《項目管理》作業(yè)及答案

1、考試題型：題目結構：卷面總成績100分，本課程考試采取閉卷考試，考試時間為90分鐘。具體分布如下：1不定項選擇題（2分/題，10題，共20分），2判斷題（1分/題，10題，共10分），3計算題（10分/題，2題，共20分），4論述題（2題，共30分），5案例分析題（1題，共20分）。項目管理第一次作業(yè)（第1、2、3章）一、 批判斷題：1、 是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或結果所做的永久性努力。（ 錯 ） 2、職能性組織也有項目，但項目的范圍通常限制在職能領域內(nèi)部。（ 對 ）3、 目選定以后，對于項目組織的最高領導層來講，面臨的重要任務就是如何對項目的具體實施進行管理。（錯 ） 4、在項目生命期的歷程

2、中通常會發(fā)生一些標志項目進程的重大事件，這些事件標志著某個可交付成果的完成，我們把這些重大事件稱為項目階段。（ 錯 ） 5、項目工序過程控制要實施主要里程碑控制，項目階段過程控制要實施小型里程碑控制。（ 錯 ） 6、項目過程組在全部項目的活動中，都可能會發(fā)生不同程度和層次的重疊。（ 對 ） 7、制定項目計劃時應當遵循目的性、系統(tǒng)系、動態(tài)性、職能性、完整性等原則。（ 對 ）二、不定項選擇題：1、寧波市某一經(jīng)濟適用房建筑項目，在該項目環(huán)境下，該項目關系人通常包括：a、b、da、該項目項目經(jīng)理 b、該經(jīng)濟適用房用戶 c、某外國政府 d、該項目建筑工人2、 項目管理過程組包括以下過程組：da、購買過程

3、組 b、生產(chǎn)過程組 c、銷售過程組 d、收尾過程組3、 開發(fā)項目章程的輸入包括：c、da、項目范圍說明 b、項目管理計劃 c、合同 d、工作說明書4、 項目的三大目標不包括以下：ba、時間目標 b、產(chǎn)品目標 c、成本目標 d、質量目標5、 項目型組織結構具有以下特征：da、 組織結構在頂層通常分為生產(chǎn)、市場、工程、財務等職能部門b、 該組織結構類型不需要全職的項目經(jīng)理c、 該組織結構類型的項目經(jīng)理對項目資源并不具有直接調撥權d、 該組織結構類型的項目經(jīng)理對項目資源具有很大的支配權6、 項目管理過程的戴明循環(huán)是指：da、“啟動執(zhí)行檢查結束”的循環(huán)b、“計劃執(zhí)行檢查結束”的循環(huán)c、“啟動執(zhí)行檢查行

4、動”的循環(huán)d、“計劃執(zhí)行檢查行動”的循環(huán)三、論述題：1、請結合項目管理實踐或你的工作生活實際，論述項目生命期的里程碑管理的意義（里程碑管理包括主要里程碑控制和小型里程碑控制）。2、結合實際論述項目的戰(zhàn)略管理過程。（本題要求本科生做，?？粕挥米觯?、請同學們結合實際，論述每個過程組包含哪些基本過程？過程組之間相互關系如何？五、案例分析題：目前負責一項醫(yī)療電子設備開發(fā)的項目，參加項目的基本上是在校的大學生。因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學生們參加項目是來學習的，自然不會有什么報酬。目前項目已經(jīng)開始，我感覺到學生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體

5、的原因，我覺得和老師過分看重資金有關系。但是按照我對該老師的了解，我無法說服他付給學生報酬。這種情況下，我該如何調動大家的積極性？參考答案（分析）：無論是誰，付出后自然就希望有收獲。學生在開始時候都明白不是為報酬而參與到項目中來的，是抱著學東西想法中來的，從以上的案例來看，顯然學生是在項目進行中覺察到實際上學習到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來收獲的目標由學東西轉移到金錢報酬上。針對這樣的情況，應對措施一：學生本來期望的目標應該還沒有改變，老師應該在該項目上多引入一些新的技術以及項目的實施方法，讓學生重新把收獲的目標引導到學東西上來，這樣也不需要再引入資金，而且學生的積極性也會有所提

6、高，這才是上策。應對措施二：在沒有金錢激勵的情況下，激勵團隊成員的熱情，應該在下面幾個方面做些文章：1、 讓學生知道自己目前工作對未來的影響。找一些類似的案例，說明參加這類的工作對以后就業(yè)、能力等方面的促進；2、 讓學生的工作和畢業(yè)成績聯(lián)系起來；3、 實施一些投入不高的團隊活動，增強成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。項目管理第二次作業(yè)（第4、5章）一、 不定項選擇題1、項目范圍對項目管理可以產(chǎn)生以下具體作用。（a、b、d）a、 有助于確定產(chǎn)品的范圍b、 有助于提高費用、時間和資源估算的準確性c、 有助于確定進度測量和控制的標準d、 有助于清楚地分攤責任2、項目中的邏輯關系通常包括

7、如下三種：（a、c、d）a、外部依賴關系 b、內(nèi)部依賴關系c、強制性依賴關系 d、可靈活處理的關系3、下列關于總時差的等式成立的是：（ a ）a、 總時差=最遲結束時間最早結束時間b、 總時差=最遲結束時間最早開始時間c、 總時差=最遲開始時間最早結束時間d、 總時差=最早開始時間最早結束時間4、下列對活動特征描述正確的是：（ b ）a、 活動一定要消耗一定的人力b、 活動一定需要消耗一定的時間c、 活動既不需要消耗一定的時間又不需要消耗一定的人力d、 活動既需要消耗一定的時間又要消耗一定的人力5、工作分解結構通常和以下（ b ）結合在一起使用。a、產(chǎn)品分解結構 b、組織分解結構c、費用分解結

8、構 d、工作步驟分解結構6、工作分解結構的分層分解，從大到小如下：（ a ）a、 項目可交付成果工作包 b、 項目工作包可交付成果c、 可交付成果工作包項目d、 工作包可交付成果項目7、有關關鍵路線的特點，下列正確的是：（a、b、c、d ）a、關鍵路線上的活動都是關鍵活動。b、關鍵路線上的活動持續(xù)的時間決定項目的工期。c、關鍵路線上的活動是總時差最小的活動。d、關鍵路線上的耗時是可以完成項目的最短的時間量。二、 判斷題1、范圍管理就是為成功地實現(xiàn)項目的目標，規(guī)定或控制哪些方面是項目應該做的，哪些是不該做的，即為項目定義了一個邊界。（ 對）2、工作分解結構（wbs）是進行項目時間管理時所用的重要

9、工具和技術之一。 （ 錯 ）3、前導圖與箭線圖是兩種完全一樣的繪制項目網(wǎng)絡圖的方法。（ 錯 ）4、總時差是指某項活動在不推遲其任何后續(xù)活動的最早開始時間的情況下可以延遲的時間量。 （ 錯 ）5、基準計劃是項目控制的根本依據(jù)。 （對 ）三、 計算題：1、某一建筑項目，完成它的悲觀估計時間為80周，完成它的樂觀估計時間為40周，完成它的期望持續(xù)時間為50周，請計算完成該項目的最可能的時間和標準差。2、某一項目的箭線型網(wǎng)絡時間圖如下，請根據(jù)下圖的邏輯關系試計算節(jié)點5、節(jié)點6的最早實現(xiàn)時間。 2 9 1 1 8 3 5解：節(jié)點5的最早實現(xiàn)時間 = 2+1+max8, 5+6 = 3 +11=14節(jié)點6

10、的最早實現(xiàn)時間 = max2+1+max8, 5+6+3，9=max17,9=17四、 論述題：請結合實際項目管理中時間管理例子，論述進度控制的優(yōu)化方法。項目時間管理的基本過程包括：（這只是主要內(nèi)容，還要結合實際論述！）（一） 項目活動定義。通過項目目標、項目范圍和工作分解結構，列出項目活動清單。（二） 項目活動排序。通過網(wǎng)絡圖對項目各項活動的先后順序進行安排和確定。（三） 活動資源估計。對完成項目目標所需要的人員、設備、物質、資金、技術信息等資源進行估算。（四） 活動時間估計。對項目已確定的各項活動的可能持續(xù)時間長度進行估算（五） 開發(fā)進度計劃。確定各項活動的起始和完成日期、具體的實施方案和

11、措施。進度控制。根據(jù)項目實際進展情況對計劃做出調整、變更、消除偏差，并對未來項目做的每項活動進行安排以使項目按時完成。五、案例分析：一個公司的it部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負責出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對業(yè)務熟悉，但是不熟悉軟件技術和項目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術能力很強，在團隊中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務，不擅長溝通協(xié)調。兩者都不是項目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個pm角色對項目目標負責，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經(jīng)理”概念，由兩個人來共同承擔這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負責的人，面對上級

12、是一個人，決策由兩人互補長短來進行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個“雙項目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學知識分析以上問題并找出解決方案。參考答案在一個團隊里面，沒有一個清晰的領導人員，最容易造成權責模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領導能力旗鼓相當，如果兩人發(fā)生權利之爭，又該如何保證項目如期進行呢？本身業(yè)務和軟件技術兩個領域相差的就比較遠，兩位項目經(jīng)理對自己不熟悉的領域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。建議：由軟件技術的人出任pm，最大限度可以保證項目正常進行完成，同時熟悉業(yè)務的人員

13、以顧問或監(jiān)督的形式參與項目，監(jiān)督項目的進度以及質量，但是不可以插手項目具體的工作。項目管理第三次作業(yè)（第7、8章）一、 判斷題1、項目質量是一個一成不變的概念，即表示項目最終可交付成果的質量。（ 錯 ）2、質量成本是指為了保證和提高質量所花費的全部費用，以及因質量保證和提高而帶來的直接經(jīng)濟損失。（ 對 ）3、有效的項目質量控制應該采取事前控制、閉環(huán)控制、過程控制和被動控制。 （ 錯 ）4、質量控制的技術和方法主要有：數(shù)據(jù)表法、因果分析法、帕累托分析法、趨勢分析法。 （ 對 ）5、項目經(jīng)理的工作就象一個指揮家，他的主要職責是促進項目團隊的“表演”，而不是只顧自己的“表演”。（ 對 ）6、“人一能

14、之，己白之；人十能之，己千之?！边@指的是危機激勵的方法。 （ 錯 ）7、項目預算與項目估算是兩個意思一樣的概念，只是表達不同而已。 （ 錯 ）二、選擇題：1、項目管理成本包括：（ c d ）a、項目施工材料費 b、一線工人的工資費用c、管理人員辦公費 d、施工設備的購買費用2、成本估算一般需要考慮的因素：（ a、b、c、d ）a、資源消耗量 b、宏觀經(jīng)濟環(huán)境c、項目進度計劃 d、同類項目的歷史信息3、成本績效指標的計算公式為：（b（答案av應改為ac）a、成本績效指標cpi=ev/pv b、成本績效指標cpi=ev/acc、成本績效指標cpi=pv/av d、成本績效指標cpi=pv/ev4、

15、項目質量是一個綜合的概念，它主要表現(xiàn)在哪兩個方面：（ a、b ）a、項目過程質量 b、項目成果質量c、項目施工設備的質量 d、項目施工材料的質量5、根據(jù)項目質量控制的特點，有效的項目質量控制應該采?。海?a、c ）a、過程控制 b、事后控制c、閉環(huán)控制 d、被動控制6、一個有效的愿景應該呈現(xiàn)四個基本特征：它們包括以下： （ a、b、d ）a、有效的溝通 b、能激發(fā)他人c、能表揚他人 d、具有戰(zhàn)略意義三、計算題：某一汽車生產(chǎn)廠投產(chǎn)一豪華汽車的生產(chǎn)，按計劃一個月的計劃成本為1500萬元，實際上這個月的成本花費為1700萬元，這個月已經(jīng)完成工作的預算成本1400萬元。請計算該汽車生產(chǎn)廠截止該月底的成

16、本偏差、成本績效指標、進度偏差、進度績效指標。解：pv=1500，ev=1400，ac=1700成本偏差cv=ev-ac=1400-1700=-300（萬元）成本績效指標cpi=ev/ac=14/17進度偏差sv=ev-pv=1400-1500=-100（萬元）進度績效指標spi=ev/pv=14/15四、論述題：結合實際談談掙值分析包括哪些基本參數(shù)，他們的意義是什么？答：掙值分析采用三個基本指標：（這只是主要內(nèi)容，還要結合實際論述?。?） 計劃值：在給定時間內(nèi)，計劃所要完成工作的預算成本，或指在給定時間內(nèi)預計的努力水平。（2） 掙值：在給定時間內(nèi)已經(jīng)完成工作的預算成本，用于測量完成多少工作

17、。（3） 實際成本：在給定的時間內(nèi)完成工作的實際成本，該值反映的是在給定時間為完成的工作支付的實際成本。通過以上三個值，可以進行以下偏差分析：（1） 成本偏差：成本偏差=掙值實際成本成本績效指標=掙值÷實際成本判斷標準：偏差為負，表明項目超支；偏差為正，表明項目成本節(jié)余成本績效指數(shù)大于1，表明未來成本樂觀；成本績效指數(shù)小于1，表明未來成本悲觀。（2） 進度偏差：進度偏差=掙值計劃成本進度績效指標=掙值÷計劃成本判斷標準：偏差為負，表明項目拖延；偏差為正，表明項目提前成本績效指數(shù)大于1，表明未來進度樂觀；成本績效指數(shù)小于1，表明未來進度悲觀。五、案例分析：佩頓公司決定參與一項

18、政府招標項目，內(nèi)容是一種研究與開發(fā)工作，要求項目在確定開始之后90天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關費用。這一工作主要由開發(fā)實驗室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估計的成本應該基于整個部門的平均成本，為每小時19美圓。佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。項目開始一個星期后，通過對一星期工作報告的分析，發(fā)現(xiàn)開發(fā)實驗室實際每小時花費28.5美圓。項目經(jīng)理決定和開發(fā)實驗室的管理人員討論這一問題。項目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來，以你花錢的速度，我們將超過預算，多花費50%。”實驗室主管：“這是你的問題，不是我的。在我估算這一工作的成本時，我提交的只是根據(jù)歷史經(jīng)驗所花費的小時數(shù)，是定價部門將這些小時樹基

19、于部門平均的數(shù)據(jù)轉化為所需要的資金數(shù)目?！表椖拷?jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作?！睂嶒炇抑鞴埽骸笆堑?，我們有薪水更底得人員，但是沒有一個人能夠如合同要求的2個月內(nèi)完成這一工作，我必須使用在學習曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜。你應該告訴定價部門增加部門的平均成本。”項目經(jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許。唯一的手段是為在這個項目中工作的那些高薪水的雇員設立一個新部門，這樣部門平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個月的工作而增加一個臨時單位的管理費用太高了，對長期項目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時數(shù)以補償所增加的經(jīng)費呢？”實驗室主管：“我

20、必須提交我所估算的所有小時數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請的一部分。下一次管理人員在投標一個短期項目時可能應該多想一想。你應該向顧客說明一下我們的處境。”項目經(jīng)理：“他的反應可能還是一樣，看來我的獎金是難保了?！眴栴}1、 這一案例中的基本問題是什么？2、 上述所指的“學習曲線”是什么意思？請解釋一下。3、 是誰的錯誤？該如何應付這一困難？1、 答：這一案例的基本問題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開發(fā)項目的預算成本與實際成本不符，預算成本遠遠小于實際成本。原因之一是：實驗室的實際單位成本為28.5美圓，而在招標時，根據(jù)政府的規(guī)

21、定，估算的成本應該基于整個部門的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標時提交了估算所有小時數(shù)證據(jù)，而無法相應延長項目時間數(shù)。2、 答：人們在重復一項工作時工作效率會逐步提高。一般而言，當產(chǎn)量以倍數(shù)增加時工作效率以固定比率提高，即當產(chǎn)量增加一倍時，單位產(chǎn)量需要的工作時間會以固定的比例減少，這一比率稱為學習率。3、 答：這一錯誤既不能歸咎于實驗室主管，也不能歸咎于項目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。錯誤的主要原因在于實驗室主管與項目經(jīng)理在投標前的項目預算中缺乏有效溝通。在項目管理和項目預算等活動中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。項目管理第四次作業(yè)（第9、1

22、0、11章）一、 判斷題：1、口頭溝通既便于討論問題和澄清問題，又便于準確地傳達信息，因此在口頭溝通時應該盡可能多地使用專業(yè)術語。 （錯）2、項目風險一般會隨著項目的進展而變化，越是接近項目的結束，項目的風險越大。（錯）3、純粹風險和投機風險在一定條件下可以相互轉換，它們都服從大數(shù)定律。（錯）4、風險識別就是查明項目的不確定性因素和風險的來源以及風險之間的關系和后果，從而明確哪些因素對項目構成威脅，哪些因素可能帶來機會。 （對 ）5、決策樹法就是一種典型的定性項目風險分析方法。（錯 ）6、項目管理中的采購的含義不僅包括機械設備的有形采購，而且包括咨詢服務的無形采購。 （ 對 ）二、 選擇題：1

23、、風險具有如下屬性：（a、c、d ）a、風險具有偶然性 b、風險具有絕對性c、風險具有可變性 d、風險具有相對性2、項目團隊開發(fā)建設過程包括四個階段的順序依次為：（ c ）a、 形成階段震蕩階段表現(xiàn)階段正規(guī)階段b、 形成階段表現(xiàn)階段震蕩階段正規(guī)階段c、 形成階段震蕩階段正規(guī)階段表現(xiàn)階段d、 形成階段正規(guī)階段震蕩階段表現(xiàn)階段3、績效報告包括的主要內(nèi)容為：（a、b、c）a、狀態(tài)報告 b、進度報告c、項目預測 d、執(zhí)行報告4、三種典型的負面風險應對策略分別為：（a、b）a、避免 b、轉移風險c、開拓 d、共享5、按合同內(nèi)容所涉及的合同范圍的大小分類可分為：（ b、c ）a、固定價或總價合同 b、一體

24、化合同c、分期式合同 d、工程分包合同6、改善溝通的方法主要有：（ a、b、c、d）a、盡可能采取雙向溝通 b、綜合采用多種溝通渠道c、語言表達要易懂、清楚和精練 d、在溝通過程中還要注意溝通時的環(huán)境三、計算題：1、某項目實施需要某機器配件，若自制，單位變動成本為75元，且需要增添一臺專用設備價值14000元；若外購，購買量大于500個購價為100元/個；購買量小于500個時，購價為120元/個，試問項目組織如何根據(jù)用量做出該配件的取得方式的決策？解：設x表示用量小于500個時外購產(chǎn)品的轉折點；y表示用量大于500個時外購產(chǎn)品的轉折點。則：轉折點x：75x+14000=115x 求得 x=35

25、0轉折點y：75y+14000=100y 求得 y=560決策分析結果：（一） 當用量在0-350個時，外購為宜（二） 當用量在350-500個時，自制為宜（三） 當用量在500-560個時，外購為宜（四） 當用量大于560個時，自制為宜2、某公司準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有甲、乙、丙三種投資方案，分別投入1000萬元、800萬元和500萬元。三種方案實施后都生產(chǎn)15年。經(jīng)過市場調查，估計新產(chǎn)品上市后銷路好的概率是0.7，銷路不好的概率是0.3。銷路好時方案甲、乙、丙贏利分別為180、140和120萬元；銷路不好時甲方案虧損45萬，乙方案虧損10萬，丙方案贏利15萬。 試用決策樹法對這一項目的風險進

26、行評估，并找出最優(yōu)的投資方案解：狀態(tài)結點1：180×0.7+（-45）×0.3 ×12=112.5×12=1345（萬元）狀態(tài)結點2：140×0.7+（-10）×0.3 ×12=1140（萬元） 狀態(tài)結點3：（120×0.7+15×0.3） ×12=1062（萬元）所以： max1687.51000，1425800，1327.5500= max687.5，625,827.5=827.5因此，對該項目的風險評估結果是：采取方案丙。四、 論述題：如果你是項目經(jīng)理，請結合項目管理的特點和項目團隊的特點

27、，論述在項目環(huán)境下如何激勵項目團隊？五、 案例分析題尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個非常重要的生物技術項目經(jīng)理。這個項目包括為用于組合人類基因組的一個dna排序儀器開發(fā)軟件與設計硬件。這個生物技術項目是公司最大的項目，并且預測將來會有巨大的增長潛力和潛在收益。不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目已經(jīng)進行了3年，項目經(jīng)理也換了3次，在高級管理層任命尼克為項目經(jīng)理之前，他是該項目首席軟件開發(fā)員。高級管理層指示，無論如何必須在4個月內(nèi)推出dna排序儀軟件的第一版，并在9個月內(nèi)推出應用版。 1、為該案中存在的真正問題是什么？2、該案例是否反映了現(xiàn)實生活中的一個真實場景，為什么？

28、 3、尼克是不是一個好的項目經(jīng)理？為什么？4、要成為一個更好的項目經(jīng)理，尼克本應該怎么做？5、上級管理人員應該怎樣去幫助尼克？ 6、你預測本案例的結局會怎樣？參考答案一、案例中存在的真實問題：管理混亂。1、尼克從技術人員，直接被提升為項目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應的項目經(jīng)理知識培訓。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠將進度、資源、質量協(xié)調的很好。并且被指派的尼克做項目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。2、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔任的開發(fā)任務是相當?shù)拇蟮?，而做為項目?jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結果。3、工作量的科學估算。工作量需要通過科學的方法進行估算，來確定合理的進度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。二、該案例確實反應了現(xiàn)實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發(fā)時間確定的共十三個月，三年換三個項目經(jīng)理的原因，可能也就是基