07第七章[非營利組織的人力資源管理]

1、第七章、非營利組織的人力資源管理本章我們來學(xué)習(xí)非營利組織的人力資源管理。人力資源管理是非營利組織內(nèi)部管理的基本職能之一。非營利組織的人力資源包括有酬員工和志愿者兩大類，人力資源管理理應(yīng)涵蓋這兩類人員。鑒于志愿者管理的重要性，本書第8章將單獨論述。因此，本章所討論的人力資源管理主要是以有酬員工為對象，介紹有關(guān)的人力資源管理的基本內(nèi)容。人力資源管理的對象是人。人是非營利組織最寶貴的資源，對人的管理是一切管理的核心。著名管理大師彼得·杜拉克稱：“管理的真諦在于它是一門關(guān)于人的學(xué)問”，而人力資源管理就是這門學(xué)問的引論。非營利組織的人力資源管理要比企業(yè)的人力資源管理做起來更困難。因為非營利組織

2、的員工不僅是為了生計而工作，更是為了一種理想而來。這是非營利組織人力資源管理最大的優(yōu)點，但也造成了組織的任務(wù)格外沉重：既要激勵大家的工作熱情，又要賦予工作以特殊的意義(Drucker，1990)。本章從上述觀念出發(fā)，緊扣非營利組織的特性，闡述非營利組織人力資源管理的基本知識。全章分為八節(jié)：第1節(jié)從人力資源管理及其歷史演變來介紹非營利組織人力資源管理的特點；第2節(jié)說明非營利組織的人力資源配置及其主要角色；第3節(jié)介紹非營利組織的員工錄用；第4節(jié)闡述作為非營利組織人力資源管理重要環(huán)節(jié)之一的績效評估；第5節(jié)討論授權(quán)；第6節(jié)說明非營利組織的員工報酬和激勵機制；第7節(jié)介紹培訓(xùn)和管理人員開發(fā)；第8節(jié)簡述非營

3、利組織的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。本章要點非營利組織和企業(yè)一樣，其人力資源管理的核心內(nèi)容包括招人、用人和留人，但非營利組織具有較高的理想性，強調(diào)通過人力資源管理實現(xiàn)組織的宗旨。非營利組織的人力資源管理面對的是三個層面：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。管理者的主要職能包括計劃、組織、識人善用、引導(dǎo)和控制五個方面。非營利組織員工錄用包括四個主要環(huán)節(jié)：人力資源規(guī)劃，工作分析，招聘，錄用?？冃гu估是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效評估是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻作出評價的過程。通過績效評估，能夠起到鼓勵先進、鞭策落后的作用，激發(fā)員工的工作積極性，促進組織的發(fā)展。授權(quán)是非營利組織人力資源管理中非常重要的一種機制；一

4、個好的管理者要懂得授權(quán)。非營利組織同樣需要向其員工支付報酬，這和企業(yè)的薪酬概念大致相同，包括工資、福利和其他。除報酬外，非營利組織有特色的激勵因素在于非金錢、非物質(zhì)的東西。培訓(xùn)是非營利組織適應(yīng)環(huán)境變化、提升員工素質(zhì)、開展能力建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，非營利組織對員工的培訓(xùn)主要有兩個目的：一是向員工傳授技能，二是強化組織宗旨并塑造組織文化。非營利組織應(yīng)該幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，并對認(rèn)同其組織宗旨的職業(yè)生涯發(fā)展進行管理。7.1 人力資源管理和非營利組織所謂人力資源，籠統(tǒng)地說，指的是能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力和體力勞動能力的人的總和，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。非營利組織的人力資源管理，指的是這樣一

5、個過程：為了實現(xiàn)組織的宗旨，利用現(xiàn)代人力資源管理理論，不斷獲得人力資源，并對所獲得的人力資源進行整合、調(diào)控及開發(fā)，給予各種形式的報酬，從而有效地加以開發(fā)利用并使之可持續(xù)發(fā)展的過程。從根本上來說，人力資源管理是實現(xiàn)組織宗旨的一種手段，所以也可以說人力資源管理就是利用人力資源實現(xiàn)組織宗旨的過程。人力資源管理源于英國的勞動管理，并經(jīng)由美國的勞動人事管理演變而來。20世紀(jì)80年代初，人本主義管理凸顯，人力資源管理應(yīng)運而生。人力資源管理和早期的人事管理有很大的區(qū)別，人事管理一般限于事務(wù)性的工作，不涉及組織的決策，地位較低，而人力資源管理更具戰(zhàn)略性、未來性和整體性。人力資源管理從簡單的事務(wù)性工作轉(zhuǎn)為為實現(xiàn)

6、組織的宗旨而建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，人力資源主管出現(xiàn)在組織的高層領(lǐng)導(dǎo)中，參與組織的戰(zhàn)略決策?，F(xiàn)代人力資源管理和開發(fā)，突出“人”的核心地位，強調(diào)以刺激、激勵和引導(dǎo)人的行為為主要任務(wù)，促使組織的人力資源發(fā)揮最大的效能。其內(nèi)涵涉及組織開展活動和組織自身發(fā)展中的招人(人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘和選拔錄用)、用人(培訓(xùn)、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃)、留人(組織宗旨、文化、激勵、適當(dāng)?shù)男匠?等重要的方面。在過去，人力資源管理一向在企業(yè)中使用，非營利組織很少談及。在非營利組織中，更多談到的是志愿、奉獻、愛心、公益等概念，許多組織認(rèn)為志愿的成分大于雇用，不愿意采用以雇用為基礎(chǔ)的人力資源管理。但

7、是組織管理嚴(yán)峻的現(xiàn)實，使非營利組織不得不向企業(yè)學(xué)習(xí)，重視如何管人的技術(shù)。因為非營利組織的管理者同樣不愿意看到如下現(xiàn)象：(1)吸收一個不合適的人來從事工作，出現(xiàn)高的流動率；(2)屬下員工工作不盡力；(3)在無效的面談上浪費大量的時間；(4)屬下員工感覺到自己得到的報酬和組織中的其他人相比不公平或不公正；(5)由于缺乏對員工的培訓(xùn)而使組織效率受損，等等。而人力資源管理能夠有效地解決這些問題。非營利組織的人力資源管理同樣是招人、用人和留人，這些是和企業(yè)人力資源管理相同的地方，可以向企業(yè)借鑒。但是，非營利組織具有較高的理想性，其員工帶著他們的價值觀和理念進入組織，對組織和主管有著比對企業(yè)更高的期待，這

8、使非營利組織的人力資源管理顯得更為復(fù)雜。管理得好，可使員工在組織的宗旨下團結(jié)在一起，產(chǎn)生強大的向心力；管理不好，則組織只會成為滿足少數(shù)個人愿望的工具，對組織幫助不大，相反會分散資源不利于發(fā)展。非營利組織人力資源管理的目標(biāo)是：吸引、招募合適的潛在員工；激勵員工；留住所需的員工；提高組織效率，改進工作質(zhì)量；幫助員工在組織內(nèi)發(fā)展。特別需要強調(diào)的是：以人為本的人力資源管理要求把人視為核心資源，非營利組織必須把幫助員工在組織內(nèi)的發(fā)展作為人力資源管理的重要目標(biāo)，以激勵其發(fā)揮潛能。人力資源管理的長遠目標(biāo)在于為組織的生存、可持續(xù)發(fā)展、競爭力和較強的適應(yīng)性提供充足的人力資源。7.2 非營利組織的人力資源配置及角

9、色任何一個組織都需要根據(jù)自身的資源狀況和工作的需要，來決定用什么人、用多少人和怎么用人。用人的決策可以說是一個組織最終的控制。工作人員的素質(zhì)、表現(xiàn)及其積極性的發(fā)揮，決定了一個組織的績效和能力。所以有人說，有什么樣的人就有什么樣的組織(蕭新煌，2000，p.208)。在非營利組織中，有理事、專職員工和志愿者三種基本人員，他們各司其職、各盡其能，分別扮演不同的角色，發(fā)揮不同的作用。只有這樣，一個非營利組織才能有效運作。一般來說，理事會成員并不拿報酬，具有志愿性，也可歸為志愿者。按照非營利組織人力資源的配置格局和角色特點，一個組織大體可以分為三個基本層次：一為領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)決策和指導(dǎo)；二為管理層，負(fù)責(zé)

10、配置和組織資源；三為執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實和完成工作。其中領(lǐng)導(dǎo)層和管理層是非營利組織人力資源配置的核心。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)層的功能和作用，在本書的第4章“領(lǐng)導(dǎo)決策”中已經(jīng)作了詳細的介紹。這里主要談?wù)劰芾碚叩慕巧ㄎ?。非營利組織在人事結(jié)構(gòu)上較之政府與企業(yè)趨于扁平化、網(wǎng)絡(luò)式。一個組織的管理層通常包含了三種角色：秘書長、部門主管、項目主管。管理層的主要職能包括五個方面：1.計劃(Planning)。按照組織宗旨和目標(biāo)提出并貫徹具體的行動計劃，實現(xiàn)目標(biāo)。2.組織(organizing)。有效配置資源，合理分工負(fù)責(zé)，劃定成員的責(zé)權(quán)并進行監(jiān)督、指導(dǎo)。3.識人善用(staffing)。選擇好員工，以適定崗，以崗劃線，以線授

11、權(quán)。4.引導(dǎo)(direction)。對部下的工作進行有效地領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)等。通過引導(dǎo)，使每天的工作和計劃協(xié)調(diào)一致。5.控制(controlling)。評估工作績效和成果，實行有效獎罰，激發(fā)員工的積極性。非營利組織的人力資源管理主要針對有酬員工和志愿者展開。雖然本章只討論有酬員工的人力資源管理，但是這并不是說志愿者管理獨立于非營利組織的人力資源管理，志愿者管理也是人力資源管理的一部分，只不過考慮到對有酬員工的人力資源管理和企業(yè)比較接近，而志愿者管理則更具特色，分開來討論更容易闡述清楚。事實上，在實際的非營利組織的人力資源管理中，常常并不設(shè)立專門的志愿者管理部門，而是統(tǒng)一地將這部分職能歸屬

12、于人力資源管理部門。7.3 員工錄用非營利組織的人力資源管理始于員工的錄用。它包括四個主要環(huán)節(jié)：人力資源規(guī)劃，工作分析，招聘，錄用。7.3.1 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是錄用員工的基礎(chǔ)，只有明確了人力資源規(guī)劃，才可能對所需的工作崗位進行工作分析，進而找到合適的員工。人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的宗旨和近期的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源供給與需求的狀況，制定必要的獲取、利用、保持和開發(fā)人力資源的策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人的長遠利益得到保證。人力資源規(guī)劃不是可有可無的，人力資源規(guī)劃對于組織的健康發(fā)展極為必要。這是因為：1.非營利組織中的職位空缺是經(jīng)

13、常的現(xiàn)象，需要對人員的補充作出規(guī)劃；2.流動率的存在，需要經(jīng)常錄用新人；3.非營利組織的活動往往以項目的形式開展，臨時性很強，需要提前作出規(guī)劃；4.人力資源規(guī)劃可以減少不確定性。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括總體規(guī)劃和單項業(yè)務(wù)規(guī)劃兩個方面?？傮w規(guī)劃是有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)與利用的總目標(biāo)、總政策、實施步驟及總預(yù)算的安排。單項業(yè)務(wù)規(guī)劃包括：人員補充計劃、人員使用計劃、升降職計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪酬計劃等。一旦人力資源計劃制定以后，各項工作按照計劃進行。制定人力資源規(guī)劃需要經(jīng)過信息收集、人力資源需求供應(yīng)預(yù)測、制定單項業(yè)務(wù)規(guī)劃等步驟。信息收集是為進一步的規(guī)劃做準(zhǔn)備，包括本領(lǐng)域內(nèi)的人才情況、勞動力市場、競爭環(huán)

14、境等外部環(huán)境信息，以及本組織發(fā)展戰(zhàn)略、項目活動、人力資源現(xiàn)狀、離職率、員工流動狀況等內(nèi)部環(huán)境信息。根據(jù)這些信息，就可以作出人力資源需求的短期和長期預(yù)測，及人力資源的內(nèi)部供給、外部供給預(yù)測，使用的方法包括主觀判斷法、工作負(fù)荷法、趨勢預(yù)測法、多元回歸分析法等等。根據(jù)收集到的信息作出分析和預(yù)測，制定出具體的人力資源獲取、使用、保持等策略，以指導(dǎo)組織的人力資源管理。最后，在本期員工錄用完畢時，相關(guān)信息必須反饋給人力資源規(guī)劃部門，研究人力資源規(guī)劃是否精確，實施的計劃是不是達到目標(biāo)，以備下一次制定規(guī)劃時作出調(diào)整。7.3.2 工作分析一個組織在用人時，首先要考慮的是：要人來干什么?這就要進行工作分析。工作分

15、析是指對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等各種相關(guān)信息進行收集與分析，以便對該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定任職者資格的過程。工作分析是招人的前提，只有明確了組織的需要才能決定錄用什么樣的人。工作分析的具體內(nèi)容包括以下八個方面：1.哪一個職位需要人?名稱是什么?2.需要工作多久?在職期限如何?3.工作的重要性如何?4.做什么和如何做?最好列出每一項工作的內(nèi)容、要求、責(zé)任及所花的時間比率。5.工作開始前需要具備什么樣的教育水平?需要進行怎樣的培訓(xùn)?6.說明組織內(nèi)各項主要工作和職位的相互關(guān)系，最好給出簡明的圖示。7.說明工作在組織內(nèi)部和組織外部需要聯(lián)絡(luò)

16、、接觸的入或組織。8.其他需要擔(dān)負(fù)的輔助性工作。實際上，工作分析不僅僅在招聘員工時使用，也應(yīng)用于其他情況。當(dāng)出現(xiàn)以下情況時，就需要進行工作分析：(1)需要招聘新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)；(2)缺乏明確完善的書面職位說明，對崗位的職責(zé)和要求不清楚；(3)雖然有書面的崗位說明，但與實際工作的情況不符，很難按照它去實施；(4)經(jīng)常發(fā)生推矮扯皮、職責(zé)不清或決策困難等現(xiàn)象；(5)剛剛經(jīng)過了組織機構(gòu)和工作流程的調(diào)整；(6)當(dāng)需要對員工進行績效考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)；(7)當(dāng)需要建立薪酬體系時，發(fā)現(xiàn)無法將各個職位的價值進行評價。工作分析首先需要收集信息。信息的來源包括：書面資料、任職者

17、的報告(新職位則沒有此項)、同事的報告、直接觀察。收集信息由工作分析的專家或工作任職者、上級主管來承擔(dān)。工作分析的方法包括：(1)非結(jié)構(gòu)性方法，如訪談法、觀察法、參與職務(wù)法、利用工作日志等；(2)半結(jié)構(gòu)性方法，如關(guān)鍵事件法；(3)結(jié)構(gòu)性方法，如任務(wù)調(diào)查表、功能性工作分析、工作分析問卷(PAQ)等。工作分析最后形成工作描述和工作規(guī)范兩個文件，具體說明工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，工作內(nèi)容與特征，工作職責(zé)與權(quán)力，工作目的與結(jié)果，工作標(biāo)準(zhǔn)與要求，工作時間與地點，工作崗位與條件，工作流程與規(guī)范，以及任職者所需的條件等等。7.3.3 招聘招聘是實現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略過程，通過招聘，組織將那些符合本組織宗旨和文化

18、，并能在本組織中施展才華從而獲得成功的人們吸引進來。招聘同時也是一個和競爭對手過招的過程，可以借機宣傳組織，擴大組織的影響力。招聘應(yīng)該堅持公開、公平、公正的原則。成功的招聘可以減少離職率，為組織輸入新生力量，支持非營利組織活動的展開。影響招聘的因素包括內(nèi)部因素和外部因素兩個方面。內(nèi)部因素包括：待聘崗位的性質(zhì)、組織宗旨和文化等；外部因素包括：法律法規(guī)、競爭對手情況、人才供應(yīng)情況等。招聘的一般原則有二：一是要找最合適的人，而不是最好的人；二是要明確到底需要什么樣的人?應(yīng)該具備什么資格與技術(shù)?招聘應(yīng)是一個有序的過程。招聘的一般程序，在上述工作分析的基礎(chǔ)上，包括以下七個步驟：1.報名。通過適當(dāng)?shù)那?

19、電話、網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)面等)，讓符合條件的人前來報名。2.答復(fù)。與所有的報名者保持聯(lián)系，就報名結(jié)果及時答復(fù)對方，以免有損組織形象。3.審查。經(jīng)過事前審查，挑選較合適的人選。4.考試。按照實際需求的不同，選擇不同的方式、內(nèi)容進行考試，一般為書面考試。5.面試。注意“交流”、“對話”和“傾聽看法”，有效的面試包括如下環(huán)節(jié)：(1)計劃安排：對面試的目的、方式、時間、場所、人員及程序等，都要事先作出有計劃的安排。(2)聯(lián)系溝通：事先與面試者建立定的聯(lián)系，有利于面試的順利進行。(3)提出問題：可以結(jié)構(gòu)式或非結(jié)構(gòu)式兩種方式提出問題，但問題要簡捷、明確；盡量避免集中于一個人提問。(4)結(jié)束面試：直接告訴對方時間已到

20、、結(jié)束面試。不要給承諾，告訴對方面試后的下一個步驟。每次面試后應(yīng)立即給予評分。(5)復(fù)試：復(fù)試是針對通過第一次面試的人所采取的復(fù)審，一般進入復(fù)試即為選用對象。6.考察?？赏ㄟ^正面或側(cè)面，或經(jīng)由候選人推薦介紹，或從候選人周圍獲取信息，考察了解候選人有關(guān)情況，通常采取書面、電話、訪談等方式，借以作出全面的判斷。7.通知。對錄取者和未被錄取者，都要發(fā)出正式的通知。對錄取者，要告知其報到的時間和要求；對未被錄取者，要明確通知其未被錄取。需要強調(diào)的是，不要陷入這樣一個誤區(qū)：招聘是錄用新人，應(yīng)該從組織外部招聘。實際上，招聘的渠道包括組織外部和組織內(nèi)部，而且往往在組織內(nèi)部能找到更為合適的人選。在組織內(nèi)部招聘

21、，具有如下優(yōu)點：(1)員工有被承認(rèn)感，能提高其積極性和績效；(2)減少離職率；(3)提高員工對組織的忠誠度，使之能長遠考慮管理問題；(4)對員工的了解比較深人，減少風(fēng)險；(5)節(jié)省招聘成本和時間。所以，盡管存在面窄、易近親繁殖等缺點，內(nèi)部招聘的應(yīng)用還是很廣泛。內(nèi)部招聘主要通過提升、工作調(diào)換、內(nèi)部人員重新聘用的形式進行。7.3.4 錄用一旦接到錄取道知，即被確認(rèn)錄用為該組織的員工。錄用程序一般包括：1.簽訂合同。錄用新員工后的第一件事，是要明確告知員工的權(quán)利與義務(wù)。根據(jù)我國勞動法規(guī)定，組織和員工一旦形成勞動關(guān)系，須簽訂勞動合同。勞動合同應(yīng)以書面形式訂立，并包括以下條款：(1)勞動合同期限；(2)

22、工作內(nèi)容；(3)勞動保護和勞動條件；(4)勞動報酬；(5)勞動紀(jì)律；(6)勞動合同終止的條件；(7)違反勞動合同的責(zé)任。組織一般都與新員工協(xié)商一定的試用期，以明確雙方的選擇。在試用期間不簽訂正式的勞動合同，而代之以合約式的臨時合同，內(nèi)容可從略。2.上崗培訓(xùn)。對新加入組織的員工要進行上崗培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容、形式、時間等可根據(jù)組織需要而定，有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容在本章第6節(jié)中還要介紹。這種培訓(xùn)直接關(guān)系到員工上崗后對工作的適應(yīng)性及其表現(xiàn)、全面的培訓(xùn)是對員工的一種鼓勵。3.試用期。員工開始工作的最初一段時期為試用期，通過實際工作確認(rèn)彼此是否適合。試用期長短根據(jù)組織政策有所不同。試用期間員工的基本待遇、權(quán)利與義務(wù)

23、不變。我國勞動法規(guī)定：試用期不得超過半年。4.正式任用。試用期結(jié)束后，要通過一定形式通知員工正式任用，并正式簽訂勞動合同。7.4 績效評估績效評估是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃гu估是指收集、分析、評價和傳遞有關(guān)員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻作出評價的過程?？冃гu估是獎勵、薪酬調(diào)整、職務(wù)升遷等激勵措施的基礎(chǔ)。通過績效評估，能夠起到鼓勵先進、鞭策落后的作用，激發(fā)員工的工作積極性，促進組織的發(fā)展。通過績效評估，還可以確定一個組織及其成員是否在最有效率的狀態(tài)下開展工作，同時檢查組織的目標(biāo)是否得到了貫徹執(zhí)行，以便及時發(fā)現(xiàn)人

24、職不相匹配的情況，及時進行調(diào)整。通常情況下，一個非營利組織的績效評估包括三個層面：員工的績效評估、項目主管和部門主管的績效評估、秘書長和組織運作的績效評估?？冃гu估的考核者包括：(1)上級領(lǐng)導(dǎo)，如員工的績效評估由主管來主持，主管的績效評估由秘書長來執(zhí)行，而秘書長的績效評估以及整個組織運作的績效評估，則應(yīng)由理事會來負(fù)責(zé)；(2)同級(同事)；(3)下級；(4)自我評估；(5)受益者，即組織提供服務(wù)的消費者；(6)專設(shè)的績效評估小組等。績效評估的內(nèi)容也在不斷發(fā)展。傳統(tǒng)的績效評估包括三個方面的內(nèi)容：工作態(tài)度(德)，工作能力(能)，工作成效(績)。根據(jù)博爾曼(Boreman)的兩因素論，現(xiàn)代的績效評估包

25、括任務(wù)績效和周邊績效。所謂任務(wù)績效，就是與被考核人員的職責(zé)、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價，結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)；所謂周邊績效，就是對達成職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運行有影響的支持工作因素，涉及對工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團隊管理等方面，用典型行為描述來評價。也有學(xué)者提出操作性的績效評估，在內(nèi)容上，包括以下五個方面：(1)明確工作的責(zé)任：工作的責(zé)任是否清楚?任務(wù)是否明確?(2)檢查工作的結(jié)果：一定的時期內(nèi)做了什么?如何完成的?完成的質(zhì)量如何?(3)衡量工作的績效：將結(jié)果量化為一定的指標(biāo)，盡可能進行定量評估。(4)提出工作的目標(biāo)：在評估基礎(chǔ)上提出新的工

26、作目標(biāo)，包括短期和長期目標(biāo)。(5)制定工作的策略：為實現(xiàn)工作目標(biāo)，須采用什么手段和方法?為了有效地開展績效評估，應(yīng)注意如下原則：(1)以部門為單位分層分類進行考核。把考核對象分為管理類、技術(shù)類、專業(yè)類、營銷類等，是為了使考核層次更為清晰，避免跨類之間難以評估的尷尬。(2)公開、公正、公平原則。績效評估過程必須清晰透明，要公布對每個人的考核結(jié)果，讓大家明白。統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)很重要，但評估之前還需要溝通。(3)民主原則。在考核中充分尊重來自各方面的意見和反饋，有必要的話，設(shè)立監(jiān)督和申述機制。(4)績效評估不算總賬：要把日常性的評估和年度評估結(jié)合起來。在企業(yè)的人力資源管理中，已經(jīng)發(fā)展了豐富的績效評估方法，

27、這些方法可供非營利組織的績效評估參考使用。這些方法有：(1)評級量表法。這是采用最普遍的方法，由考核者根據(jù)量表，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)作出評價和積分，常用五點量表。(2)個體排序法。(3)配對比較法，把每一個員工和其他員工配對，分別進行比較，每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“十”，最后統(tǒng)計每人得到“十”的個數(shù)。(4)基準(zhǔn)人物比較法，選出基準(zhǔn)員工作為標(biāo)準(zhǔn)，其他人員與之進行比較。(5)關(guān)鍵事件記錄評價法。(6)強制分布法。(7)行為錨定等級評級法，等等。需要強調(diào)的是，無論使用哪種方法，對組織內(nèi)的所有人員進行績效評估后，需要再進行績效評估面談。面談的主要目的在于：(1)對員工的評估達成雙方一致的看

28、法。(2)指出其優(yōu)點所在，點明其有待改進的缺點。(3)協(xié)商下一個考核周期的工作要點及績效標(biāo)準(zhǔn)。面談的時候，需要注意以下原則：(1)建立并維護彼此的信任；(2)清楚地說明面談的目的；(3)鼓勵員工說話；(4)傾聽而不要打岔；(5)避免對立與沖突；(6)集中于績效而非個性；(7)集中于未來而非過去；(8)優(yōu)點和缺點并重；(9)該結(jié)束時立即停止；(10)以積極的方式結(jié)束面談。在總體上，績效評估應(yīng)該注意如下幾個方面：(1)以相對輕松的方式進行，避免考試的感覺和壓抑感；(2)客觀地討論部屬的優(yōu)缺點，避免言過其實；(3)避免把應(yīng)該贊美或批評的事保留到下次才提出；(4)批評中肯，同時提出改進意見；(5)慎重

29、填寫考核表，并與相關(guān)經(jīng)理人員溝通；(6)考核的真正目的在于激勵優(yōu)秀員工。7.5 授權(quán)授權(quán)是非營利組織人力資源管理中非常重要的一種機制。管理意昧著一種責(zé)任，管理者必須對他部下的成敗負(fù)責(zé)。但是，這并不意味著管理者因負(fù)責(zé)而須包攬一切，事必躬親。一個好的管理者要懂得授權(quán)。授權(quán)是對管理者的一種挑戰(zhàn)：你能不能充分信任你的部下，以至于把一件很重要的任務(wù)交給他?授權(quán)將在組織內(nèi)部形成良性的互信和互動，有利于組織的治理，同時促進組織的成長，也帶動組織中個人的成長。但是授權(quán)對于許多非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)者來說，是一件易說不易做的事情。有時候管理者不愿意授權(quán)是因為害怕別人認(rèn)為他(或她)不夠負(fù)責(zé)，有時候則是因為一些其他的原因

30、：(1)授權(quán)很花時間，與其教別人做，不如自己動手做；(2)在不能確定部下是否有足夠的能力完成任務(wù)的時候，交給他不放心；(3)授權(quán)需要持續(xù)的溝通才能有效，這一點很難做到；(4)管理者往往掌握著特殊的經(jīng)驗、信息、技術(shù)等，完成任務(wù)可能比手下人更容易些。管理學(xué)教授亨利·明茨伯格分析指出：只需要單項專長的任務(wù)容易授權(quán)，但是，如果任務(wù)需要數(shù)項專長，或者是需要管理者掌握的特殊資源呢?此時管理者如同神經(jīng)中樞一樣，掌握了珍貴的資源和發(fā)號施令的權(quán)力，但是又無法事必躬親。類似這樣的任務(wù)就需要授權(quán)。管理者往往陷入這樣的困境，他們掌握著所需的知識，他們可能是完成任務(wù)的最佳人選，或至少最具整體觀。但是，隨著組織

31、的發(fā)展，工作任務(wù)會不斷增加，如果他們不授權(quán)，他們將會忙得焦頭爛額，同時又無法盡責(zé)。以下是一些關(guān)于授權(quán)的基本原則：1.讓授權(quán)成為績效評估的一項內(nèi)容。如果你想培養(yǎng)部下勇挑重?fù)?dān)的精神，就讓新任務(wù)成為績效評估的一個目標(biāo)，讓你的部下去努力。這項措施無疑對授權(quán)的實施是非常有利的。2.不要只授責(zé)任，卻不授權(quán)力。要讓責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)力一同授予你的部下，讓他努力去做，并有權(quán)力執(zhí)行和評估。這點非常重要。否則，得到授權(quán)的部下將無法開展工作，最后的成效可想而知。3.要允許出錯，寬容公正。錯誤在所難免，只是不能一再重復(fù)。對部下出的錯，要寬容公正，并主動承擔(dān)責(zé)任，同時給予部下一定的指導(dǎo)和支持。4.不要允許越權(quán)報告，也不要越

32、權(quán)承諾。一旦授權(quán)，要充分尊重被授權(quán)人的權(quán)威。不要因為自己仍然想保留決策權(quán)，而允許甚至鼓勵他人越過被授權(quán)人向你報告，也不要越權(quán)輕易向人作出承諾。5.授權(quán)要掌握員工的個性差別。員工之間的差別是客觀存在的，管理者必須清楚這些差別。有些員工可能很希望承擔(dān)更多的責(zé)任，有的人則會因此而很不高興，并盡可能逃避；有些員工可能已經(jīng)準(zhǔn)備好了承擔(dān)責(zé)任，有些則還沒有。授權(quán)的時候，根據(jù)員工的具體狀況進行授權(quán)，忌諱強制措施。俗話說：強扭的瓜不甜。6.授權(quán)時機的把握。要在有充足的時間、精力和事先準(zhǔn)備的時候授權(quán)；不要在你沒有時問、顧不過來的時候輕率地授權(quán)。同時，也要估計授權(quán)給下屬的責(zé)任的大小，對那些一定完不成的任務(wù)不要授權(quán)。

33、7.謹(jǐn)慎授權(quán)。作為管理者，絕不是什么都能夠授權(quán)的。有些情況下不宜授權(quán)：(1)當(dāng)情況很敏感的時候；(2)當(dāng)風(fēng)險很高的時候；(3)當(dāng)組織的主要骨干都牽涉其中的時候等。7.6 報酬與激勵機制“報酬”和企業(yè)的薪酬概念大致相同，包括工資、福利和其他。工資包括基本工資、獎金和津貼、補貼。基本工資是根據(jù)勞動者所提供的勞動的數(shù)量和質(zhì)量，按事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)付給勞動者的勞動報酬，也可以說工資是勞動力的價格；獎金是對員工超額勞動的報酬；津貼和補貼則是對員工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用額外支出的補償，通常把與生產(chǎn)相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼。工資、獎金、津貼等是直接以貨幣形式

34、支付的報酬。此外，還有包括各種帶薪假期、各種保險、住房補貼、交通補貼等在內(nèi)的問接支付的報酬，稱為福利。對于非營利組織的員工來說，他們到非營利組織工作，往往不僅僅是為了生計，他們還為了某種希望，為了得到精神上的滿足和享受。因此，對他們精神上采取一定的激勵措施也是非常必要和重要的，這也可以算是對非營利組織員工的一種“報酬”。報酬制度的設(shè)計要求公平性、外部平等性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性等。報酬管理受到組織的宗旨、文化的影響，由此而確定組織的報酬管理戰(zhàn)略。根據(jù)報酬管理戰(zhàn)略，確定組織報酬的總體水平，即采用高報酬，中等報酬，還是低報酬等。報酬是組織用以激勵員工的基本因素。非營利組織的專職員工和企業(yè)的職工、

35、政府的公務(wù)員一樣，需要運用報酬機制來調(diào)動其積極性。關(guān)于非營利組織的報酬水平一直是一個有爭議的問題，國內(nèi)外不少人主張應(yīng)維持低薪水平，理由是非營利組織的經(jīng)費主要來自社會捐贈，其財政基礎(chǔ)薄弱，同時人們之所以到非營利組織工作，也愿意犧牲部分經(jīng)濟利益等。但是我們認(rèn)為，作為非營利組織，如果要發(fā)展壯大，必須吸引越來越多的優(yōu)秀人才；如果要較長時間地留住精英，必須有較好的報酬水平。因此我們主張，非營利組織需要提倡“以薪養(yǎng)業(yè)”、“以薪養(yǎng)德”。報酬制度的制定受到外在因素和內(nèi)在因素的影響。(1)外在因素包括：勞動力市場的供需關(guān)系和競爭狀況，地區(qū)和行業(yè)特點與慣例，當(dāng)?shù)厣钏?，國家的法令與法規(guī)等；(2)內(nèi)在因素包括：本

36、組織的活動性質(zhì)與宗旨、組織的運作情況和財務(wù)狀況、組織的管理哲學(xué)等。制定了報酬制度，就確定了每一特定職務(wù)或崗位的具體薪酬水平，每一位員工個人的具體薪酬水平，以及薪酬的支付和提升形式等。制定工資制度是一個有序的過程：(1)需要考察其他非營利組織的工資及報酬水平，選取其中相似組織的若干資料，從中整理出每個職位的最高、最低及平均工資水平，結(jié)合福利待遇，即可作為外部平等性的依據(jù)；(2)研究制定組織的付酬原則和策略。根據(jù)各個崗位的職務(wù)設(shè)計和工作分析，作出職務(wù)評價(即對組織中各個職位的相對價值大小進行評估)；(3)制定詳細的報酬結(jié)構(gòu)，包括工資分級與定薪，工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整等。職務(wù)評價是個復(fù)雜而困難的

37、過程，做好職務(wù)評價是制定合理的報酬體系的關(guān)鍵。所謂職務(wù)評價，就是根據(jù)各種工作中所包含的技能要求、努力程度要求、崗位職責(zé)和工作環(huán)境等因素，對組織中各個職位的相對價值大小進行評估。通過職務(wù)評估確定工作的相對價值，使得不同的職務(wù)之間可以進行比較，并作為設(shè)定工資的基礎(chǔ)。職務(wù)評價的方法有：1.排序法。依據(jù)“工作復(fù)雜程度”等總體指標(biāo)對每個職位的相對價值予以排序。2.分類法。將各種工作與事先設(shè)定的一個標(biāo)準(zhǔn)進行比較，根據(jù)職位的相似性進行分類，通常每類中再分級。3.因素比較法。把工作所需的技能、努力、責(zé)任、工作條件等逐一比較，以加權(quán)的方式綜合，這是一種量化的排序法。4.因素計點法。把多個報酬因素分為若干個等級，

38、按照工作的實際情況，對每個因素的各種情況進行計點，這是一種復(fù)雜的量化職位評價技術(shù)。獎金并不以職務(wù)評價為基礎(chǔ)，而是以階段性的員工績效考核為基礎(chǔ)。獎金反映的是員工近期的、一時性的貢獻與績效。適時的獎金激勵是工資制的有效補充。通過獎金能肯定員工的努力，維持員工的工作熱情，不斷激發(fā)他們的創(chuàng)造性。福利也是報酬的重要組成部分，其形式可以是金錢與實物，也可以是服務(wù)機會與特殊權(quán)利。福利不以員工對于組織的相對價值來評定，也不以員工的當(dāng)前貢獻為基礎(chǔ)。通過福利，滿足的是員工多方面、多層次的需求。經(jīng)常使用的福利類型有：住房福利、交通福利、飲食福利、教育培訓(xùn)福利、醫(yī)療保健福利、離退休福利、帶薪休假、文體旅游、咨詢服務(wù)、

39、其他生活福利等。除了報酬以外，非營利組織有特色的激勵因素在于非金錢、非物質(zhì)的東西，這種激勵是非常重要的。赫茨伯格認(rèn)為非營利組織中除報酬之外最重要的五個激勵因素是：(1)成就感；(2)成就得到肯定；(3)工作本身；(4)責(zé)任感；(5)個人的成長與進步的機會。他的研究表明：激勵員工最重要的辦法是改變工作內(nèi)容，讓工作本身變得更具有挑戰(zhàn)性和激發(fā)性。其具體建議是：減少對員工的控制；增加員工對工作的責(zé)任；在必要的時候重組工作，使之更有意義；擴大員工的自主范圍，讓他們自己決定如何完成工作；增加工作任務(wù)和工作量；讓每個人創(chuàng)造性地設(shè)計自己的工作內(nèi)容，成為該領(lǐng)域的專家。建設(shè)一個良好的組織氛圍和文化，也是激勵機制中

40、不可或缺的部分。組織內(nèi)部的互信、互動、互助和經(jīng)常的溝通，以及民主、透明、公正的管理政策，是激發(fā)員工士氣、形成團隊精神的重要條件，只有在此基礎(chǔ)上才能實行有效的人力資源管理。7.7 培訓(xùn)與管理人員開發(fā)培訓(xùn)是非營利組織適應(yīng)環(huán)境變化、提升員工素質(zhì)、開展能力建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，也是人力資源管理的核心內(nèi)容之一。所謂培訓(xùn)，是指給員工傳授其完成本職工作所必需的知識、技能、能力和態(tài)度的過程。對員工進行培訓(xùn)的主要目的有兩個：一是向員工傳授技能，二是強化組織宗旨并塑造組織文化?！芭嘤?xùn)”與“管理人員開發(fā)”使用的技術(shù)和步驟大致相同，但前者重在提供員工完成當(dāng)前工作所必需的知識技能等，而后者重在為適應(yīng)未來工作對員工提出更高的要

41、求而進行的一項人力資源投資活動。兩者盡管有上述差別，但是在基本步驟和形式等方面大體相同，下面主要以培訓(xùn)為例詳細說明。7.7.1 培訓(xùn)的步驟培訓(xùn)通常包括四個基本步驟：1.培訓(xùn)需求評估。培訓(xùn)的第一個步驟是進行培訓(xùn)需求的評估。培訓(xùn)需求評估有多種方法可以選擇：(1)循環(huán)評估模型是對員工培訓(xùn)需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來滿足周而復(fù)始地評估員工的培訓(xùn)需求；(2)任務(wù)績效評估模型是根據(jù)新員工即將承擔(dān)的工作任務(wù)、對員工的要求來判斷員工的培訓(xùn)需求(利用工作說明和工作規(guī)范)，根據(jù)現(xiàn)有員工的實際績效與目標(biāo)績效水平之間的差異來進行培訓(xùn)需求評估；(3)前瞻性培訓(xùn)需求評估模型是根據(jù)預(yù)期的工作技能，對那些技能不夠充分

42、的員工進行培訓(xùn)。此外，還有諸如與候選培訓(xùn)對象面談、員工行為觀察、問卷調(diào)查、技能測試、過去項目評估、態(tài)度調(diào)查、顧問委員會等方法可以選用。培訓(xùn)需求評估為設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)、制定培訓(xùn)方案提供了明確的方向。2.設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)及計劃。培訓(xùn)的第二個步驟是設(shè)定培訓(xùn)的目標(biāo)及計劃。培訓(xùn)的目標(biāo)應(yīng)著眼于提高技能、傳授知識和強化宗旨上。在培訓(xùn)需求評估的基礎(chǔ)上，擬訂培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃包括長期培訓(xùn)計劃、年度培訓(xùn)計劃和單位培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃中要確定所要采取的培訓(xùn)手段和方法，每個組織可以結(jié)合自身的條件選用多種不同的方法，如講授、演示、研討、視聽技術(shù)、角色扮演(親身實踐)、案例分析、遠距離培訓(xùn)、程序化教學(xué)等等。3.開展培訓(xùn)。培訓(xùn)的第三

43、個步驟是開展培訓(xùn)。培訓(xùn)計劃的實施通常有兩種方式：脫產(chǎn)培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)有利于把新的知識和理念帶入組織，效果也比較好，但是需要員工放下工作，代價比較大，成本比較高，一般適用于較為長期的組織外學(xué)習(xí)，如定點集訓(xùn)、委托代培等；在職培訓(xùn)通常就在組織內(nèi)部進行，雖然效果不及脫產(chǎn)培訓(xùn)明顯，但代價和成本都比較低，主要采用的形式，如接受有經(jīng)驗的員工或上司的訓(xùn)練、助理制、工作輪換等。4.對培訓(xùn)進行評價。培訓(xùn)的第四個步驟是對培訓(xùn)進行評價。對培訓(xùn)的評價可以督促培訓(xùn)質(zhì)量的提高。對培訓(xùn)的評價指的是對在培訓(xùn)中受訓(xùn)者所獲得的知識、技能、態(tài)度等應(yīng)用于工作的程度的評估，即對培訓(xùn)效果的評估。具體來說，所要評價的問題包括：員工的

44、工作行為是否發(fā)生改變?這些變化是否是培訓(xùn)引起的?這些變化是否有助于組織宗旨的實現(xiàn)?下一批受訓(xùn)者在完成相同的培訓(xùn)后是否會發(fā)生相同的變化?7.7.2 培訓(xùn)的形式非營利組織的培訓(xùn)大體分為四種形式：新員工的上崗培訓(xùn)，在職員工的組織內(nèi)培訓(xùn)和外派培訓(xùn)，員工終身教育。1.新員工上崗培訓(xùn)。上崗培訓(xùn)是指為使新員工熟悉組織、適應(yīng)環(huán)境、進人角色，進而掌握基本知識和要領(lǐng)而進行的一系列培訓(xùn)活動，一般在新員工報到后進行。通過新員工上崗培訓(xùn)，有助于新員工進人群體，消除現(xiàn)實沖擊造成的不確定感和焦慮，有助于培養(yǎng)員工對組織的歸屬感。上崗培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：(1)介紹組織的總體情況和宗旨，進行相關(guān)知識教育(組織的宗旨、理念、歷史、

45、特點等，組織的行政程序及內(nèi)外環(huán)境關(guān)系等，組織對員工的要求和員工應(yīng)對組織持有的期望等)；(2)新員工所在部門介紹(部門職能、工作職責(zé)、地點、安全規(guī)定、績效標(biāo)準(zhǔn)、介紹同事等)；(3)舉行座談會，進行思考和討論(圍繞組織宗旨、個人抱負(fù)、工作興趣等)；(4)引見介紹相關(guān)人員，參觀組織；(5)接觸具體的工作環(huán)境和特點；(6)提出問題。最后，要對本次活動作一評估：培訓(xùn)內(nèi)容是否易理解?形式是否有趣、靈活?是否具有激勵效果?成本是否合理?2.在職員工的組織內(nèi)培訓(xùn)。主要通過組織內(nèi)部定期或不定期舉辦的培訓(xùn)，一方面落實工作輪換制度，使員工熟悉不同的工作內(nèi)容、學(xué)習(xí)方法等；另一方面外聘專家到組織，安排集中訓(xùn)練或項目咨詢

46、。3.在職員工的外派培訓(xùn)。外派培訓(xùn)主要分為兩種：一是到正規(guī)的大學(xué)申請獲得學(xué)位，二是參加單一學(xué)科或講座的培訓(xùn)班。外派培訓(xùn)較為系統(tǒng)和規(guī)范，但費用較高，并要離職學(xué)習(xí)。4.員工終身教育。終身教育是時代發(fā)展的需要，對非營利組織來說尤其重要。要求員工以多元方式開展，包括自學(xué)、績效學(xué)習(xí)等，請經(jīng)驗豐富的員工為年輕員工授課也是一種有效的形式。如前所述，管理人員開發(fā)和培訓(xùn)無論在形式上還是在內(nèi)容上都很相似，只是在目的上有所差異。管理人員開發(fā)是指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善目前或未來工作績效的活動，其目的是向管理人員提供勝任其工作的領(lǐng)導(dǎo)技能，當(dāng)然，最終是提高組織的工作績效。管理人員的開發(fā)是相當(dāng)重要的：內(nèi)

47、部提升是管理人才的主要來源，這就需要對這些人經(jīng)過某種開發(fā)活動以使其具備承擔(dān)新工作或未來可能工作的能力；通過幫助現(xiàn)有人員勝任更高職務(wù)，可保證組織的連續(xù)性；幫助管理人員高度認(rèn)同組織宗旨，樹立正確的價值觀和態(tài)度。管理人員開發(fā)的過程和采用的方式類似于培訓(xùn)，這里不再贅述。7.8 員工職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯，從客觀上看，是一個人在其生活中所經(jīng)歷的一系列職位、職務(wù)或職業(yè)的集合或總稱。從主觀來說，是指人的生涯，即一個人一生中的價值觀、為人處世的態(tài)度和動機的變化過程。職業(yè)生涯規(guī)劃，指的是員工通過一定的方式和途徑，對自己的職業(yè)生涯進行規(guī)劃，以實現(xiàn)所選定的職業(yè)目標(biāo)過程。個人職業(yè)生涯的成敗，關(guān)系到個人的自我概念、尊嚴(yán)和

48、滿意感，因此，職業(yè)生涯規(guī)劃很重要。職業(yè)生涯的本質(zhì)就是人們的自我概念與外界環(huán)境的現(xiàn)實合為一體的過程。非營利組織的員工之所以參與非營利組織，或多或少贊同組織的宗旨，他們的個人理想和組織的目標(biāo)比較吻合，非營利組織有義務(wù)最大限度地發(fā)揮員工的能力，并為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和獲得成功職業(yè)的機會。通過組織整體及其活動幫助員工確立職業(yè)生涯規(guī)劃，可以使員工更加堅定自己的信念，在組織的宗旨下努力工作。非營利組織應(yīng)該幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，提供員工制定自己職業(yè)生涯規(guī)劃所需的職業(yè)規(guī)劃模型、信息、條件和指導(dǎo)。引導(dǎo)員工的規(guī)劃與組織的宗旨密切結(jié)合，并與組織的總體戰(zhàn)略相一致。為員工和管理者提供建立

49、職業(yè)生涯規(guī)劃所需要的培訓(xùn)和相應(yīng)的工具等等。非營利組織需要對認(rèn)同組織宗旨的職業(yè)生涯發(fā)展進行管理。這種管理包括三個緯度：(1)橫向，跨越職能邊界的調(diào)動，即工作輪換，有助于擴大員工的專業(yè)技術(shù)知識和經(jīng)歷；(2)縱向，沿著組織的等級層系，跨越等級邊界，獲得職務(wù)的晉升；(3)核心度方向，雖然未獲正式的授職晉升，仍處于較下層級，但是通過某種非正式的聯(lián)系，得以接近組織決策的核心從而增大影響力。本章小結(jié)本章從八個方面介紹了非營利組織的人力資源管理。非營利組織的人力資源管理要比企業(yè)的人力資源管理做起來更困難，因為非營利組織的員工不僅是為了生計而工作，更是為了某種理想而來。非營利組織的人力資源管理和企業(yè)的人力資源管

50、理有很多共同的地方，比如同樣包括招人、用人和留人等環(huán)節(jié)，同樣強調(diào)管理層是人力資源管理的關(guān)鍵、重視員工的錄用、強調(diào)績效評估、需要實行必要的授權(quán)、需要向員工支付報酬并加強激勵機制、需要組織培訓(xùn)等等?？梢哉f在非營利組織人力資源管理的所有方面，都離不開企業(yè)人力資源管理的基本原則。但是，非營利組織不是企業(yè)，它們不以營利為目的，而具有明顯的非營利導(dǎo)向，這就決定了在人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)上，又都同時體現(xiàn)著非營利組織的宗旨和目標(biāo)，體現(xiàn)著組織和員工在基本理想和理念上的共鳴。因此我們說，非營利組織的人力資源管理在形式上類似于企業(yè)的人力資源管理，在實質(zhì)上則區(qū)別于企業(yè)的人力資源管理。關(guān)鍵術(shù)語人力資源管理、有酬員工、

51、工作分析、績效評估、授權(quán)、報酬、職務(wù)評價、獎金和福利、激勵、培訓(xùn)、管理人員開發(fā)復(fù)習(xí)思考題1.非營利組織人力資源管理的主要對象是誰?為什么?2.非營利組織是如何錄用員工的?3.談?wù)勀銓Ψ菭I利組織授權(quán)的看法。4.你認(rèn)為非營利組織是否需要向員工支付較高的報酬，為什么?5.請為你自己做一個職業(yè)生涯規(guī)劃。背景材料中國NGO的人力資源狀況1.資料來源與調(diào)查樣本。改革開放以來，我國的社會結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化和調(diào)整?！靶≌?，大社會”目標(biāo)模式的確立和社會主義市場經(jīng)濟體制的建立為中國NGO的發(fā)展提供了廣闊的空間和發(fā)展機遇。在這一背景下，中國社會團體的數(shù)量由1978年前的6000多個猛增到2000年底的13.6萬

52、個，民辦非企業(yè)單位則從零發(fā)展到10萬個以上(不包括未登記的NGO)。可以說，NGO正成為中國社會經(jīng)濟生活中不可或缺的新角色。清華大學(xué)NGO研究所自成立以來，組織開展的第一個研究項目是“改革開放以來中國NGO基本情況調(diào)查與評價”課題。這是我國首次在全國范圍內(nèi)進行的大規(guī)模NGO調(diào)查。本調(diào)查依據(jù)1998年專利文獻出版社出版的中國社會團體大全、1999年電子工業(yè)出版杜出版的中國社會團體數(shù)據(jù)庫光盤和課題組掌握的少數(shù)其他NGO名錄，總計約500000家。調(diào)查方法采用了多級抽樣方法，調(diào)查方式主要是利用學(xué)生暑假期間以發(fā)送問卷為主，并輔之以郵寄問卷。本次調(diào)查實際發(fā)放問卷10000份，回收1564份，回收率為15.64。其中有效問卷1508份，有效率96.4。由于調(diào)查的回收率較低，因此本次調(diào)查的代表性有一定的局限。又因為目前國內(nèi)還沒有有關(guān)我國NGO總體結(jié)構(gòu)方面的權(quán)威資料，因而也無法對調(diào)查結(jié)果進行加權(quán)修正。以下是本次問卷調(diào)查結(jié)果中關(guān)于人力資源狀況的初步分析。2.人力資源的構(gòu)成。我國NGO的職員包括三個部分，一是專職工作人員，二是兼職工作人員，三是志愿者。從專職工作人員的數(shù)量看(見表71)，在該項有回答的1313家組織中，有6.9的NGO沒有專職人員(雖然它們沒有專職人員，但一般都有兼職人員)；33.5的NGO專職人員為1人4人；38的NGO專職人員為5人9人；而專職人員為10人39人的NGO只占19