0106-看完要是還做不好招聘,那真是沒轍了~-0302

1、看完要是還做不好招聘，那真是沒轍了在招聘上，本沒有什么最好的方法。在醫(yī)療衛(wèi)生領域行之有效的，在IT 互聯網領域就是一場災難；而招聘應屆畢業(yè)生，也與招聘高級管理人員大相迥異 不同的環(huán)境下，我們解決問題的方式各不相同，相同的或許是我們對招聘的思考方接下來的9 個問題，也許能幫助你重新思考你的招聘流程。1 我們招聘的是什么類型的崗位？我們可以把崗位類型分為核心崗位、關鍵崗位、大批量崗位和操作性崗位。不同類型的崗位，所采用的招聘策略是不一樣的。核心崗位：這類崗位上，績效輕微的差異都能給公司的盈利表現帶來巨大的影響（如CEO及高管）。所以，在人才采購時要采用更具侵略性的戰(zhàn)略；要進行更加深入的篩選評估，以

2、便遴選出最佳候選人；關鍵崗位：維持公司運營的必需人才，且市場上比較緊缺（如技術專家）。對于這類崗位，不要等到合適了才招募，要在其職業(yè)生涯發(fā)展的前期，就識別并培養(yǎng)他； 創(chuàng)造強有力的員工價值主張，以吸引合格的候選人；大批量崗位：公司每年需要大量招聘的崗位（如一線銷售人員）。這類崗位可采用有效、可重復的方式來吸引、選擇和錄用候選人；操作性崗位：雖然是維持公司運營所需，但并不是體現公司競爭優(yōu)勢的關鍵所在（如行政、安保和設備管理等）。公司只是間歇性招聘這些職位，所以招聘流程可以很快；2 我們需要招聘多少人？我們什么時候需要他們？關于這個問題，只要與用人部門經理稍作溝通，就能得到答案。但是優(yōu)秀的招聘官，

3、通常不是被動地相應用人部門經理的需求，而應積極主動地去和業(yè)務經理一起工作， 了解公司未來發(fā)展需要什么樣的人才，以便在需要時能夠及時地招募到他們。 尤其是對于一些難招崗位，如果期望能夠補充道高水平的人才，就更應該如此。那么如何了解未來的人力需求呢？你可通過以下流程來進行了解：1）獲取得到確認的未來三年的業(yè)務規(guī)劃方案。為什么不看得更長遠呢？因為那時候人才市場可能已經發(fā)生了翻天覆地的變化；2) 確認支持不同業(yè)務方案需要哪一類的人才。你需要分析支持業(yè)務方案所需的工作類型以及確認執(zhí)行這些工作需要具備哪些技能和經驗的候選人；3) 分析現有員工的技能和經驗，并預測在組織中因離職、退休或調動而失去這些特別技能

4、員工的可能性。4) 計算當前組織內員工與未來幾年需求量之間的差距。利用這些差距，指導招聘流程的開發(fā)，確保公司在需要時能擁有所需要的人才。這里可能涉及外部招聘、內部員工的發(fā)展、繼任計劃等等。當然， 通過提升現有員工的生產力來彌補勞動力的不足，也是一種方法。3 我們需要聘用哪一類的人？候選人成為高績效的員工需要具備哪些屬性？招聘的終極目的，就是招募到能帶來較高業(yè)績表現的員工。為了達到這個目標，我們首先需要清楚地定義工作績效，并且了解與之相關的不同候選人的屬性。通過招聘新員工，公司到底期望收獲哪些特定的業(yè)務成果 提升生產率、提供更好的客戶服務、獲得更高的銷售收入，還是其它？每一個招聘流程都應該從詢問

5、用人部門經理開始，以便清楚地了解他們期望通過招聘新員工實現什么樣的業(yè)務目標？哪一種產出最為重要？因為沒有人是十全十美且萬能的，要看你如何抉擇和平衡。對于設計招聘戰(zhàn)略來說，討論諸如此類不同業(yè)務結果的相對價值是非常重要的，它將帶來最好的結果。當然， 你也需要做好心理準備，用人部門經理未必能給你帶來準確的答案。他們通常會說，因為熱情、奉獻，或者是“肯干 ”的態(tài)度 這些屬性看起來不錯，但事實上并不能將高績效員工和低績效員工做很好的區(qū)分。這時候， 你可能需要利用一些工作分析技術，來快速、 精準地定義員工的行為和性格對績效的影響，鑒別究竟哪些是有效行為，哪些是無效行為。當你完成了工作分析，你就可以對以下6

6、 項清楚地定義：1) 崗位名稱：外部候選人能根據崗位名稱理解工作的性質，從而判定他們是否有興趣，且可能會勝任這份工作。2)工作任務、職責和目標：介紹從事這份工作的人期望完成的目標或需要執(zhí)行的任務。3）工作要求：候選人必須具備哪些資格要求才能勝任這份工作？4）相關或最低資質：候選人需要具備哪些技能和經驗，才會被考慮？5）工作能力：人們需要在工作中展現的行為，比方說團隊協作、規(guī)劃能力、邏輯思維能力等等。6）就業(yè)條件：為了執(zhí)行這項工作人們需要接受的事情，比方說工作時間、工作地點、報酬等等。清楚地界定了這些類別，你就清楚在哪里、采取什么樣的行動，才能找到這群候選人。 這些信息也可以用于雇傭后，更有效地

7、進行績效管理和職業(yè)發(fā)展，以最大化提高勞動生產力。4 在招聘的過程中，用人部門經理、招聘官、同事和候選人各自扮演什么樣的角色？ 招聘通常分為尋找、選擇、聘用和入職等多個步驟，一個人是很難獨立完成的，它需要多方面通力協作。所以在設計招聘流程時，要充分考慮用人部門經理、招聘官、同事及候選人這四個利益相關者，將他們安排在合理的位置。我們先來看看這四者在招聘流程中都做哪些工作？1） 招聘官：負責管理整個流程，并采購、篩選和入職新員工。2）用人部門經理：負責監(jiān)督與新員工相關的費用與薪酬，是錄用候選人的最終決策者。3）同事：也會提供一定的招聘決策，尤其是如果候選人被錄用后，要和他一起共事的同事或兄弟部門的經

8、理。4）候選人：考慮這份工作的個體。他可以是外部的求職者，也可以內部調崗的員工。在招聘流程的每個環(huán)節(jié)，這四者都在扮演著相應的角色，作為招聘流程的總控，你應該清楚地把握他們的角色，并他們那里收獲到你期望得到的答案。5 我們如何采購候選人？如果你在最佳候選人根本不會活動的地方尋找，你是不可能會找到他們。要實現高度成功的招聘流程，采購候選人是最關鍵的差異所在。找到最佳的候選人，不僅能提升自己的生產效率，也在一定程度上削弱了競爭對手。那么如何采購候選人呢？通常有以下方法：1） 雇主品牌是運用市場營銷手段在潛在候選人中創(chuàng)造公司是個良好工作場所的口碑。 成功的雇主品牌往往有兩個共同點：基于想吸引的某種候選

9、人，公司會非常清晰地定義品牌信息，以便和其它品牌產生差異化；雇主品牌傳播并不是為了吸引所有的候選人申請，而是吸引具備某些特點的合格候選人申請，甚至會主動勸阻那些不適合的候選人申請。2）建立人才池是為了未來的工作，和潛在的候選人保持聯系。人才池可能涵蓋學生、求職者，甚至公司內具備某些技能和經驗的員工。一旦有了招聘需求，人才池就是候選人的首要來源。3）招聘廣告是通過招聘網站、官網或報紙發(fā)布招聘信息。在特定站點上發(fā)布信息通常都需要一定的費用。4）專家招聘是指運用全職的、專業(yè)的招聘人員主動地搜尋候選人。5）社交網絡是利用人們的個人關系來尋找候選人。這樣做有幾個好處，首先大多數專家或專業(yè)角色更習慣于個人

10、推薦來找工作；其次， 由信任的人介紹或推介更利于創(chuàng)造一個和諧的內部關系。6）職業(yè)生涯規(guī)劃是幫助現有員工發(fā)展他們的技能，以便他們能夠承擔起工作職責。這些采購方法各有優(yōu)劣，你要識別并把握它們的最佳使用時刻。在任何特定的環(huán)境下， 所制定的采購策略取決于被填充的崗位類型、招聘組織的規(guī)模和地理位置，以及招聘資源的深度。沒有哪一種采購策略是“最好的 ”，最有效的招聘流程通常采用混合的采購方法，最大限度地提高在合適的時間，合適的候選人申請合適的工作的概率。篩選候選人的方式有很多，比方說體檢、背景調查、簡歷篩選、筆試、 面試等等，具體采用哪些方法，取決于工作的性質以及用人單位所掌握資源的深度。我要特別談談面試

11、，因為它具備很大的普遍性 幾乎所有的招聘流程都會用到面試。 我們可以通過尋找最大限度提高面試效率和效果的方法來獲得顯著的效益。要做到這一點，我們的方法也很多，從設計預設的面試問題，到對如何組織有效的面試提供管理培訓，不一而足。在這里，我還要提供兩點建議：1） 支持多個面試者之間的協作與協調。很多候選人都要接受組織內多名面試官的面試， 如何協調面試官，讓候選人不會多次被多個人問到同一個問題很重要，這也有助于有效地收集和整理面試結果，并作出最終的招聘決策。2）采用結構化面試。很多研究表明，采用結構化面試，具備系統(tǒng)化評估候選人的好處。 所以創(chuàng)建結構化面試工具，確保面試官能在正確的主題上提出正確的問題

12、，很有必要。設計篩選方法時，最后需要考慮的是，隨著時間的推移，確定哪些數據可以用來評估篩選工具的正確性。很多人都認為新員工一入職，招聘結束了，其實并非如此 一個好的招聘流程通常要跟蹤新員工入職后1 年甚至更長時間的表現。如果新員工在頭一年就被辭退或離職，這通常不是一個管理的問題，而是因為招募到了一個不合適的人。所以，在設計篩選方法時，你還要考慮以下問題：1） 在新員工被聘用后，還需要收集哪些數據，以確保他們的績效在或者超過預期？2）如何保留被跟蹤的新員工，提升招聘績效？3）這一跟蹤是否包括這些員工最終被推薦到更高層級的職位？ 7 如何讓新員工充分發(fā)揮生產力？新員工通常都需要好幾個月，才能真正做

13、出貢獻。在他們做出貢獻之前，公司都是在投入。如果新員工要花大量時間了解自己的位置在哪里，團隊成員是誰，他們是不太可能給公司貢獻價值的。所以， 入職流程要非常高效。特別是優(yōu)秀的員工， 他們總是渴望盡快地為公司做出貢獻，以體現個人的價值，如果要花太多時間，才讓他們有產出，他們可能會沮喪，甚至會離開。新員工的入職，通常分為三種類型：1） 行政型入職：聚焦在確立新員工在公司的工資結構、福利計劃、辦公環(huán)境和電腦設備等戰(zhàn)術細節(jié)。雖然這些舉動是純粹的行政工作，如果沒有做好，也可能給候選人帶來巨大的挫折。2）技術型入職：聚焦在確保新員工擁有執(zhí)行工作所需的培訓、知識和工具。根部工作的不同，技術型入職少則需要一天

14、，多則需要一年。延展技術型入職的公式可能會將它的招聘與員工的職業(yè)生涯開發(fā)及學習管理系統(tǒng)聯系起來。3）社交型入職：聚焦在歡迎新員工加入公司，讓他們感覺到是公司的一分字。這有助于候選人了解到和他一起工作的其它人的興趣、經驗和歷史。在入職時，很多公司容易忽視這一方面，不過和同事之間的強聯系，有助于員工的吸引和保留。社交網絡也是高效團隊協作的基礎。在新員工還沒有完全融入，成為組織的貢獻者之前，招聘流程是沒有完成的。有效的招聘流程，不會讓新員工在入職流程中有脫離的機會。它會清楚地描述并監(jiān)控行為，以確保新員工能充分發(fā)揮生產力，并真正成為公司的一份子。8 員工被雇傭后，我們如何保留他們？如果新員工入職了，但

15、是他們很快就離開了，對于企業(yè)來說，這個代價是非常昂貴的。 候選人如果在第一年就流失了，很可能是在招聘流程中出了問題，導致候選人與崗位并不匹配。一年之后，保留員工的關鍵則是管理員工，讓他們在組織內看到職業(yè)發(fā)展的機會。當然， 這并不是說一年之后員工流失與招聘無關，招聘官也應注意他們離開的理由，看看是否有辦法在招聘流程中做些改變，以便影響到他們的長期保留。高績效員工對企業(yè)而言，非常重要。他們離開的原因主要有這些：1） 在公司內缺乏職業(yè)發(fā)展的機會；2）在薪酬、晉升以及人員編制上有種不公平的感覺；3）個人興趣、工作喜好與他們經理的性格、工作和企業(yè)文化有錯位感。招聘部門應該積極和薪酬福利、員工開發(fā)、績效管

16、理及領導力開發(fā)等部門的領導者們一同寫作，確保在招聘流程中所傳遞的“雇主品牌 ”和他們入職后受到的對待一致。9 我們如何衡量我們的成功，并不斷提升和改進？盡管這個問題放在最后，但它其實在設計一個有效的雇傭流程時，它應該很早被考慮，而且非常重要。如果衡量招聘成功的標準沒有被很好的定義，我們無從知曉招聘流程是否真的有效？我們如何知曉我們是否做了一次好的招聘？我們如何知曉我們的招聘流程是長期有效的，而不僅僅只是應對短期招聘？要想回答這個問題，依賴于我們創(chuàng)建招聘流程的初心真正聚焦在業(yè)務執(zhí)行上。以下指標通常用于評估招聘的有效性。標紅的都是與業(yè)務執(zhí)行相關的指標，這些指標將直接反應招聘流程將如何影響勞動生產率

17、。聘用前指標 招聘的數量申請簡歷的數量候選人來源 招聘花費的時間填充空缺崗位的時間 單位招聘成本候選人質量 候選人聘用率Offer 接受率 候選人人口與生態(tài)統(tǒng)計 候選人反應 聘用后指標生產表現副作用表現在公司的時間用人部門經理的態(tài)度員工的態(tài)度培訓表現/勝任工作花費的時間離職成本員工人口與生態(tài)統(tǒng)計內部晉升與調動離職理由寫在最后建立一個世界級的招聘流程非一日之功。招聘流程設計通常不是一次性就能完成的， 它是一個持續(xù)優(yōu)化的過程。尤其是創(chuàng)建一個真正聚焦在業(yè)務執(zhí)行上的招聘流程，更需要采用深思熟慮的、系統(tǒng)的、長期的方法來對待。我們通常將招聘流程按成熟度劃分為五個層級。第一級：填充空缺崗位。要實現這一級，需要確定填充空缺崗位的有效方法。這包括如何有效地創(chuàng)建和跟蹤工作需求，當候選人進入招聘流程時，如何有效地對待候選人。第二級： 選擇高績效的候選人。 在這一級主要是部署工具，來提升招聘決策的有效性。包括在招聘流程中整合更加先進的篩選工具，讓面試流程更短、更有效。要實現這一點，用人單位需要清楚地定義它到底期望招聘哪一類的候選人。第三級： 建立人才池。這一級主要關注創(chuàng)建內部和外部的人才池，以便及時