多由于人們因界限劃分模糊而

59、引發(fā)彼此之間爭斗的實例。     獨立活動也需要界限，從而使人們能夠把握行為活動的目的性和自主性而無須憂慮什么。在高水平團隊中確定界限，其目的不是限制人們的行動，而是建立使人們以負責任的態(tài)度自主工作的行為。舊的體制縮小了界限的范圍，而高水平團隊的工作方法則可以擴大界限的范圍。     在“下一個高水平團隊”一章中講過，一位主管成功地引導團隊轉變?yōu)楦咚綀F隊，并且允許團隊成員在沒有他的監(jiān)督下獨立采購所需的工具和材料等。他進一步確定新的權限，即授權他們支配不超過100美元的采購權限，而后來隨著每位成員對舒適度要求的提高

60、，這名主管又進一步提高了采購額度。     澄清權限確立工作核心     在這個實例中，權限確定是通過一種行動（即在沒有主管的批準下進行采購）和指導準則完成的（即支配權限是100美元）。這種新的采購自主權克服了以前煩瑣的審批程序所導致的局限性，而且以100美元作為支配權限，有助于人們在新程序中理解自己所擁有的權限。     在一種傳統(tǒng)的環(huán)境里，人們的角色是執(zhí)行并完成任務。在高水平團隊的工作環(huán)境里，人們的角色是清楚地理解任務目標，并因此采取必要的行動達成這個任務目標。 特別是在

61、向高水平團隊轉換的最初階段里，人們需要清楚的指示才能負責任地自主工作，組織機構則要求他們?yōu)槿〉贸晒Χ袚鸶蟮呢熑?，但是在大多?shù)的實例中，權限劃分得不是很清晰。當開始一項新的工作時，人們僅僅需要具體的指示，當機構以高水平的方式運作時，團隊成員們?nèi)匀恍枰逦闹笇蕜t才能做出決策。澄清權限的作用 在以往的傳統(tǒng)中，人們工作只是為了完成任務，基本上人們是按照要求去做需要完成的事情。在最近的25年里，盡管要求人們完成的“任務”已經(jīng)有了顯著的變化，但隨著在工作中對參與發(fā)展趨勢的深入，已經(jīng)要求員工們越來越多地參與到程序的改革中來。     高水平團隊把更

62、多的權利和責任明確地下放給一線員工去自主決策，從而引導團隊成員成功上升到高水平的階段。至今，人們還未普遍地承認由這種變革所引發(fā)的影響。其結果是，某些組織機構在向高水平團隊轉換的進程中，時常遇到阻礙。同樣值得注意的是，需要員工和經(jīng)理都擁有新的視野，才能達到公司預期的目標，即人們應該自動地承擔起核心職責。幫助人們清楚地知道他們在工作環(huán)境中的角色作用，這對于取得成功是非常關鍵的。     經(jīng)理或主管是如何與高水平團隊共同工作的？     員工們?nèi)绾喂ぷ鳎?    員工們何時該做出決

63、策？     這些決策何時提交給高一級別的主管？     這些都是在向高水平團隊轉換的過程中必須面對的問題。     人們需要這些問題的答案，由于權限有助于確定任務和行動指南，并且權限在行動中起著顯著的作用，因而在回答此類問題時是很嚴格的。     實例     權限提供清晰的行動方向     在一個金融機構向高水平團隊轉化的進程中，行政主管和中層領導小組應

64、該列出機構應該完成的具體任務清單，再根據(jù)這個清單確定他們最初的期望值。其計劃是：團隊的建設將來應該達到什么目標。為了列出這個清單，他們討論這個問題：“你需要你的工作團隊將來能做什么，而現(xiàn)在還無法做到？”這個清單包括的內(nèi)容如下：     做出絕大部分的日常決定，如分派工作、輪換工作、計劃假期等；     執(zhí)行計劃并規(guī)劃工作；     處理由主管正式分配的日常行政工作；     執(zhí)行自己的質(zhì)量審核；    &#

65、160;按照每個員工的職責確立職能標準；     依據(jù)機構的目標開發(fā)自己的目標；     確定個人的培訓需求；     認定對工作的改進；     為工作設置和維護承擔責任；     按照自己設定的職能標準執(zhí)行評審。     清單的優(yōu)點是給新的團隊指明了方向，使團隊為自己的發(fā)展確定戰(zhàn)略方案。     考慮問題 

66、0;   權限和作用     請抽出片刻時間考慮一下權限和作用：     在工作中，你是否清楚地知道你能做的和不能做的？ 以何種方式澄清權限，才能使你的工作更加集中和富有成效？權限有助于產(chǎn)生創(chuàng)造性和開拓性  我們的調(diào)查研究表明，權限具有有趣的一面。一些調(diào)查人員把一組孩子帶到一片開闊地區(qū)，并告知孩子們要玩游戲，但他們緊密地聚集在一起，根本不愿冒險遠離大家。這些調(diào)查人員將孩子們帶到一片被柵欄圍起的空地，孩子們就充分地使用了全部的空地，他們自然地分散到這個被柵欄圍起的空地

67、的各個地方進行探索。     如果將這個實例與組織機構的行為聯(lián)系起來，我們可以發(fā)現(xiàn)二者有著相似的方面。當人們不清楚權限時，他們愿意聚集在大家所知道的安全地方，或者處于有熟悉的結構和規(guī)則的工作場地。然而，如果給他們明確清楚的權限，那么就減少了來自于冒險所帶來的風險，人們就可以大膽地進行探索創(chuàng)新了。     或許，這個原則已經(jīng)被曾經(jīng)解決好這個問題的團隊反復證明過。當機構存在問題時，人們將會產(chǎn)生抱怨情緒，他們相信自己的權利對于解決問題的影響是非常有限的。當一個組織機構授權給新組建的團隊，并且著重解決闡明權限方面的問題時，

68、應清楚地告知分派給團隊成員的權限：如時間、金錢和資源，并且期望他們在權限內(nèi)自主有效地工作。     實例     權限能夠帶來創(chuàng)新     一家農(nóng)用設備工業(yè)公司，在預定的時間內(nèi)需要重新設計公司的核心產(chǎn)品，即一種新型拖拉機，并且允許該產(chǎn)品的設計開發(fā)過程避開公司內(nèi)所有的政策和行政措施，即不必遵守公司過去傳統(tǒng)的而又緩慢的產(chǎn)品開發(fā)程序。     近年來拖拉機的銷售額明顯地下降，但是如果在公司現(xiàn)有的程序下，重新設計也許需要很長的時間。因此，管理層

69、在公司的各個部門中選定人員組成團隊，并要求他們在預定時間內(nèi)完成重新設計的任務，為完成任務，授權他們避開費時的流程和手續(xù)。最后的結果是，僅僅使用了常規(guī)設計周期1/3的時間，便完成了新型拖拉機的設計。更重要的是，這種產(chǎn)品給了市場一個沖擊，也增加了公司的收入和利潤。     權限和發(fā)展     一家電氣設備公司里的一個團隊解決了有關工作倒班不合理的難題，也就是多年來阻礙生產(chǎn)率提升并且困擾工人及其家庭收入提高的一個難題。     核動力部門的操作人員一直受到倒班問題的困擾，這個部門的

70、副總經(jīng)理組建了一個由操作人員組成的團隊來解決該問題。為找到最好的解決方法，他給這個團隊極大的自主權去調(diào)研這個課題。     在這個團隊研究了六個月之后，在每日工作12個小時的基礎上，提出了一份新的時間表。這位副總經(jīng)理對這個提議感到很高興，然而，這個團隊需要使核能制度委員會確信他們所關注的問題，即在長工作日中工人們在當班時間內(nèi)沒有瞌睡的可能性。     最后，操作員團隊徹底研究了這個課題，并且使核能制度委員會相信，這份新的作息表確實可以提高操作人員的精力、注意力和警覺度。因此這份新的倒班作息表得到了批準。這個團隊的調(diào)

71、研和建議給委員會留下了很深刻的印象，因此該團隊被邀請為其他電氣設備的操作人員作演講。     在上述的實例中我們看到，取得創(chuàng)新是由于取消了制約創(chuàng)造性和開拓性的權限（主要的政策和手續(xù)措施），并且用具有一定自主性的權限（明確的目標和資源）替代它。允許人們采用以往在傳統(tǒng)政策下被禁止的工作方式，這在高水平團隊中是受到鼓勵的。     好的消息是產(chǎn)生了顯著的創(chuàng)新突破，改善了機構組織的工作方法，而壞的消息是那種限制創(chuàng)造性和開拓性的方法仍舊繼續(xù)使用著。我們工作體系中的行政手段和政策往往是一成不變的，以至于調(diào)整、修正我們的思維方式

72、還需要一個非常艱難的轉變過程。但是當完成這種轉變后，我們就可以取得顯著的效果。     只起到限制或阻礙作用的界限就如同帶刺的繩索一般，而允許留有自主度的界限則如同橡皮筋一樣。     考慮問題     權利界限與研究     在把各種權限下放給你的團隊成員后，當要求你的團隊成員們承擔更多的責任時，他們將做出怎樣的反應？     為取得既定目標需要采取負責任的行動，如果給你的團隊成員提供并且授予清

73、晰的權限（目標和資源），你認為他們將做出怎樣的反應？ 他們對這種方式做出某種反應的原因是什么？權限：警示  建立工作的自主性是向高水平團隊轉變的主要目的，因此在改革過程中的第一步應該確定權利界限，而不要過度嚴格地限制界限，但是界限的范圍也不能規(guī)定得太寬，太寬的界限反而妨礙了人們采取有效的工作步驟。     在建立高水平團隊的進程中，最好是選擇限制性稍強的界限，即為人們建立一個小范圍的行為規(guī)范。與由于人們不能處理責任范圍內(nèi)的職責而突然地封閉界限及自主權相比，擴大界限和自主權則要容易得多。在剛開始的時候，確定完整的權限范圍是很困難的，因此每個人應該明白向高水平團隊轉化的確需要一個過程，而且這個改革過程需要適應周圍環(huán)境及相應的變化。     實例     確定有幫助性的權限     本實例表明過于嚴格的權限阻礙了工作流程。在一家生產(chǎn)制藥設備廠里，有一個成立了三年的自主管理的工作團隊，在提高工作流程方面已經(jīng)取得了長足的進步。這個團隊工作的速度超過了機構中其他部門的速度，因此當團隊成員為提高新的進程而需要一種合成的部件時，他們就不得不著手處理完全慢于他們工作流程的采購程序和政策（限制性的），而這